郝偉華

（青島能源華潤燃氣有限公司，山東 青島 266035）

目前，我國企業(yè)中業(yè)財融合理論模式的應用尚處于初級的探索發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比，仍然存在較大差距，導致企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著各種各樣的問題。因此，企業(yè)要重視業(yè)財融合對內(nèi)部控制管理的作用，加強應用與實踐，使企業(yè)的內(nèi)部控制質(zhì)量得到更好的發(fā)展。

一、業(yè)財融合與內(nèi)部控制概述

1.業(yè)財融合

業(yè)財融合作為企業(yè)提高自身管理水平的重要因素，具有積極的作用。在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中會計管理在實踐、理論方面都有不同程度的發(fā)展和創(chuàng)新，管理工具和管理模式相較于以往也有明顯的提升與進步，業(yè)財融合即為管理模式創(chuàng)新的表現(xiàn)之一。以往的財務活動中，通常只包括對后期業(yè)務的核算結(jié)果，以便分析出對整體經(jīng)濟效益產(chǎn)生的相關(guān)影響，而對業(yè)務活動前期是否對經(jīng)濟效益產(chǎn)生相關(guān)的貢獻值并不在意。業(yè)財融合的作用便在于能夠在會計管理中充分發(fā)揮積極作用，查找出影響業(yè)務活動的本源，并通過利用科學合理的財務思維，借助各種各樣的財務工具將業(yè)務活動的每一個不同階段分別做出提前預測，并分析不同階段的結(jié)果和過程，為保障各項業(yè)務活動的順利展開提供有力支撐。

2.內(nèi)部控制

企業(yè)的正常發(fā)展，離不開內(nèi)部質(zhì)量體系的建立，因而企業(yè)的重點也應落在質(zhì)量控制體系是否有效落實到位，能否充分發(fā)揮其重要作用。企業(yè)重視內(nèi)部控制體系的建立，目的在于將內(nèi)部控制信息有效展示出來，若財務報告質(zhì)量相對較高，該企業(yè)的經(jīng)濟效益以及盈利能力也就愈強。從中可以得出，規(guī)模大、發(fā)展好的企業(yè)更愿意展示其內(nèi)部控制的相關(guān)真實信息，因為內(nèi)部控制質(zhì)量的高低決定了財務文件的可靠程度。若企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量較差，財務的文件真實性、可靠性相應就會有所降低，企業(yè)也就更容易發(fā)生財務危機[1]。

3.業(yè)財融合與內(nèi)部控制融合建設

內(nèi)部控制的作用在于衡量、提高企業(yè)內(nèi)部的整體運作效率，并相應的通過內(nèi)控的自我評估模式以及相關(guān)考核模式對有可能造成組織目標風險的因素予以有效的排除，為企業(yè)高效發(fā)展提供相應的制度標準，同時為企業(yè)發(fā)展提供支持與依據(jù)。內(nèi)部控制質(zhì)量能夠有效反映出企業(yè)內(nèi)部控制的管理制度的建設成果。一般來說，內(nèi)部控制制度的建設涉及的范圍較廣，包括企業(yè)內(nèi)部各方面的業(yè)務與活動。業(yè)財融合模式主要強調(diào)業(yè)務活動與財務活動的融合，業(yè)財融合的優(yōu)勢在于能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部各種活動的事前、事中與事后的所有事項結(jié)合起來，全方位的對數(shù)據(jù)進行衡量、實現(xiàn)財務的有效控制。進而將企業(yè)內(nèi)部控制制度提升到對企業(yè)的預算和管控。業(yè)財融合能夠有效將財務活動提前進行預測，并將數(shù)據(jù)信息反饋給相關(guān)的工作人員，幫助企業(yè)工作人員提高決策的科學性與合理性，進而避免業(yè)務活動中出現(xiàn)的風險，造成重大的經(jīng)濟損失。除此之外，信息之間得到有效交流和溝通能夠架構(gòu)起良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，從而為企業(yè)營造良好和諧的經(jīng)營環(huán)境。業(yè)財融合模式的實施，使得企業(yè)內(nèi)部人員不再是獨立的個體，而是相互配合、共同合作的共同體。因而要求企業(yè)員工不僅要對自身業(yè)務相當熟悉、更要適當了解其他部門的業(yè)務流程，有助于提升內(nèi)部控制的建設質(zhì)量的提升。所以，業(yè)財融合在企業(yè)發(fā)展過程中應對內(nèi)控體系建設有重要的作用，良好的內(nèi)部控制更能提高部門間信息的溝通與交流，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

