金秀娟

（作者單位：中國移動通信集團終端有限公司廣東分公司）

一、前言

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)的利潤越來越薄、成本壓力越來越大，對壓縮采購成本的需求越來越急迫。采購成本的下降不僅有利于企業(yè)現金流出的減少，也會推動企業(yè)利潤的變相增加、企業(yè)競爭力的整體增強。因此，本文從采購成本對企業(yè)效益的影響出發(fā)，闡述了通過建立健全采購過程中的各項成本控制制度，并通過采用創(chuàng)新的采購方法和手段推動企業(yè)降本增效、促進發(fā)展。

二、采購成本對企業(yè)利潤的影響

（一）研究背景

采購成本對企業(yè)利潤的影響至關重要,采購成本的下降不僅有利于企業(yè)現金流出的減少，也會推動企業(yè)利潤的變相增加、企業(yè)競爭力的整體增強。國際采購專家阿爾伯特丁·蓋瑟爾在《采購與利潤》中說：“采購是企業(yè)全部商務活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體運營效率的提高非常重要，在一定意義上是企業(yè)的成本之源、質量之源和效率之源，將來也必將成為企業(yè)的創(chuàng)新之源。”任何一個企業(yè)，其生產經營的最終目的都是盈利，而盈利必須以一定的成本費用為代價。在企業(yè)的生產經營成本中，采購費用成本占有相當大的比重，企業(yè)要提高利潤，控制采購成本比提高總銷售額投入更少、見效更大，據此降低采購成本意義重大。

（二）企業(yè)采購問題分析

在商品經濟環(huán)境下的市場是充分競爭的，而企業(yè)的需求又具有多樣化和個性化的特點，這些都是企業(yè)壓縮成本的嚴峻挑戰(zhàn)，以下針對企業(yè)采購中的癥結進行逐一分析。

1.一些企業(yè)在采購執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題，有以下3 點：

（1）采購執(zhí)行的被動性與保守觀念亟待改善：我國傳統行業(yè)是買方市場、這些企業(yè)的采購過程更大程度是為了迎合審計需要的采購流程實施。面對現今市場的變化萬千，采購若只是根據價格和采購量照本宣科的采買已然跟不上需求的多元化和快速響應的需要。據此，主動式的需求前置管理和廣泛充分的市場尋源，這些對采購的新要求應運而生，也成為企業(yè)降低采購成本的重要法寶。

（2）采購績效后評估制度缺失：良好的采購流程應包括采購準備（如廣泛尋源、潛在供應商摸底、談判準備）、采購執(zhí)行和供應商評估的全流程。而在實際執(zhí)行中，采購績效后評估可能會被忽略。采購人員或企業(yè)在結束一項專案采購決策后，更急于的是簽署合同，拿到所需的標的產品或服務，并無后續(xù)整體評估環(huán)節(jié)：如總結項目中失敗的經驗教訓，記錄項目中行之有效的采購工作方法，以此進行PDCA 以TQC 的循環(huán)管理和全面質量管控，賦能后續(xù)的采購工作質量。

（3）供應不穩(wěn)定：受到疫情的影響，各類采購成本同比提高，且出現供應緊張的情況，在市場整體需求不變時，此時的供需不平衡，變相推動了采購價格升高，相應的企業(yè)成本提高，影響了企業(yè)的正常運轉。在此情況下，采購人員能動性的在不斷采購摸索中，持續(xù)尋找出穩(wěn)定的貨源并成功壓價則是當務之急和破解之道。

2.企業(yè)在采購成本管理中存在的問題：主要涉及到價格、質量、批量等問題，具體如下：

（1）全生命周期價格管理被忽略。采購價是否越低越好。假設企業(yè)采購只注重價格，如企業(yè)在談判環(huán)節(jié)將重點放在與供應商之間的價格戰(zhàn)及爭取更大的返利，但對產品質量、交貨期、翻新和售后等問題采取事后把關的方法加以控制，此時即使便宜買到心儀的貨品、但后期會為此付出更高昂的售后費用，整體綜合采購成本將拉高，這無疑是失敗的采購。

