紀(jì)玉茹

（作者單位：重慶交通大學(xué)）

一、前言

對(duì)于制造企業(yè)而言，成本核算管理具有重要作用，影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)水平，以及經(jīng)營決策方案的制定。尤其是在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，成本管理水平?jīng)Q定著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。但當(dāng)前部分制造企業(yè)的成本管理模式，仍然存在一定的問題，部分成本核算工作沒有得到真正落實(shí)。基于此，本文簡述制造企業(yè)成本管理的基本要求與內(nèi)涵及其重要性，分析當(dāng)前制造企業(yè)全成本核算中存在的問題，并針對(duì)現(xiàn)有不足制定應(yīng)對(duì)策略。通過對(duì)全成本核算的分析來提高企業(yè)成本管理水平，最終提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

制造企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就應(yīng)當(dāng)科學(xué)有效的降低企業(yè)經(jīng)營中存在的成本，尤其是在同類行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，其中最為實(shí)質(zhì)的就是開展價(jià)格戰(zhàn)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視成本管理工作。通過科學(xué)有效的成本管理策略，能夠提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)開展管理工作奠定良好基礎(chǔ)。對(duì)于制造企業(yè)而言，生產(chǎn)周期較長，需要投入大量資金，且涉及到的成本因素較為復(fù)雜，因此就要對(duì)其全過程進(jìn)行清晰的成本核算，以此來擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

二、制造企業(yè)成本管理基本要求與內(nèi)涵

制造企業(yè)全成本核算就是指對(duì)企業(yè)在運(yùn)行過程中產(chǎn)生的所有成本的進(jìn)行綜合分析，確定最佳的成本核算方案。其中分為三個(gè)階段，分別為成本管理初始階段、生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)、后期成本管理。初始階段需要加強(qiáng)工作人員的成本意識(shí)，落實(shí)研發(fā)與設(shè)計(jì)的成本核算；生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)則是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所涉及到的材料消耗、產(chǎn)品銷售、庫存管理等多項(xiàng)內(nèi)容的成本控制工作；后期成本管理則是在成本發(fā)生之后對(duì)其進(jìn)行核算，包括最終的成本核算控制方案，以及各級(jí)工作人員的成本核算效果。總之，成本管理需要在確保產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的條件下，選擇與企業(yè)相吻合的核算管理策略，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)施工環(huán)節(jié)的全面管理，獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

成本核算工作不應(yīng)當(dāng)局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要對(duì)全過程可能產(chǎn)生的成本進(jìn)行仔細(xì)核算。開展成本核算的工作人員，除了財(cái)務(wù)工作者以外，也應(yīng)當(dāng)包括各個(gè)部門工作人員，需要公司全體員工參與到其中，以此來提高企業(yè)內(nèi)部成本管理效果[1]。而成本核算工作也應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，制定完善的核算對(duì)策。在選擇方法時(shí)也要綜合考慮成本效益，注重項(xiàng)目的實(shí)際成本，而對(duì)于次要項(xiàng)目則可以進(jìn)行簡化處理。

三、制造企業(yè)全成本核算的重要性

在“一帶一路”倡議的影響下，我國制造企業(yè)也迎來了新的發(fā)展方向，銷售渠道也越來越多元化。隨著國際市場(chǎng)的細(xì)分，部分國內(nèi)產(chǎn)品的制造標(biāo)準(zhǔn)，無法滿足不同國家的個(gè)性化需求，這就對(duì)企業(yè)成本核算工作提出了更高的要求。受到各個(gè)國家地區(qū)政治環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境等多項(xiàng)因素的影響，產(chǎn)品在銷售時(shí)面臨的成本變動(dòng)較大，導(dǎo)致傳統(tǒng)的核算方法無法適應(yīng)當(dāng)前新型的市場(chǎng)環(huán)境，而企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。在開展生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，制造企業(yè)務(wù)必要投入一些人力、物力與資金，最終所消耗的貨幣則為成本。這也就意味著成本核算工作影響著企業(yè)內(nèi)部成本管理工作的開展，以及考核等多項(xiàng)控制工作的實(shí)行，同時(shí)也對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層采取經(jīng)營決策起到重要影響[2]。制造企業(yè)成本核算工作，則主要是針對(duì)材料采購、銷售、研發(fā)、售后等多項(xiàng)環(huán)節(jié)的核算，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)用而言具有重要作用。通過成本核算的有效落實(shí)，能夠降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高利潤所得，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、制造企業(yè)全成本核算中現(xiàn)存問題分析

