文｜陶心怡

靠“大店模式”的宜家，正在對門店業(yè)務(wù)進行調(diào)整。去年3月，宜家小型商場在上海市楊浦區(qū)開業(yè)，為了迎合楊浦商場周邊多親子家庭的特點，該店還增加了很多親子元素，并且，這是宜家首次進駐購物中心；去年7 月，宜家中國城市中心店落地，為滿足門店周圍白領(lǐng)的需求，該門店還特地升級了餐飲業(yè)務(wù)；今年8 月，宜家2022 財年業(yè)務(wù)發(fā)展計劃正式提出，企業(yè)關(guān)于中國市場的“未來+”戰(zhàn)略公布，宜家“未來家體驗空間”也正式落地。

從郊區(qū)大店到新式未來店，家具城頂流玩家宜家的思路正在發(fā)生改變。這或許意味著，未來宜家很可能通過升級現(xiàn)有商場、嘗試小型市中心門店和小型商場等新商場模式進行擴張，并且可以預(yù)見的是，如果宜家未來店的轉(zhuǎn)型收益可觀，傳統(tǒng)宜家的商業(yè)業(yè)態(tài)也將隨之改變。但是，宜家未來店真能如它所愿，成為家具城轉(zhuǎn)型的最優(yōu)解嗎？

未來店確有亮點

宜家的成功秘訣，大致可歸納為營銷和產(chǎn)品雙驅(qū)動。早期宜家通過餐廳，向“家居+餐飲”模式轉(zhuǎn)型，宜家餐廳通常位于路線中間點與出口處，位于中部的宜家餐廳主要是為了強化產(chǎn)品物美價廉的形象，希望顧客將平價食物的印象代入到家具中，同時提供思考購買決策和短暫休憩的場所。根據(jù)由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼提出的“峰終定律”顯示，在一次體驗中，人通常只根據(jù)情緒高峰和結(jié)束時的感受來評價這次體驗，而其他過程中體驗的比重通常會被忽視，宜家餐廳的任務(wù)就是將末尾體驗中枯燥的排隊和走路過程替換為冰激凌、肉丸等廉價美味，為良好的終端體驗強化記憶點。這種體驗經(jīng)濟下的實踐創(chuàng)新，后來被證明是正確的。

在宜家未來店，這兩種模式被進一步強化。以廣為人知的宜家餐廳為例，在宜家未來店，用餐區(qū)域被進一步擴大，在標(biāo)配的宜家餐廳外新增了街頭小吃實驗室、手作美食實驗室和輕享甜品實驗室三個區(qū)域。與此同時，宜家開始注重于社交場景的打造。從開設(shè)日光社交廣場、懸浮共享廣場和自然休憩廣場等社交場景，到推出手作共創(chuàng)工坊、靈感共創(chuàng)工坊、美食共創(chuàng)沙龍等工坊，再到增添兒童游樂區(qū)和戶外托管場所，宜家正為強化鋒點和終點體驗持續(xù)發(fā)力。

回歸到產(chǎn)品設(shè)計上，宜家以臨場感為核心的樣板間設(shè)計模式，也在未來店中得到擴張與細化。紅星美凱龍等傳統(tǒng)家具玩家，通常采用店鋪加盟的形式，受店鋪空間和供應(yīng)鏈的制約，每一家店鋪普遍集中售賣如瓷磚、桌椅等特定家具，這些為了節(jié)約空間而相互堆疊的“元件家具”，在消費者眼中通常會回歸產(chǎn)品客觀層面的設(shè)計和價格，很難提供心理層面的臨場感。換句話說，在產(chǎn)品被集中排列甚至堆積的家具市場中，家具之間不再具有差異與獨特性，購買過程中也更容易厭倦，雖然更集中的產(chǎn)品能夠方便消費者進行選擇，但事實上，大部分消費行為都是受一時的情感驅(qū)使，而非客觀比較下的決策。這里要著重強調(diào)一個詞：家具的臨場感（在選購家具時，消費者往往會想象家具放在屋內(nèi)的模樣）。在宜家，這種呈現(xiàn)方式是無處不在的樣板間，樣板間雖然在家具店鋪內(nèi)是一種普遍的呈現(xiàn)形式，但由于店面大小和成本的限制，一家家具店通常只有一兩個設(shè)計簡單的樣板間。但是，宜家在未來店中將樣板間增加到63 間，樣板間的定位也變得更多元而有針對性，其中包含客廳、廚房、臥室等多種生活場景，通過住宅實景的展現(xiàn)方式，對消費者的需求和情感觸及更為精確。這也解釋了為什么老顧客逛宜家未來店會變得迷茫，同時也為部分顧客所詬病，其原因是場景層次和復(fù)雜度較之前的店面被大幅加強，在一定程度上隔絕了一些只是為了逛、而不買的顧客。

革新效果仍未可知

宜家未來店本質(zhì)上是基于產(chǎn)品+營銷雙輪模式的延伸，并不是顛覆式創(chuàng)新。在宜家的傳統(tǒng)設(shè)計中，“迷宮式”動線導(dǎo)覽一直是店面的特點，只要跟隨明黃色的“導(dǎo)線”，消費者就能夠依次走完客廳、臥室、廚房等主區(qū)域，直至到達出口。在這種購物指引下，復(fù)雜的分區(qū)變得清晰，原本不在購物清單中的產(chǎn)品也將被勾起消費欲望。