二、業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量存在的問題

1.財務信息失真

多數(shù)的企業(yè)運營數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在發(fā)展過程中會涉及到眾多的管理系統(tǒng)，而系統(tǒng)軟件的設計方式、思路往往僅滿足本部門的管理需求。而有些業(yè)務的相關(guān)數(shù)據(jù)無法通過管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理所需要的財務數(shù)據(jù)，造成了企業(yè)財務、業(yè)務部門無法高效融合，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間缺乏共享渠道與機制。在業(yè)財?shù)南嚓P(guān)口徑對接上缺乏相應的規(guī)范與原則，整體業(yè)務流程缺乏有效管理，追溯無源。當業(yè)務部門向財務部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)報表時，財務部門往往無法對數(shù)據(jù)形成符合要求的報表進行披露，因而需要對有關(guān)數(shù)據(jù)進行二次的加工與處理。但又會出現(xiàn)業(yè)務部門對財務部門提供的輔助數(shù)據(jù)認可度較低的情況，整個操作流程雙方難以達成共識，造成財務信息數(shù)據(jù)失真。使得整個管理決策無法發(fā)揮積極作用，對于事前、事中以及事后的管理更無法落到實處，為企業(yè)內(nèi)部控制管理增加了難度。

2.風險評估機制不完善

企業(yè)若想提高內(nèi)部管理控制質(zhì)量就需要重視業(yè)財融合管理模式的使用以及重視內(nèi)部控制環(huán)境的作用。內(nèi)部控制環(huán)境是實現(xiàn)業(yè)財融合與內(nèi)部控制質(zhì)量的基礎(chǔ)，與此同時，內(nèi)部控制環(huán)境質(zhì)量的好壞直接影響著業(yè)財融合實施的范圍。目前，我國大多數(shù)的企業(yè)對于內(nèi)部環(huán)境沒有相應的重視程度，缺乏完善的內(nèi)部環(huán)境控制體系，業(yè)財融合模式的開展仍缺乏相應的制度支撐。彼此之間信息的不對稱造成企業(yè)發(fā)展面臨更多的問題和挑戰(zhàn)，例如，職責劃分不明確、主要崗位由親信擔任，企業(yè)整體規(guī)劃缺乏完善的制度約束以及監(jiān)管制度。除此之外，盡管部分企業(yè)內(nèi)部存在審計部門，但權(quán)責有限且受到領(lǐng)導管理者的制約與管理，無法獨立自主的完成企業(yè)內(nèi)部的審計工作，審計部門價值無法有效發(fā)揮出積極作用。風險評估機制是需要詳細的劃分出企業(yè)將面臨的可能風險要素，因此，企業(yè)要重視風險評估機制的建立，進而能夠有效判斷出企業(yè)在發(fā)展中能夠承受的最大風險范圍。將業(yè)財融合模式依照財務的相關(guān)指標對企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務活動進行準確評估，能夠提前判斷風險，降低風險可能發(fā)生的概率。

3.部門信息溝通存在壁壘

現(xiàn)代化的信息時代，技術(shù)不斷發(fā)展不僅改變著信息的內(nèi)外部的傳遞方式，更能改變企業(yè)發(fā)展過程中的工作效率。業(yè)財融合的模式能夠促進企業(yè)部門之間的業(yè)務交流。從客觀角度來看，業(yè)財融合能夠有效建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，并使部門之間形成良好的信息交流平臺。平臺若要發(fā)揮真正的作用，需要相關(guān)體制機制的建立以及各部門的員工的配合。與此同時，與企業(yè)的風險防范能力相結(jié)合，相應制定合理的風險應對措施，使企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生風險的可能性降低到可控范圍內(nèi)，維護企業(yè)的正常運營工作[2]。

4.部門工作目標不一致，參與性降低

在企業(yè)中，業(yè)務部門關(guān)注的重點在于相關(guān)業(yè)務指標是否能夠順利完成，對于業(yè)務活動開展期間內(nèi)的投資、營銷以及運維情況并不重視。財務部分的重點核心內(nèi)容在于對企業(yè)進行完善的價值管理，在企業(yè)日常的管理工作中對于財務狀況更加注重。此時，兩個部門工作目標出現(xiàn)了嚴重的分歧與差異，極易造成目標不統(tǒng)一的情況發(fā)生。除此之外，業(yè)務部門為達到效益的最大化，進而完成相關(guān)的工作指標，常常會利用一些不實的信息，使得工作指標表面呈現(xiàn)完成的狀態(tài)，實際卻可能存在問題。而財務部門的工作需要針對企業(yè)發(fā)展中可能面臨的風險及時作出判斷并作出有效的管理和控制，因此，為能防范企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中可能面臨的風險，財務部門則需要真實有效的數(shù)據(jù)信息。若在此時，企業(yè)的管理和控制無法使財務與業(yè)務部門達成有效的平衡，企業(yè)的發(fā)展將舉步維艱。