傳統(tǒng)的成本管理方式，主要更注重生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金投入，也就是“節(jié)省”，并未關(guān)注在生產(chǎn)銷售前期、后期產(chǎn)生的成本費(fèi)用。部分制造企業(yè)在開展成本核算工作時(shí)，思想認(rèn)知較為落后，并不能將全過程的成本核算落實(shí)到位，進(jìn)而導(dǎo)致成本管理工作的效率較低，無法真正實(shí)現(xiàn)全方位的成本管理。部分企業(yè)在選擇成本核算方法時(shí)，沒有進(jìn)行科學(xué)選擇，使得成本核算的精準(zhǔn)度較低，并不能為管理人員提供精準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)信息，最終導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略失誤，給企業(yè)帶來巨大損失。

（一）成本管理初始階段

1.成本管理理念落后。部分制造企業(yè)認(rèn)為成本管理工作只需財(cái)務(wù)部門單方面完成即可，其成本管理意識(shí)較為薄弱，也沒有認(rèn)識(shí)到成本管理的全部內(nèi)容，進(jìn)而使得其他員工參與到成本管理中的積極性有限，成本管理效率較低。傳統(tǒng)的成本管理更注重生產(chǎn)過程中的核算，并沒有認(rèn)識(shí)的制造企業(yè)成本管理工作是一項(xiàng)全過程的管理內(nèi)容。

2.成本管理未得到重視。制造企業(yè)為了獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益，不僅要節(jié)約成本，還需要搶占市場(chǎng)，只有不斷降低產(chǎn)品成本，才能夠獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前制造企業(yè)更注重市場(chǎng)開拓工作，而對(duì)于成本核算等財(cái)務(wù)工作，卻存在重視不足的情況。部分成本管理模式較為單一，核算范圍小，成本核算方法未結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行創(chuàng)新與完善，最終完成的成本核算工作覆蓋不全面，無法凸顯出成本管理的效果，甚至產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)虧損的情況[3]。

3.未開展成本預(yù)測(cè)規(guī)劃。企業(yè)要想獲得產(chǎn)品生產(chǎn)的新技術(shù)及新工藝，就要對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行研發(fā)。但是，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部部分研發(fā)項(xiàng)目并沒有得到科學(xué)認(rèn)證，使得資源浪費(fèi)的情況時(shí)有發(fā)生，或者在研發(fā)過程中沒有進(jìn)行精準(zhǔn)化管理，使得研發(fā)成本高于實(shí)際。而在研發(fā)設(shè)計(jì)階段，部分設(shè)計(jì)工作人員只注重于技術(shù)創(chuàng)新，卻忽略了成本控制工作，進(jìn)而在研發(fā)過程中會(huì)出現(xiàn)一定的資金浪費(fèi)，而在生產(chǎn)過程中也面臨著工藝固化的情況，難以對(duì)成本進(jìn)行更改。

（二）生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)

1.原材料采購。制造企業(yè)需要大量的原材料來開展生產(chǎn)，其中材料采購成本可能占據(jù)總成本一半以上。對(duì)于材料采購工作的時(shí)間與數(shù)量而言，如果企業(yè)沒有制定完善的采購計(jì)劃，也沒有及時(shí)與銷售、生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，進(jìn)而出現(xiàn)材料積壓的情況，企業(yè)則面臨著資金成本上升。如部分制造行業(yè)的子公司較多，而子公司需要自行采購原材料，但其綜合能力有限，在議價(jià)過程中難以控制材料成本，造成成本上升。除此之外，在材料采購環(huán)節(jié)還面臨著材料運(yùn)輸?shù)奈锪髻M(fèi)用，但部分企業(yè)卻沒有重視合理控制物流費(fèi)用。

2.企業(yè)生產(chǎn)過程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，主要涉及到材料成本、制造成本及人力，制造企業(yè)對(duì)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本重視較高，但也存在一些不足。比如原材料浪費(fèi)的情況時(shí)有發(fā)生；車間生產(chǎn)工作人員工資績效考核不完善，使得生產(chǎn)效率難以提高；生產(chǎn)完成后并未仔細(xì)進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)檢，使得售后成本不斷上升。