在宜家未來店，動線不再是單線式設(shè)計，而是直接指向目標(biāo)區(qū)域，通過不同主題進行劃分。宜家的這次改變，一方面是為具有明確購物目標(biāo)的消費者考量，幫助他們更快找到目標(biāo)；另一方面，是考慮到宜家龐大的店鋪面積，為不愿全部游覽的顧客節(jié)省體力。問題是單線程的動線姑且能做到清晰準(zhǔn)確，但指向不同主題的多線程的動線，由于宜家9000 多種的產(chǎn)品品類和63 個樣板間的大型空間，以及新增的各類使用設(shè)施，很難不使消費者感到雜亂，在迷失的指引中降低購物體驗。

宜家讓人吐槽的，并不只是線程方式的變革。在未來店之外，今年宜家的多項計劃都出人意料，其一，涉水房產(chǎn)業(yè)務(wù)。今年7 月，宜家打造的長沙薈聚商業(yè)綜合體項目正式開業(yè)，其中包含了購物中心、宜家商場和商務(wù)公寓，除了住宅樓，公共生活空間和工作空間都由宜家合作設(shè)計。這一點，我們從紅星美凱龍成立的紅星地產(chǎn)能看出端倪。作為地產(chǎn)下游的家居企業(yè)宜家，大抵是希望借鑒成功競爭對手經(jīng)驗，依托龐大的用戶群體和受到市場認(rèn)可的樣板間設(shè)計，嘗試新的玩法；其二，傳統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)型。宜家特色的紙質(zhì)產(chǎn)品目錄宣布今年停止印刷，早在1951年，宜家就開始采用目錄郵購的方式進行宣傳和銷售家居產(chǎn)品，據(jù)不完全統(tǒng)計，宜家產(chǎn)品目錄每年的印刷量已超過兩億冊，原本用于這項投入的資金被強行轉(zhuǎn)化成線上服務(wù)，包括更新宜家網(wǎng)站和APP；其三，數(shù)字化布局邏輯。今年3 月，宜家測試上線宜家可購物微信小程序；5月，宜家天貓旗艦店擴大覆蓋范圍，由之前的江浙滬皖地區(qū)拓展至301 個城市和地區(qū)。除此之外，宜家今年還首次參加了天貓“6·18”購物節(jié)，并于7 月中旬與天貓聯(lián)合打造了首個宜家超級品牌日。

從宜家未來店的改造到多項新業(yè)務(wù)的試水，我們所熟悉的宜家的確“沒內(nèi)味了”。

宜家的“小心思”

大象轉(zhuǎn)身，總有原因，宜家也不例外。據(jù)相關(guān)調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，宜家自2015 年后，營收增速開始出現(xiàn)明顯的疲軟態(tài)勢。與此同時，來自紅星美凱龍等中國本土品牌的競爭壓力也不小，新玩家也在跑步進場，比如宜家在日本市場最大的競爭對手NITORI，也宣布了新的中國市場計劃。？

早在上世紀(jì)70 年代，意圖拓展海外市場的宜家就與三井物產(chǎn)、東急百貨合資在日本開設(shè)了兩家門店，不料瀕臨破產(chǎn)的NITORI開啟了飛速轉(zhuǎn)型，市場擠壓下宜家不得已退出了日本市場。在那之后，在日本市場兩進兩出的宜家，在2006 年才建立了首家店面，截至到去年6 月，宜家門店僅有10 家，在已超500家門店的NITORI面前毫無優(yōu)勢。雖然NITORI去年才宣布中國市場計劃，但早在2014 年，企業(yè)就已經(jīng)入局中國。并且，NITORI在線上渠道的布局，也快了宜家一步。

2015 年，NITORI 就已經(jīng)入駐了淘寶，并在去年開啟了京東直營店，與京東倉配物流合作提供線下提貨服務(wù)?；乜匆思?，雖然在2008 年就提出開展電商業(yè)務(wù)，卻被創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德否決，直到2016 年，宜家才開始試水電商，但顧客在網(wǎng)上下單后，仍需到店內(nèi)自主提貨，顯然與國內(nèi)用戶的需求脫節(jié)。再看NITORI，由于在日本已經(jīng)建立了成熟的商業(yè)體系，企業(yè)通過自建物流體系、提升供應(yīng)鏈效率、高效更新SKU 等方式已經(jīng)保證產(chǎn)品的極致性價比，雖然宜家多年的中國市場份額也不容忽視，但不可否認(rèn)的是，近幾年，宜家在消費者心中的形象正在發(fā)生改變。

最初宣傳高性價比、北歐風(fēng)的宜家定位逐年尷尬，企業(yè)的低價位家具品類齊全卻缺乏特點，高價位產(chǎn)品質(zhì)量不如高端家具品牌，因其好拆卸，質(zhì)量處于平均線的特點，讓宜家的產(chǎn)品逐漸淪為租房過渡的選擇，這也解釋了為什么宜家在高頻單價低的小件消費要遠遠高于低頻單價高的大件消費。由此可以理解為什么宜家急于轉(zhuǎn)型，是為了防止下一個“宜家”的出現(xiàn)。