（2）價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。企業(yè)采購中，采購價的獲取主要通過經銷商報價。完整有效的比價機制相對欠缺：同行業(yè)比價、外省比價、市場調研等途徑的獲取未被有效執(zhí)行，但若要非常充分的深入調研，則需數學模型統計出所需的樣本量信息，并進行海量的文案調查、訪問法、觀察法、網絡調查法等，調研精力巨大且時效相應不及時。因此，價格信息來源渠道狹窄和采購信息滯后，是企業(yè)采購環(huán)節(jié)的痛點和弱點。

（3）采購質量問題。采購方很難時時刻刻參與供應商的生產制造過程和質量控制活動，除非企業(yè)單獨常駐點一名SQE（供應商質量工程師）在工廠端時時監(jiān)控（但此做法又無形中增加了采購成本）；而企業(yè)常規(guī)是采用相關的進貨檢驗標準以此對成本按比例抽樣檢驗。而供應商為了在采購招標中獲取優(yōu)勢，會通過各種手段，如生產環(huán)節(jié)ECN（物料變更單）置換為低值物料以此降低成本，結果就是產品質量大大下降而影響采購方的利益。因此，企業(yè)采購并非價格越低越好，而是需用合適的價格買到合適的、正確的貨物和服務。

（4）采購批量問題：對企業(yè)來說，只有確定一個最佳訂貨批量，才能使相關的存貨成本最小。而訂貨成本、儲存成本與采購批量、采購次數相關。采購次數越多，所需的訂貨成本（如公開比選情況下召集評委的費用、供應商支付的招標代理費等）和時間成本（如公開比選3+7+1 天的固定采購時間要求）越多，若能整合采購需求，上述成本則相應減少；儲存成本則與采購批量強相關，批量采購數量大，所需的儲存成本相應增大。因此采購次數與采購批量是一種反向變動關系，從而導致訂貨成本和存儲成本之間反向變化。

三、降低企業(yè)采購成本的對策

根據上述分析，針對企業(yè)采購執(zhí)行及降低成本面臨的問題，可采取以下對策：

（一）執(zhí)行環(huán)節(jié)五步走：

1.主動式的需求管理。作為專業(yè)的采購，公司內部應積極與需求前端聯動，做好主動式需求管理，在公司外部做好充分的市場調研，并根據5W1H 原理（what、when、who、where、why、how），得到清晰的采買項目地圖：

What---買什么，買多少（在配合財務做預算時，與需求部門聯動，制定出采購需求清單、以及年度、月度采購計劃）；

When---何時買，以什么頻率買（對于商貿公司的采購，則需了解公司銷售規(guī)劃，制造企業(yè)采購、則需了解公司生產能力，同步調研原材料供應周期，與供應商確認最小包裝量、最低訂貨量，對標公司的最低庫存量，既保證生產運營銷售所需，又保障庫存資金最小化）；

Who---向誰買（從價格、質量、交貨期、售后等考察，選擇合適供應商，并注意獨家供應風險）；除價格考量外，質量則是重中之重，采購物料的品質好壞與產成品的質量密切相關，只有符合技術標準的物料才能制造出合格的產品，任何一個零部件的低品質或缺失，都將會導致整個產成品成為廢品。為了不斷提升企業(yè)的市場形象，就必須以優(yōu)良的品質贏得客戶的滿意。

Where---標的、服務的地點（不同地點涉及的成本不同，可根據供應商產地定價、地區(qū)定價、統一送貨定價、基點定價采用不同的議價策略）；

How---以何種方式（如單一來源、競爭性談判、邀請談判、公開比選）執(zhí)行本次采購；采購方式選擇需遵照規(guī)范執(zhí)行，如執(zhí)行單一來源則需合作商有相應的單一來源授權；執(zhí)行邀請談判，則被邀請清單的供應商則可能是廠家官網指定出的供應商清單內的成員。

