王 健

（廈門喬丹發(fā)展有限公司，福建 廈門 361000）

客觀來講，中國的經(jīng)濟(jì)雖然在近些年來飛速發(fā)展，但是經(jīng)濟(jì)體中的民族品牌在世界上與其它知名品牌相比還是顯得十分青澀。但是，還是有很多民族品牌力爭上游渴望在世界的舞臺上能有自己的一席之地。以中國的運動品牌為典型，雖然創(chuàng)立、發(fā)展的時間遠(yuǎn)不及世界級運動品牌，但是以目前的發(fā)展?fàn)顩r來看的確令人稱贊，登上時裝秀、接洽NBA等世界級賽事的舞臺、吸引超級巨星加盟等，這些現(xiàn)象都可以看出民族品牌所散發(fā)的魅力。

一、國內(nèi)運動品牌并購行為分析

雖然還有一部分消費者對本國的運動品牌還沒有達(dá)到高度的認(rèn)可，但是這并不能掩蓋住民族品牌發(fā)展的光芒。那些曾經(jīng)或現(xiàn)在被國人熟知的國際運動品牌，它已成為中國運動品牌旗下的一份子，它們的新紀(jì)元就在中國開始。

FILA作為世界知名的運動品牌，迄今為止已有上百年的歷史，有著濃厚的品牌底蘊與品牌文化。隨著安踏的擴(kuò)張與發(fā)展需求，在2015年以不到6億港元的價格從百麗集團(tuán)手中收購意大利高端運動品牌FILA，成為安踏體育旗下主要面對高端市場的子品牌。

同樣出身于意大利的知名品牌Kappa也有著百年歷史，尤其對一些喜歡流行文化、足球文化的消費者來說，Kappa絕對是他們的首選品牌。正因Kappa所帶有這樣強(qiáng)大的影響力，很快就征服中國消費者，牢牢占領(lǐng)中國運動品牌領(lǐng)域的一席之地。而今，Kappa品牌在國內(nèi)有中國動向體育經(jīng)營，成為洋品牌“本土化”大軍中的一份子。

除以上這些品牌外，還有日本的戶外冰雪品牌PHENIX（中國動向體育）、英國知名品牌UMBRO（美和美創(chuàng)）、西班牙體育裝備品牌JOMA（吉利集團(tuán)）以及英國戶外品牌Sprandi（安踏體育）等中國品牌企業(yè)逐一并購或擁有使用權(quán)。不難看出民族品牌的擴(kuò)軍之戰(zhàn)愈演愈烈，當(dāng)然這也反映出這些中國品牌企業(yè)實力之強(qiáng)。

無論原材料還是技術(shù)，國有品牌其實能做出質(zhì)量更好的服裝。但審美設(shè)計上不能急功近利，與其各種晃眼的國潮設(shè)計，不如踏踏實實做一個自己的民族大眾品牌。對品牌而言收購一家品牌或者掌握該品牌的權(quán)益絕對不是一件小事，事實上被收購的一方遇到瓶頸才選擇這條路以謀求新的局面。這些品牌是面向未來作出新的布局，拿出自己的魄力去迎接新的挑戰(zhàn)。正是這些品牌所需求的方向，才促成并購品牌、購買權(quán)益之舉。

一個品牌的企業(yè)文化的好壞決定著一家企業(yè)的高度，所以在收購時，收購一方首先就要了解被收購一方的企業(yè)文化與品牌底蘊。因為一家擁有百年或是幾十年歷史的品牌自然有著強(qiáng)大、積極的企業(yè)文化，否則不可能存活這么長的時間。所以學(xué)習(xí)他們的企業(yè)文化，有助于完善自己的品牌文化，讓品牌變得更正規(guī)、更專業(yè)。

二、國內(nèi)運動品牌財務(wù)分析——以安踏體育為例

1.公司簡介

安踏現(xiàn)在已經(jīng)成為中國第一，全球第三的運動品牌，據(jù)2020年的財報，整個安踏已經(jīng)營收355.1億元，連續(xù)7年保持增長，創(chuàng)下歷史最高，并且凈利潤首次超越了阿迪達(dá)斯。安踏集團(tuán)一直被丁、王、吳、賴4家所有，其中以丁家占股最多。安踏能成為中國第一大的運動品牌，得益于安踏在不同階段順應(yīng)形勢的成功改革轉(zhuǎn)型。

