姚鳳

非常感謝領(lǐng)導(dǎo)們給我這個機(jī)會和校長們以及未來的校長們分享我的校長成長感受和學(xué)校發(fā)展的點(diǎn)滴體驗(yàn)，我的交流呈現(xiàn)的是個人校長崗位上的實(shí)踐體驗(yàn)，更多的是折射閔行很多像我一樣的校長們的共同思考和探索。

我想先從本人的校長史說起，那就是三個詞：扎根、實(shí)踐、探索。扎根指的是我在成為正職校長前有機(jī)會作為中層管理人員體驗(yàn)了一校多區(qū)的浸潤扎根，而我的正職校長崗位經(jīng)歷了一所農(nóng)村新學(xué)校的創(chuàng)辦實(shí)踐和一所百年老校的傳承探索。在這個崗位的變遷過程中，慶幸的是局里也給我提供了很多從區(qū)里、市里到全國級的校長專業(yè)培訓(xùn)平臺，讓我有機(jī)會在各個層面的培訓(xùn)中學(xué)習(xí)校長崗位的標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)性，讓我有機(jī)會學(xué)以致用，讓我有機(jī)會在兩所截然不同的學(xué)校發(fā)展中慢慢明晰校長與學(xué)校發(fā)展的關(guān)系。

經(jīng)歷了馬橋這樣一所新開辦學(xué)校的初期探索，我覺得新校是一本只有書名的新書，需要校長不斷解讀書名，去書寫篇章結(jié)構(gòu)。我記得當(dāng)時2012年教育部對于依法治校相當(dāng)重視，相繼出臺了很多規(guī)范性的文件，于是當(dāng)年在面臨新校長和新學(xué)校的雙新背景下，我的校長實(shí)踐就是從管理理念、管理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制的規(guī)范優(yōu)化起步。

雖然當(dāng)時這是一所似乎是什么也沒有的新學(xué)校，但是我明白新開辦學(xué)校不能從零開始，新學(xué)校需要尋找它的文化歸屬，讓每一位師生有共同的學(xué)校歸屬感。于是，當(dāng)時我努力從三個文化視角來架構(gòu)新學(xué)校的教育教學(xué)活動，例如從追根溯源的意義，挖掘了馬橋古文化遺址中最為標(biāo)志性的一把灰陶云雷紋鴨形壺，作為新學(xué)校的logo，讓這把壺裝滿馬橋文化的印象，裝滿師生的文化認(rèn)同；從培土播種的視角，引導(dǎo)全體師生共同設(shè)計符合小學(xué)生特征的學(xué)校文化形象，馬小豆的命名和誕生正是師生自覺創(chuàng)新的能量和智慧結(jié)晶；從社會資源的角度，讓以馬橋古文化遺址為鎮(zhèn)館之寶的閔行區(qū)博物館架起文化認(rèn)同的橋梁，形成閱讀馬橋的文化體驗(yàn)系列。

也正是在這樣的新開辦學(xué)校全面的學(xué)校發(fā)展初探中，我逐漸形成了自我對校長角色的認(rèn)識路徑，我認(rèn)為一校之長必須先做強(qiáng)一個有別于一線教師和中層的全新自我，要從政策解讀、規(guī)劃藍(lán)圖、重心下移、特色推進(jìn)、師資優(yōu)化、行為養(yǎng)成、全員德育等方方面面去關(guān)注和設(shè)計，去統(tǒng)籌和重建，才能不斷在對校長崗位和學(xué)校發(fā)展的自明中自強(qiáng)，審美中超越，成事中成人。

相信大家對我們明強(qiáng)小學(xué)并不陌生，但是我相信大家對于明強(qiáng)從1905年創(chuàng)辦之初到至今的116年辦學(xué)具體歷程并不清晰。這也是我2016年接任明強(qiáng)校長崗位時候一樣的狀態(tài)，對于明強(qiáng)是一種模糊而懵懂的認(rèn)知。與新學(xué)校相比，我覺得老校是一本厚重珍貴的古籍，需要校長不斷去解讀其精粹，去續(xù)寫時代特色的新篇章。所以我從走近明強(qiáng)那些人那些事開始。