3.最終產(chǎn)品銷售。產(chǎn)品銷售是獲取利潤的主要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理人員對(duì)產(chǎn)品銷售工作重視度極高，但沒有重視銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。比如銷售門店盲目擴(kuò)張的情況時(shí)有發(fā)生，宣傳費(fèi)用浪費(fèi)，招待費(fèi)用超預(yù)算都會(huì)造成銷售成本不斷上升，因此影響最終經(jīng)濟(jì)效益。

4.庫存管理缺失及存貨周轉(zhuǎn)率低。制造企業(yè)需要大量的生產(chǎn)資金，而且涉及到的勞動(dòng)成本較高，最終獲得的收益率不高，同時(shí)也面臨著較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以就要加強(qiáng)庫存管理及產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率管理。在原材料與產(chǎn)品周轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)大量資金被占用，如果出現(xiàn)無法正常生產(chǎn)或者突發(fā)情況時(shí)，難以滿足其需求，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的獲得。

上述土箱產(chǎn)繭法，管理簡單，操作方便，其優(yōu)勢(shì)：一是大大節(jié)約池塘養(yǎng)殖成本；二是便于觀察水蛭產(chǎn)繭期間的溫度、濕度，天敵等動(dòng)態(tài)情況；三是避免自然孵化條件下鳥、魚等自然天敵對(duì)水蛭幼體的捕食，強(qiáng)烈的日光、暴雨等條件對(duì)水蛭卵繭孵化的制約，使水蛭產(chǎn)繭能夠在較為穩(wěn)定的條件下孵化，可以有效提高孵化速度和孵出率；四是統(tǒng)一孵化時(shí)間，可有效減少孵出幼體的差異，利于集中管理與采集，提高資源有效利用率。所以我們采用的土箱產(chǎn)繭法，大大提高了水蛭產(chǎn)繭的孵化速度與孵化率，同時(shí)也縮短了幼苗到成品蛭的生長周期。

（三）生產(chǎn)后成本管理

1.成本核算方法不合理。產(chǎn)品成本控制費(fèi)用在費(fèi)用支出中占比較高，部分企業(yè)為了提高核算效率，采取的都是傳統(tǒng)的核算方法。將產(chǎn)品成本作為實(shí)際分配對(duì)象，根據(jù)產(chǎn)品耗用資源與費(fèi)用的實(shí)際情況及資源消耗總額來作為分配依據(jù)。但此種模式，對(duì)于低產(chǎn)量或者生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品，常常出現(xiàn)漏算的情況，導(dǎo)致成本核算失真，也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生的間接成本費(fèi)用責(zé)任不清，影響企業(yè)經(jīng)營策略的制定[4]。

2.成本管理績效考核方案不完善。開展成本管理工作核心目標(biāo)就是帶動(dòng)全體工作人員參與到成本管理之中，增強(qiáng)全體工作人員認(rèn)知度。當(dāng)前企業(yè)在開展成本核算工作時(shí)，沒有具體明確每一位工作人員應(yīng)當(dāng)履行的成本責(zé)任，同時(shí)也無法落實(shí)責(zé)任與利益相互制約的原則，具體考核方式也只是流于表面。而考核內(nèi)容也只是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核而展開，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考核也應(yīng)當(dāng)作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.人力資源未得到合理配置。人力資源工作的開展主要目的是合理配置人才，保證人才隊(duì)伍的專業(yè)性是開展成本核算工作的必然內(nèi)容，是企業(yè)開展成本核算的基礎(chǔ)。但部分企業(yè)并沒有注重成本和核算工作開展的重要性，每一成本核算崗位的人員配置并不合理，甚至存在財(cái)務(wù)人員一人多崗的情況，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者無法將精力全部放在成本核算之中。部分新的財(cái)務(wù)工作者綜合業(yè)務(wù)水平有限，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)較為薄弱，無法開展核算工作，也沒有深入挖掘可能存在的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息。企業(yè)內(nèi)部的工作人員也沒有定期去提升自我，并未主動(dòng)學(xué)習(xí)新的財(cái)稅知識(shí)，進(jìn)而在實(shí)際工作中無法做出精準(zhǔn)的核算判斷。