一是生產(chǎn)加工階段：1994年～2003年。中國是世界生產(chǎn)的大國，許多大的加工企業(yè)試圖從加工商轉(zhuǎn)變到品牌商，但成功者寥寥無幾。

二是品牌批發(fā)階段：2003年～2009年，這個階段大家對安踏品牌的市場認(rèn)可度不高。企業(yè)的營收也大都來自于加盟商。目前中國還有很多品牌正處于這個階段并在做努力的掙扎，大多數(shù)經(jīng)營比較艱難。比較典型的案例有2019年11月25日富貴鳥的退市；從2018年下半年貴人鳥股價的持續(xù)下跌。

三是品牌零售階段：2009年～2013年。目前市場上比較成功的企業(yè)都在品牌上做了大量的投入，并且獲得了一定程度的品牌形象轉(zhuǎn)型和認(rèn)可。比如李寧、安踏、特步、喬丹以及361度等。在這個階段安踏把他的品牌形象和中國運動捆綁在一起。中國消費者越來越重視健康和運動，安踏也跟著享受到了這個趨勢帶來的紅利。

四是標(biāo)志時間：安踏成為中國奧運會體育服裝合作伙伴。2014年至今收購FILA，Descente，KOLON，SPRANDi等高端品牌，完成自己在零售行業(yè)內(nèi)的完整布局。如果在第三階段大家關(guān)注的是品牌，在目前的存量市場下，大家會更加關(guān)注消費者本身，體現(xiàn)更加完整的以人為本的概念。從上面的時間節(jié)點不難看出，目前整個市場對品牌提出了越來越高的要求。從之前的10年一變革，變?yōu)?年一變，3年一變。目前還處在2.0版本的企業(yè)們，如果用同樣的時間完成3.0和4.0的同時迭代，任重而道遠(yuǎn)。

2.安踏財務(wù)管理準(zhǔn)則

企業(yè)管理是以企業(yè)的財務(wù)管理為核心的，企業(yè)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、銷售管理等都要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營需要，且都必須以企業(yè)的財務(wù)管理為核心，保證各項管理之間相互協(xié)調(diào)、相互配套。安踏管理層穩(wěn)定，股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，管理層集中持股，架構(gòu)穩(wěn)定多年。安踏于2007年在香港聯(lián)交所掛牌上市，丁氏家族集中持股，歷史上持股比例穩(wěn)定，一直在60%以上。丁氏家族中的丁世忠擔(dān)任董事會主席、執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，安踏體育已經(jīng)成為國內(nèi)營收規(guī)模和市值最大的運動品牌服飾企業(yè)。

3.安踏財務(wù)管理組織架構(gòu)及職責(zé)

集團(tuán)職能強(qiáng)化的思路。整個財務(wù)體系打破會計主體的限制，按照職能來劃分。在這種情況下，各個職能，比如資金、財務(wù)管理、核算等職能在總部到分/子公司比較清晰地劃分，這樣強(qiáng)化了每一塊職能的專業(yè)性，降低了原分散狀態(tài)下財務(wù)經(jīng)理建立小團(tuán)體、信息過濾、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管得不好的狀況。

本質(zhì)上強(qiáng)化了自上而下的管理，也強(qiáng)化了財務(wù)總監(jiān)的地位和作用，統(tǒng)一了不同職能的管理要求。削弱了下屬經(jīng)理的權(quán)利范圍，深化了他們現(xiàn)有的職能，弱化了分子公司層面的財務(wù)權(quán)利。無論從組織設(shè)置、股權(quán)結(jié)構(gòu)安排等方面都要作出比較理智、周密、合理的基礎(chǔ)性安排，未來公司壯大后的組織結(jié)構(gòu)的演化都是基于創(chuàng)始階段而來，基礎(chǔ)打不好，后患無窮，后期的制度安排根本難以推進(jìn)?？傮w而言，公司較早期是基于信賴的創(chuàng)始人關(guān)系及價值安排（但是這并不是不要制度安排了），后成熟時期是基于規(guī)范化的制度安排。

4.安踏財務(wù)管理成果

從安踏集團(tuán)和阿迪達(dá)斯公布的2020年財報，國牌安踏的凈利潤首次超越了德國品牌阿迪達(dá)斯。安踏集團(tuán)2020年年營收達(dá)到了355.1億元，凈利潤為51.62億元；而阿迪達(dá)斯因受疫情影響，其2020年凈利潤折合人民幣約為33.14億元。