另外，以往的財務工作內(nèi)容簡單，結(jié)構(gòu)單一，重復性強。而業(yè)財融合模式則要求財務人員能夠模糊職業(yè)的角色，與各業(yè)務部門加強溝通與交流，進而了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務的流程走向，提升財務管理價值。業(yè)務部門的習慣性思維導致忽視財務知識，兩部門間的合作性較差，面對業(yè)財融合的發(fā)展要求，都存在一定的抵觸心理。

5.管理體系缺乏認知，人員專業(yè)素質(zhì)有待提高

經(jīng)濟發(fā)展形勢日漸復雜，企業(yè)內(nèi)部控制機制的改革有了良好的環(huán)境。因而，在財務管理中需要注重融會貫通，掌握財務工作實際工作流程，并通過合理的管理方式，使業(yè)務部門與財務部門能夠和諧高效發(fā)展。但在發(fā)展的過程中，仍然存在對業(yè)財融合模式理解不全面、認識不夠深入，整個管理體系的建立缺乏認知能力，進而導致企業(yè)內(nèi)部控制存在問題與弊端。業(yè)財融合下的內(nèi)部控制管理體系相較于以往的管理模式，體現(xiàn)為涉及范圍更加全面，體系更加完善，因而加強了財務與業(yè)務的有效融合。但是多數(shù)的企業(yè)財務部門人員缺乏對整體環(huán)境的感知能力，個人專業(yè)素質(zhì)以及綜合素質(zhì)的提升有待改善，甚至存在心理調(diào)節(jié)能力弱的問題。在數(shù)據(jù)發(fā)展的大環(huán)境下，未能及時樹立正確的業(yè)財融合管理工作的相關(guān)概念，對相關(guān)新知識點與技能掌握不夠熟練，進而極易造成企業(yè)在進行業(yè)財融合模式的改革過程中發(fā)生管理的風險，降低了企業(yè)內(nèi)部管理控制的質(zhì)量。

三、業(yè)財融合下企業(yè)提高內(nèi)部控制質(zhì)量的對策

1.建立健全監(jiān)督考核機制

企業(yè)發(fā)展若要建立完善的內(nèi)控體系、保證優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境，一方面，需要構(gòu)建內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)，再合理分配股東的股東比例，使企業(yè)內(nèi)部能夠有效運轉(zhuǎn)。另一方面，要對企業(yè)內(nèi)部各個層級的工作內(nèi)容進行明確的劃分，使得權(quán)責明確。在企業(yè)領(lǐng)導階層，要確立管理股東、中層管理人員的責任與義務，并建立董事會對管理層級進行有效監(jiān)督，并對股東以及中層管理人員的工作及時進行監(jiān)管和評價。另外，需要注意的是，要在企業(yè)內(nèi)部設立相關(guān)審計部門，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的作用，由審計部門負責企業(yè)內(nèi)部管理的工作質(zhì)量，并監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部發(fā)展、運轉(zhuǎn)情況，不斷提高企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量[3]。

2.注重內(nèi)部控制質(zhì)量考評

企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的高低不僅僅取決于擁有內(nèi)控制度，更要求企業(yè)對自身的內(nèi)部控制質(zhì)量及時作出相應的考評機制。之所以要對內(nèi)部控制質(zhì)量作出考評，是因為如果企業(yè)內(nèi)部的控制質(zhì)量未達到相關(guān)的要求，則該公司所公布、披露的財務信息狀況很有可能存在問題，例如質(zhì)量不高等情況。內(nèi)部控制質(zhì)量的考評需要以五大要素作為根本，并依據(jù)COSO委員會以及我國財政部門頒布的評價標準，設計出具有科學性、合理性的企業(yè)內(nèi)部控制的評價體系。上述措施不僅能夠幫助政府及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制質(zhì)量較低的企業(yè)，進而有效提高政府的監(jiān)督管理能力，更能幫助企業(yè)高層管理人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，從而有效提高財務信息的管理質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)管理制度，提高企業(yè)的潛在價值[4]。

3.加大綜合型人才培養(yǎng)力度

企業(yè)員工對于提高企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量具有重要的作用。在業(yè)財融合模式的影響下，企業(yè)內(nèi)部的各部門員工都需要不同程度的提高自身的綜合素養(yǎng)。財務部門的工作人員要既需要對財務知識進行有效掌握，更要對其他相關(guān)技術(shù)知識進行了解。加強企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量并非只需要財務部門作出積極的改變，企業(yè)其他部門也需要保證掌握自身業(yè)務能力的同時，加強拓展知識、業(yè)務能力范圍。企業(yè)在掌握相關(guān)業(yè)務能力活動的基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)并控制在發(fā)展過程中可能遇到的風險，提高內(nèi)部控制質(zhì)量管理水平。因而，企業(yè)需要為員工建立合理的溝通平臺，擴大內(nèi)部員工溝通與交流的范圍，從而使交流信息在企業(yè)內(nèi)部能夠有效的傳輸，避免人員調(diào)動或者業(yè)務變更而出現(xiàn)信息脫節(jié)斷層，致使決策出現(xiàn)嚴重失誤。與此同時，企業(yè)應積極建立優(yōu)質(zhì)的業(yè)財融合隊伍，員工既要對自身負責范圍有清晰認知，更要對其他內(nèi)容有全方位認知。除此之外，企業(yè)更可以選派優(yōu)秀人才組建專門的業(yè)財融合部分，對業(yè)財融合工作進行單獨運營，加強部門內(nèi)部人員的專業(yè)培訓工作，組織專業(yè)知識講座、邀請業(yè)內(nèi)專家進行業(yè)財融合專業(yè)技能的培訓，進而提高部門整體人員素質(zhì)，從而加強企業(yè)業(yè)財融合模式的管理工作有效落實。