五、制造企業(yè)全成本核算應(yīng)對(duì)策略

（一）加強(qiáng)前期成本核算管理

1.轉(zhuǎn)換成本管理觀念。成本管理工作的開展需要工作人員轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)管理觀念。產(chǎn)品的整體過程包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售及后續(xù)服務(wù)等多項(xiàng)內(nèi)容。在此過程中就要加強(qiáng)對(duì)成本的全過程管理，不斷完善成本制度，并相應(yīng)地設(shè)立績效考核方案，保證全體工作人員的成本管理意識(shí)能夠得到充分落實(shí)，同時(shí)要積極完善企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，落實(shí)每一項(xiàng)成本責(zé)任，保障成本管理效果的充分發(fā)揮。

2.完善研發(fā)成本控制策略。企業(yè)在開展研發(fā)工作過程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)資金進(jìn)行可行性研究與認(rèn)證，同時(shí)完成可行性性研究報(bào)告的編制。在研究過程中也應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展開展精細(xì)化管理，以免出現(xiàn)舞弊或者研發(fā)失敗情況。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)大部分產(chǎn)品被固化，因此在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本控制意識(shí)，通過設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)品以及精細(xì)化的管理方式，降低企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本。比如某些產(chǎn)品存在的功能并不實(shí)用，則可以適當(dāng)簡化，在選擇原材料時(shí)要選擇高效價(jià)低的材料。

3.選拔經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員。確保成本核算工作人員的綜合能力，能夠推動(dòng)成本核算工作的高效開展。成本核算本就是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，財(cái)務(wù)人員不僅要具備相應(yīng)的會(huì)計(jì)知識(shí)，也要了解生產(chǎn)流程及各項(xiàng)物料清單。成本核算工作涉及到多個(gè)生產(chǎn)部門，因此各生產(chǎn)部門之間應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，這就考驗(yàn)財(cái)務(wù)工作人員的綜合能力。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)工作人員，通過選聘等多種渠道來獲取專業(yè)人才，保障企業(yè)采取的會(huì)計(jì)核算方法，適合企業(yè)成本管理工作[5]。另外，通過內(nèi)部選拔的方式，選聘成本核算人員，并在日常工作中開展成本核算培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)每一位工作人員的職業(yè)技能，同時(shí)也要學(xué)習(xí)國家的法律法規(guī)，保障成本核算工作合法開展。在培訓(xùn)完之后也要完成后續(xù)考核工作，提高工作人員的專業(yè)水平。

（二）完善生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)控制對(duì)策

1.改善采購方式。在采購原材料過程中應(yīng)當(dāng)追求零庫存的管理方式，并按照自我材料需求開展工作。在實(shí)際生產(chǎn)前可以進(jìn)行預(yù)估，并告知供應(yīng)商采購計(jì)劃，請(qǐng)求供應(yīng)商提前配貨，同時(shí)也要簽訂合同，要求其在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成配貨，減少原材料準(zhǔn)備過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也適當(dāng)?shù)臏p少供應(yīng)商數(shù)量，通過與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，保障材料采購管理工作順利開展。而對(duì)于子公司較多的企業(yè)而言，在采購原材料時(shí)，可以使用集中采購制度，以此來增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)化管理水平。而企業(yè)也可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，開展議價(jià)工作，從而減少材料采購中費(fèi)用的支出。集中采購工作需遵循時(shí)效性原則，企業(yè)內(nèi)部可以通過利用信息平臺(tái)，匯總各子公司與部門的采購需求。非共同性材料以及金額較小的輔料，則綜合考慮是否適合采用集中采購，并按照不同類別實(shí)施相應(yīng)的采購方法。針對(duì)產(chǎn)生的物流費(fèi)用，可以通過競(jìng)價(jià)的方式來選擇運(yùn)輸公司，擇低承運(yùn)。

2.加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制管理。生產(chǎn)部門應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)新生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)效率，并及時(shí)淘汰落后設(shè)備。對(duì)于材料消耗所產(chǎn)生的費(fèi)用也要采取相應(yīng)的管理方法，針對(duì)相同的生產(chǎn)線，則制定橫向?qū)?biāo)；同一生產(chǎn)線則可以根據(jù)自己的生產(chǎn)情況開展縱向?qū)?biāo)。在對(duì)標(biāo)過程中可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中面臨的問題，進(jìn)而降低成本的支出。同時(shí)也要采取科學(xué)的工作方法來增強(qiáng)工作人員積極性，加強(qiáng)后續(xù)材料質(zhì)檢工作的開展，每一個(gè)質(zhì)檢后的材料都需要標(biāo)注質(zhì)檢員名字，如若產(chǎn)品在售后出現(xiàn)問題時(shí)，可以追究質(zhì)檢工作人員的責(zé)任。