真正走進(jìn)明強(qiáng)，我才了解了百十年的學(xué)校發(fā)展其實(shí)是伴隨著時代發(fā)展的腳步而發(fā)展的，才了解了百十年的明強(qiáng)人也始終是在為每一個特殊時代培育著這個時代的人才。從1905年的開端與啟蒙，創(chuàng)辦人楊光霖老先生發(fā)動民眾捐資辦學(xué)開啟明強(qiáng)公學(xué)開始，更開啟的是民眾的憂國胸懷；1928年的吶喊與革命，盛幼宣和楊逸菲這對地下黨員來到明強(qiáng)校園，在革命斗爭中成為革命伴侶，發(fā)動了更多的七寶進(jìn)步青年共同加入革命隊伍；1932年七寶地區(qū)的第一個地下黨組織也在明強(qiáng)校園內(nèi)誕生，這些革命前輩們的奮起，向民眾呈現(xiàn)了共產(chǎn)黨人獻(xiàn)身革命的救國情懷；1993年全體明強(qiáng)教師集體聯(lián)名倡議政府恢復(fù)明強(qiáng)校名，這是明強(qiáng)人的一種自省與重建，一種傳承中超越的立志圖新的自我挑戰(zhàn)；1999年跟著老校長加入葉瀾教授的“新基礎(chǔ)教育”實(shí)驗(yàn)變革，正是在新基礎(chǔ)教育“成事成人”核心理念的引領(lǐng)下，明強(qiáng)也形成了“審美與超越”的學(xué)校核心辦學(xué)思想，體現(xiàn)了一所百年老校緊跟時代轉(zhuǎn)型的浪潮積極探索著學(xué)校轉(zhuǎn)型變革的自我更新；2013年以“堅守與吸納”為核心愿景的公辦小學(xué)國際理解教育探索，是基于國際視野發(fā)展背景下的校本自我挑戰(zhàn)和超越；而2019年，我們成功申報教育部重點(diǎn)課題《發(fā)達(dá)地區(qū)公辦小學(xué)勞動教育養(yǎng)成體系的實(shí)踐研究》，是我們對百十年明強(qiáng)“五育”融通視野下的自我反思和自我覺醒，是對明強(qiáng)發(fā)展的回歸與突破。

走進(jìn)明強(qiáng)，才發(fā)現(xiàn)2016年的明強(qiáng)發(fā)展其實(shí)面臨著相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，尤其是師資隊伍的三個客觀因素亟待改進(jìn)和完善。其一是師資隊伍的結(jié)構(gòu)老化問題，當(dāng)時的教師隊伍30歲以下的只占17%，30—40歲的占42%，40歲以上的占41%。其二是因?yàn)檗k學(xué)規(guī)模不斷擴(kuò)張及老教師的相繼退休帶來的大量新進(jìn)教師，2016年我們是89個班，今年我們已經(jīng)擴(kuò)張到117個班級，學(xué)生數(shù)也從原來的4188個增加到5309個，從最初的248位教師到今年三百個教師；五年內(nèi)總計新增111名新進(jìn)教師。其三是教師梯隊的模糊，骨干教師和后續(xù)的青年教師之間梯隊青黃不接，后備乏力。面對這樣的師資隊伍現(xiàn)狀，更大的挑戰(zhàn)來自于當(dāng)年的教育政策，如果沒有記錯的話，2016年教育部共有81項新的教育政策，例如《國家教育事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》《中國教育現(xiàn)代化2030》《教育脫貧攻堅行動計劃（2016—2020年）》等，這些政策在這個特殊的節(jié)點(diǎn)也成為了我對明強(qiáng)后續(xù)發(fā)展的思考原點(diǎn)和推進(jìn)依據(jù)。

教育現(xiàn)代化如何在一所百年老校得以實(shí)踐，樹立明強(qiáng)發(fā)展的新標(biāo)桿成了首當(dāng)其沖的關(guān)鍵點(diǎn)，作為明強(qiáng)的校長，我首先思考的是明確校長的角色責(zé)任，做強(qiáng)一校之長對于學(xué)校發(fā)展整體設(shè)計的思維路徑，讓校長的思路決定學(xué)校的出路。因此，我至今印象深刻的是，當(dāng)時從學(xué)校新五年發(fā)展規(guī)劃的制定到每一位教師的個人發(fā)展規(guī)劃的制定，我們經(jīng)歷了上上下下幾個來來回回，從部門到領(lǐng)域，從中層到教師，從骨干到青年，半年的規(guī)劃制定期讓我和明強(qiáng)的每一位教職工在對學(xué)校發(fā)展和個人發(fā)展的共同愿景規(guī)劃中逐漸明晰明強(qiáng)的未來走向。在研究中實(shí)現(xiàn)超越，勞動教育賦能學(xué)校發(fā)展，讓智慧教育薈萃未來成了我們五年來的新愿景。