在安踏上市后的10余年里達(dá)到如此成就，其主要原因也歸功于多品牌戰(zhàn)略。安踏不僅走出了國門，還創(chuàng)造了令許多CEO垂涎的豐厚利潤，市值一度超越阿迪達(dá)斯，躋身全球第二。由此，安踏集團(tuán)制定了沖刺“雙千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)。安踏不管在品牌策略執(zhí)行上，還是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變上，若沒有強(qiáng)大的執(zhí)行力和敢于突破的勇氣，想必都無法實現(xiàn)。隨著東京奧運會和2022年北京冬奧會和殘奧會的舉辦，體育運動產(chǎn)業(yè)必然又會迎來新的一輪增長。而2021年即將30歲的安踏，還有漫漫長路要走。

三、安踏收購行為分析

1.安踏收購FILA動因

FILA作為世界知名的運動品牌，迄今為止已有上百年的歷史，有著濃厚的品牌底蘊與品牌文化。2005年，F(xiàn)ILA被香港聯(lián)亞引入中國市場，逐漸開始被中國消費者所熟知。隨著FILA在中國逐漸具有一定的影響力，隨著安踏的擴(kuò)張與發(fā)展需求，在2015年以不到6億港元的價格從百麗集團(tuán)手中收購意大利高端運動品牌FILA，成為安踏體育旗下主要面對高端市場的子品牌。

通過觀察，一些被收購的品牌的確在之后的發(fā)展中呈現(xiàn)“復(fù)蘇”之象，這對品牌而言絕對是好事一件，再利用所簽約的代言人、電商營銷、品牌之間的合作以及自我創(chuàng)新設(shè)計等手段無疑讓這些品牌在中國迎來了第二春。況且品牌與品牌之間激起強(qiáng)大的競爭力，為此各個品牌渾身解數(shù)拿出完美的作品投向市場并迎來好評。自身有了精心的部署與果斷的商業(yè)決策自然促成收益率的上漲。

2.安踏收購FILA的影響

安踏體育堅持以全渠道、多品牌以及單聚焦的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)在已然成為擁有多品牌的體育用品集團(tuán)。安踏的主品牌一直都是定位精準(zhǔn)，堅持做高性價比的大眾品牌，以搶占市場、穩(wěn)固市場地位為主，中高端市場的覆蓋和升級則通過FILA等副品牌去完成。FILA在中國的門店數(shù)量都已經(jīng)達(dá)到1000多家，被安踏收購之后從2014年開始盈利，并實現(xiàn)業(yè)績逐年遞增，至今也完成業(yè)績超越主品牌的輝煌時刻。因此，安踏收購FILA除了拉動集團(tuán)業(yè)績增長之外，子品牌FILA在安踏集團(tuán)當(dāng)中，還有表現(xiàn)出了另一個更具前瞻性的戰(zhàn)略角色，進(jìn)入高端細(xì)分領(lǐng)域的模板，幫助安踏體育打造一流的國際化運動品牌。

安踏收購FILA，看到了一個中國民營企業(yè)走向世界舞臺的決心，說明市場對運動行業(yè)持續(xù)發(fā)展的認(rèn)可；同時也說明安踏的發(fā)展道路有很多值得學(xué)習(xí)的地方，在現(xiàn)階段也反映出過去一段時間安踏做了一系列正確選擇，針對自己的短板不斷布局，不斷修煉。

四、安踏體育國際化分析

1.國際化的必要性

走向國際就是利用國內(nèi)外兩個市場和兩種資源，彌補(bǔ)自身薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，更大程度地參與國際分工和國際市場競爭，市場布局當(dāng)然是要找到適合自己產(chǎn)品和品牌的機(jī)會點和突破口。這個就需要企業(yè)對自己有清晰的認(rèn)識，對海外市場環(huán)境有深入的了解，在“知己知彼”的情況下客觀評估自身實力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方式走出去，組合成所謂“招數(shù)”了。安踏能夠從多重競爭的環(huán)境下脫穎而出，成為運動服飾行業(yè)的佼佼者，與他們在知識產(chǎn)權(quán)的付出有莫大關(guān)系。