3.提升銷售環(huán)節(jié)成本管理策略。在銷售環(huán)節(jié)中，首先要積極構(gòu)建各級(jí)代理商制度，并針對(duì)現(xiàn)有制度加以完善。同時(shí)也要盡量避免不必要的銷售門店，減少門店費(fèi)用的消耗。一些積壓的產(chǎn)品可以通過線上的方式開展促銷。而對(duì)于宣傳費(fèi)用，則可以采取新媒體進(jìn)行宣傳，比如微信公眾號(hào)、抖音平臺(tái)等渠道。不僅能夠獲得良好的宣傳效果，也能夠降低成本支出。對(duì)于招待費(fèi)用，可以根據(jù)不同客戶的購入量及利潤情況，選擇不同的招待標(biāo)準(zhǔn)。

4.加強(qiáng)庫存管理提高存貨周轉(zhuǎn)率。首先，企業(yè)要確保資金的合理利用，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于一些容易受到市場(chǎng)影響的商品，則應(yīng)當(dāng)采取套期保值。這主要是由于這類產(chǎn)品價(jià)格空間大，采取此種方式能夠減少資金的過渡利用。企業(yè)也可以通過利用分期付款等金融手段，提高存貨周轉(zhuǎn)率；通過存貨ABC 分析，注重產(chǎn)品的存貨管理工作。而對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生的訂單，則可以通過外包的形式開展，通過與供應(yīng)商協(xié)作，加強(qiáng)二者之間的聯(lián)系。

（三）強(qiáng)化后期成本管理核算對(duì)策

1.合理使用成本核算分析方法。應(yīng)用作業(yè)成本法開展制造費(fèi)用分配工作。作為財(cái)務(wù)工作人員，應(yīng)當(dāng)了解車間生產(chǎn)的每一流程，并協(xié)助企業(yè)管理者對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品要加強(qiáng)管理，可按照不同的工作內(nèi)容確定不同類型的生產(chǎn)作業(yè)，根據(jù)不同作業(yè)動(dòng)因合理分配消耗資源[6]。作業(yè)成本法能夠精準(zhǔn)把握多項(xiàng)成本信息，以此來提高企業(yè)成本管理效果。而企業(yè)也可以通過ERP 系統(tǒng)開展成本核算工作，減少財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的溝通障礙，保障信息的準(zhǔn)確傳遞。

2.完善成本管理績效考核方法。通過成本管理績效考核的有效制定，能夠充分調(diào)動(dòng)工作人員的主動(dòng)性。而績效考核指標(biāo)體系，則應(yīng)當(dāng)結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同開展，通過對(duì)績效考核內(nèi)容的豐富，綜合評(píng)價(jià)作業(yè)活動(dòng)的開展，同時(shí)也要突出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。而產(chǎn)品制造價(jià)值鏈上的成本也需要進(jìn)行細(xì)化考核，明確每一部門工作職責(zé)。在開展成本核算時(shí)，可以通過變動(dòng)成本法或作業(yè)成本法，落實(shí)成本責(zé)任，通過對(duì)責(zé)任的追訴來開展績效考核工作。成本考核工作既要有獎(jiǎng)勵(lì)也要有懲罰，對(duì)于成本核算工作上有貢獻(xiàn)的工作人員要相應(yīng)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此來增強(qiáng)全體員工的成本控制意識(shí)。而對(duì)于成本控制手段不到位的工作人員，如出現(xiàn)浪費(fèi)、損失等情況，則要責(zé)任到部門與個(gè)人進(jìn)行懲罰，以減少此種情況的發(fā)生。

六、結(jié)語

綜上所述，制造企業(yè)要想獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益，就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全過程的成本管理，開展具體、精細(xì)的成本核算，減少企業(yè)生產(chǎn)成本的支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而企業(yè)在開展成本核算工作時(shí)，也應(yīng)當(dāng)綜合考慮各個(gè)過程中的不足，通過對(duì)各方面的完善，制定全面的成本核算策略，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

引用

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