4.搭建信息體系，完善績效考核制度

一方面，企業(yè)在內(nèi)部控制點建設中有效推動業(yè)財?shù)娜诤?，需要企業(yè)重視信息化管理手段的高效應用，通過完善信息技術(shù)系統(tǒng)，進而建立有效的信息共享模式。依據(jù)數(shù)據(jù)信息，建立業(yè)財融合的信息管理體系，通過系統(tǒng)的業(yè)務流程和工作方式，將業(yè)務數(shù)據(jù)及時、有效的進行填報與披露，使財務管理系統(tǒng)愈加完善，向業(yè)財融合模式發(fā)展與轉(zhuǎn)變。與此同時，業(yè)財融合模式的重點不僅僅是信息系統(tǒng)對內(nèi)部資料進行處理，更重要的是對企業(yè)的內(nèi)部決策和外部所形成的報告信息進行充分合理分析，進而加強客戶、監(jiān)督者、企業(yè)供應商之間的有效溝通與交流。另一方面，企業(yè)需要完善績效考核機制，有效解決財務與業(yè)務目標不一致的問題，尋找業(yè)務與財務效益的平衡點。使業(yè)務指標不再成為企業(yè)提高運營效益的唯一途徑和標準。積極利用財務對信息數(shù)據(jù)的評估作為指導相關(guān)業(yè)務活動，并能夠積極依據(jù)業(yè)務活動實現(xiàn)財務的有效管理。財務部門進行績效考核時，以業(yè)務指標作為參考依據(jù)，業(yè)務部門進行績效考核時，可以將業(yè)務部門的業(yè)績指標與財務效益進行融合，并進行綜合的考量。

5.強調(diào)全局意識，有效控制預算成本

企業(yè)發(fā)展中的重要價值創(chuàng)造部門，便在于業(yè)務部門與財務部門。因此，更要強調(diào)兩者部門在發(fā)展過程中能夠以全局利益為出發(fā)點，形成具有戰(zhàn)略意義的發(fā)展模式，雙方部門能夠加強深入合作的能力。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定應積極引入財務數(shù)據(jù)信息，依照提取的相關(guān)財務信息分析相關(guān)的發(fā)展目標，將企業(yè)資源進行合理分配。在實際的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)能夠促進業(yè)務部門和財務部門的團結(jié)協(xié)作能力，進而在經(jīng)營過程中實現(xiàn)低成本的采購，精準度高的營銷費用投入以及完善的產(chǎn)品分析等。推動企業(yè)發(fā)展的同時提高在行業(yè)當中的競爭力[5]。

通常情況下，企業(yè)有效引入業(yè)財融合模式后，其企業(yè)預算包含了企業(yè)管理系統(tǒng)的全方位、全過程以及全員進行參與的管理模式。另外，還需要將業(yè)務部門以及財務部門進行有效的結(jié)合，形成輔助的預算管理，完善數(shù)據(jù)采集模式，有效擴大采集范圍。財務部門可以將目標任務分解，例如將年度目標分解為月度目標，進而有效與考核機制相對接。除此之外，有效建立經(jīng)營數(shù)據(jù)化的信息管理臺賬，并進行實時數(shù)據(jù)通報。采用定期召開預算成本分析會議的方式，結(jié)合業(yè)務部門提供相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息，對整體經(jīng)營狀況做出具體分析，并提出相應預警提示，能及時調(diào)整預算的差異，發(fā)揮預算的最大實用性水平。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)的發(fā)展離不開內(nèi)部管理控制，而提高內(nèi)部管理質(zhì)量的方式則需要順應信息時代的發(fā)展，通過借助先進的技術(shù)信息，有效將業(yè)財融合模式與內(nèi)部控制貫通在一起，使企業(yè)各部門之間能夠形成有效的溝通與交流，進而形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，建立健全相關(guān)監(jiān)督考核機制，培養(yǎng)專業(yè)的、綜合性的全能型人才，通過專業(yè)的培訓制度形成高水平的業(yè)財融合團隊，推動企業(yè)的高效、健康發(fā)展。