安踏一直偏向于中低端產(chǎn)品路線，曾經(jīng)和安踏齊名的有李寧、特步、貴人鳥等品牌，但是，現(xiàn)在安踏體育和這些品牌就拉出了很大的差距，李寧現(xiàn)在的收入僅為安踏的1/5，這不得不讓人佩服安踏戰(zhàn)略的成功。公司的戰(zhàn)略，決定著未來的發(fā)展，正因為安踏走了海外擴(kuò)張之路，才有了今天的安踏。

2.國際化的影響因素

一是國際貿(mào)易是國家之間的貨物交換。國際貿(mào)易使世界各地的消費者都可以購買法國葡萄酒，哥倫比亞咖啡，中國電視機(jī)和德國汽車，等等。國家之間的國際貿(mào)易創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)，價格受到多種因素的影響，例如全球事件、匯率、政治和保護(hù)主義。一個國家的政治變化會影響另一個國家的制造成本和員工工資。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果可能會提高或降低本地消費者日常產(chǎn)品進(jìn)口商品的價格。

二是各國可以通過財政和貨幣政策進(jìn)一步影響匯率。影響貨幣匯率的政策可能導(dǎo)致分歧。一個國家可能認(rèn)為另一個國家正在故意操縱其貨幣以獲得貿(mào)易優(yōu)勢。當(dāng)兩個或多個國家（例如美國和中國）存在分歧或沖突時，它將影響國際貿(mào)易，進(jìn)而會影響每個國家的匯率。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對如何解決決定進(jìn)口商品價格的貨幣波動持不同意見。

3.國際化的策略

以技術(shù)商品為標(biāo)的，在不威脅目標(biāo)市場國際主權(quán)利益的情況下，繞過貿(mào)易壁壘，促進(jìn)其技術(shù)水平和社會生產(chǎn)力水平的提高。充分利用無形資產(chǎn)，使其利潤最大化，節(jié)省了貿(mào)易型進(jìn)入條件下的有關(guān)經(jīng)營費用。為企業(yè)品牌建立提供了一種經(jīng)濟(jì)高效的全新路徑。中國企業(yè)進(jìn)軍國際市場可以選擇“戰(zhàn)略合作”的方式，其中，以馬云的阿里集團(tuán)為代表。2015年9月，阿里巴巴集團(tuán)正式對外宣布成立由阿里控股的阿里體育集團(tuán)。又比如TCL和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)品牌可以長期共享，但風(fēng)險也很大，不過從長遠(yuǎn)來看，還是需要最終推出自己的品牌。

美的集團(tuán)是中國家電企業(yè)的頭牌之一，在國內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的高忠誠度客戶群，但之前一直是圍繞家電這一主營業(yè)務(wù)持續(xù)改善自身的競爭力，國際品牌知名度也不高。但是，美的是中國企業(yè)中較擅長開展國際并購的企業(yè)。與東芝從合資開始，到收購埃及Miraco，再到完成對東芝白電的并購，好戲一出接一出?；蛟S收購德國KUKA更將成為中資實力企業(yè)并購優(yōu)勢境外企業(yè)新的范本。

一般而言，中國企業(yè)布局國際市場可以先定個“大目標(biāo)”，然后走“農(nóng)村包圍城市”路線，簡單來說就是先進(jìn)入不發(fā)達(dá)的區(qū)域，推廣自家品牌，循序漸進(jìn)地進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。這方法付出較低的成本，就可以短期內(nèi)達(dá)到提高企業(yè)在國際市場上的品牌信譽度和品牌形象。但也有不利的一面，這種步步為營的策略并不有助于擴(kuò)展，因為在一個不發(fā)達(dá)的國家市場創(chuàng)下的業(yè)績，無法擴(kuò)散到其他國家。

五、結(jié)語

中國企業(yè)國際化一直都是在摸索階段，目前走得較為成功的企業(yè)不多，但可以借鑒他們目前的經(jīng)驗，總結(jié)模式。隨著越來越多的中國企業(yè)開始在海外搞起了自主品牌營銷，安踏企業(yè)也以一種嶄新的面貌示以國際消費者。有跟國外公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打市場的，有拼命搞本土化的，但所有“招數(shù)”皆是萬變不離其宗，想要把自己的產(chǎn)品賣出去，首先要讓產(chǎn)品的質(zhì)量得到認(rèn)可，甚至是超過國外的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)要積極投身到“中國制造2025”的布局當(dāng)中，充分發(fā)揮信息化對傳統(tǒng)制造業(yè)的改造和推動作用，通過信息化開展自主創(chuàng)新，加大投入、加強(qiáng)研究和加快發(fā)展。