Why---在采購執(zhí)行中多問為什么，形成采購內控制度（根據職能分工、相互制約的原則，制定出一套嵌入式風險防控制度，杜絕舞弊行為的發(fā)生）。

2.建立嚴格、完善的采購制度，并動態(tài)更新。制度的建立可規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，且可預防采購人員的不良行為。由采購制度書面明文規(guī)定出采購需求的立項、采購方案、采購結果的執(zhí)行流程、相關部門的管理職責、各環(huán)節(jié)的決策內容和層級、后期合同管理和采購訂單執(zhí)行規(guī)范等。且隨著業(yè)務形態(tài)緊跟市場、行業(yè)的不斷變化，為高效高質量的采購做好支撐，采購制度規(guī)范也需同步動態(tài)更新

3.建立供應商檔案和準入制度。企業(yè)需要對合作的上游供應商信息進行電子化的建檔，包括但不限于其付款條件、交貨期限、品質評級、銀行帳號等；供應商引入和建檔應嚴格審核（采購對基本資料、財務對稅務資質、法務對信譽信息等審核）才可歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，檔案信息定期或不定期電子化更新，信息變更同樣進行審批。同時要建立供應商準入制度，對于資源池中后續(xù)長期合作供應商，需按評審標準雙合格機制進行準入，根據業(yè)務需求如必要則需實地到供應商生產制造基地考核。

4.建立價格檔案和價格評價體系。需對采購價格建立電子化價格檔案，橫向與同期各省分公司對標、縱向與本省前批次價格對比，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上當期采購不能超過歷史價格水平，不能同期同等條件下價格高，否則要做出詳細說明。對于重點項目、產品的價格，要建立價格評價體系，由需求部門、采購人員、財務等專家組成價格評審組，定期收集市場、行業(yè)內的供應價格信息，分析、評價現有價格水平，并對已歸檔價格定期復盤。

5.健全資金使用制度。凡是牽涉到資金的使用，都要建立起一套嚴格的規(guī)章制度。資金的領取、審批、使用，要規(guī)定具體的權責范圍、審批制度、書面證據制度等。對于貨款的支付，要根據對方的信用程度，具體到風險情況進行穩(wěn)妥的處理（如供應商有退貨款未返回，則不可向供應商再支付采購貨款，而是采用退貨款抵扣核銷方式收回上游資金）。合作中需嚴格根據合同約定的支付比例和支付時間進行貨款結算。

（二）降低采購成本的具體途徑和方法

1.通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到票到付款（賬期較短）的方式，爭取更大的價格折扣。而國際貿易下的采購，外匯幣種的選擇和匯率走勢則需同步考量。

2.把握價格變動的時機，并進行價格與成本分析。大宗物料的價格、芯片價格會隨著季節(jié)、市場供求情況而變動幅度較大，采購時可通過具體產品多年歷史價格變動趨勢，通過統計算法尋找價格變動的規(guī)律，以此定義并把握好恰當的采購、囤貨時機、低買高賣，為企業(yè)帶來更大的經濟效益。

價格與成本分析，是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購至關重要。如果采購不了解所買物品的成本結構，就無法掌握所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

要做到對采購成本的全面控制，應對供應商的成本狀況同步研究，若能從供應商拿到廠家出爐的一手CBOM（產品物料清單成本表），或請供應商、廠家對產品做基本的拆分成本分析報告（breakdown analysis），則可得到最直觀的渠道產品的成本分析結果，且這些都將是合理成本控制的最有效的方法。再根據80/20 原理，對核心元器件成本壓價，將供貨商的利潤率壓在一個合理的較低水平，以此降低產品整體成本。