其次，我思考的是如何讓每一位明強(qiáng)教職工明確學(xué)生立場，做強(qiáng)“五育”融合視角下的全員德育，讓每一位教職工的教育立場決定學(xué)校發(fā)展的全場。于是我從明強(qiáng)原本頗有特色但是已經(jīng)逐漸萎縮的校區(qū)年管會的組織建設(shè)重建開始入手，依托校區(qū)年級組長聚合起校區(qū)同一年級的所有學(xué)科教師和家長資源，形成以年級成長為單位的年級教育合力，尤其是我們好幾個自然、攝影、編撰、心理等家長專業(yè)社團(tuán)的加盟，更是讓年級發(fā)展如火如荼。同時我們也通過校本化的質(zhì)量調(diào)研反饋中心這個特設(shè)的部門發(fā)揮校本自我督導(dǎo)的功能，讓學(xué)生立場在校園的每一處都得以實(shí)踐和體現(xiàn)。

第三，我思考的是如何讓所有的教師進(jìn)一步明晰學(xué)科的育人價值，做強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的教師梯隊建設(shè)，提升教師們的育人眼界來決定師生的發(fā)展境界。從做實(shí)做強(qiáng)明強(qiáng)330教研、無痕教研、小教研組領(lǐng)銜式教研等多元校本研修模式，把教研組和青年學(xué)習(xí)沙龍、名師工作室、項目工作組等非行政性教師組織建設(shè)融合推進(jìn)，逐漸形成清晰的教師發(fā)展梯隊。

第四，我思考的是如何讓每一位學(xué)校人明晰科學(xué)的研究路徑，做強(qiáng)學(xué)校日常性的整體科研生態(tài)，讓學(xué)?？茖W(xué)研究的整體生態(tài)決定教師們的個體工作狀態(tài)。我接手的時候正好是學(xué)校國際理解教育市級規(guī)劃課題的后階段探索和結(jié)題階段，這個特殊的課題體驗(yàn)階段也促使我有機(jī)會從科學(xué)研究的視角去解讀明強(qiáng)歷任校長在不同時代提出的不同的學(xué)校龍頭課題建設(shè)，從而去發(fā)現(xiàn)學(xué)校龍頭課題與時代轉(zhuǎn)型的呼應(yīng)和探索，而關(guān)于勞動教育的教育部重點(diǎn)課題的成功立項，正是得益于對明強(qiáng)一直以來從來沒有間斷過的學(xué)校龍頭課題，引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展系統(tǒng)梳理后的反思和重建，是對明強(qiáng)原有研究的補(bǔ)充和拓展。

最后，我思考的是如何讓每一位明強(qiáng)人明晰學(xué)校面向未來的定位，做強(qiáng)一所百十年老校名校的發(fā)展格局，讓學(xué)校為基礎(chǔ)教育作出應(yīng)有貢獻(xiàn)的格局決定學(xué)校未來的發(fā)展結(jié)局。因此在成為明強(qiáng)校長的這五年多時間里，我不僅承擔(dān)著明強(qiáng)這樣一所航空母艦式的學(xué)校不斷超越式發(fā)展的任務(wù)，同時我也承擔(dān)著七寶小學(xué)教育聯(lián)合體這樣的緊密型學(xué)區(qū)化建設(shè)的引領(lǐng)和新基礎(chǔ)教育明強(qiáng)生態(tài)區(qū)的共生共長，還有許多姐妹校、教育扶貧、托管項目、共建單位等，很多兄弟校的發(fā)展也和明強(qiáng)同頻共振，共同走向群研究、群發(fā)展、群超越。

通過我在擔(dān)任校長至今的兩個截然不同的學(xué)校發(fā)展案例的分享，最后想和大家共勉的是我對于校長角色的印象，那就是強(qiáng)己中達(dá)人，用我們明強(qiáng)兩明兩強(qiáng)的校訓(xùn)概括就是明事理，明的是校長學(xué)校管理中規(guī)范公正的事理；明自我，明的是校長作為學(xué)校發(fā)展文化引領(lǐng)的一面旗幟的意義和價值；強(qiáng)體魄，強(qiáng)的是校長能夠應(yīng)對各種各樣復(fù)雜情況的身心堅韌的體魄；強(qiáng)精神，強(qiáng)的是校長身為中國基礎(chǔ)教育人為國育人的民族精神。