3.價值分析與價值工程。即通常所說的VA 與VE 法，此方法適用于新產品引入，針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。如針對所采購的貨品，合理評估其功能與成本的對比值：即假設采購的是文具（簽字筆），公司需要的僅是黑色簽字筆，則采購人員無需增加成本采購多色簽字筆，而按照需求采購黑色簽字筆即可；若多色簽字筆與黑色簽字筆價格一直，一種考慮則可按相同成本采購回多色簽字筆，即達到相同成本的情況下采購的貨品功能最大化；另一種考慮則是向供應商再次議價，僅采購黑色簽字筆請供應商給予降價。

4.多家供應方式牽制供應商。單一來源采購無形中增加了供應風險，而公開采購多家供應商、供應商間的相互比價，最終得出底線的價格。在比價后還可適當與供應商進一步談判壓價，談判是買賣雙方為了各自的目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些需求，使用談判方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。

供貨商的開發(fā)與管理應該是動態(tài)、不斷開發(fā)的，更有威脅的供貨商永遠是N+1。每一輪的供應商池的增補，均是根據供應商硬件設施、技術力量、報價情況等指標，排除不合格的供貨商。入圍供應商池后，供應商可參加每一次詢價的報價，企業(yè)根據評審規(guī)則確認最后的中標者。供貨商中標后，按照企業(yè)的要求進行供貨。

5.力爭廠家直供、向上溯源采購。向生產廠家直接采購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時生產廠家的技術服務、售后服務會更好。但因廠家要求現款現貨、而企業(yè)考量預付款風險而不得不選擇向資金平臺，或廠家只負責生產而向下授權具體的國包商、省包商，此時企業(yè)應盡可能向廠家直接授權的公司直線合作，避免和二級代理、三級代理進行合作，代理層級越多，產品利潤被盤剝的越薄，企業(yè)要拿到相同產品和同質服務所需付出的成本則越大。

同時，推動同類廠家結成供應聯盟，增加供應可克服單個廠家供應量不足的情況。

6.推動杠桿采購的衍生。在采購環(huán)節(jié)，避免各自采購，可聯動有同款需求的外省兄弟省分公司結成需求同盟（如集團內各分公司之間可進行區(qū)域聯合采購），向同一供應商采購相同規(guī)格的零件；這樣可以避免價格不同、彼此不知情的情況發(fā)生，也減少了“無故喪失節(jié)省采購成本的機會”的風險?？杉袛U大采購量，從而增加議價空間的方式；以此啟動同盟聯合訂購、增大需求可從廠家得到更優(yōu)惠的價格。

7.戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立。在長期的供應商合作過程中，選擇信譽佳的供貨商并與其簽訂長期合同。一個有能力、守信用的供應商，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期、整體的服務水平，還可以得到其結算周期及價保返利等多方面的關照，與其簽訂長期的合同，成為其戰(zhàn)略合作伙伴，為企業(yè)爭取更多的利益。

8.深度參與供應商的成本管理，爭取與供應商雙贏。在與供應商建立長期的合作關系后，企業(yè)可參與供應商的產品設計，使最終消費者的需求信息在供應商的產品開發(fā)和生產組織活動中體現出來；通過供應商早期參與的方式，使新產品開發(fā)小組依據供應商提出的性能規(guī)格要求，及早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的；可以采用為便利采購而設計——自制與外購策略，即在產品的設計階段，利用外協廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支持，同時也降低生產成本。綜上所述，同步化運營是供應商管理的重要方式，這樣雙方共贏，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。

四、結語

采購是企業(yè)經濟活動的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經營成本的一個關鍵途徑。我們要追求采購過程的經濟效益最大化，就要不斷降低采購成本，以最合理的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點，關鍵是要更新采購觀念，本文簡要分析了主動式需求管理、建立健全采購過程中的各項控制制度，建立供應商檔案和準入、資金使用等制度以及實行靈活多變的采購成本管理方法和手段，以期為確立企業(yè)采購成本的競爭優(yōu)勢提供參考。