王田碩，段進(jìn)寬

（華能（天津）煤氣化發(fā)電有限公司，天津 300452）

1 電廠采購(gòu)方式

電廠采購(gòu)行為分為招標(biāo)和非招標(biāo)兩大類，招標(biāo)采購(gòu)分為公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)，非招標(biāo)采購(gòu)分為競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)和單一來(lái)源采購(gòu)。物資采購(gòu)成本占發(fā)電廠總成本的10%～20%[1]，發(fā)電企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須在采購(gòu)方式、成本控制等環(huán)節(jié)上下功夫，做到省一分錢比掙一分錢更容易。自2015 年始，整合ERP、電商平臺(tái)、物資管理平臺(tái)等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全流程公開采購(gòu)，僅依據(jù)2019 年電廠采購(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，招標(biāo)業(yè)務(wù)占比46.98%，非招標(biāo)業(yè)務(wù)占比53.02%，其中詢價(jià)采購(gòu)方式又占比非招標(biāo)業(yè)務(wù)的70%～75%，全年累計(jì)平均節(jié)資率為12.58%。從節(jié)資情況和實(shí)踐應(yīng)用結(jié)果來(lái)看，詢價(jià)采購(gòu)是電廠采購(gòu)業(yè)務(wù)最為頻繁的、最常見的方式，而影響其管理效益和企業(yè)利潤(rùn)的因素多種多樣,概算控制管理是電廠采購(gòu)提質(zhì)增效的重要途徑。

2 詢價(jià)采購(gòu)方式和概算管理現(xiàn)狀

詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)人要求3 家及以上符合資格條件的供應(yīng)商一次報(bào)出不得更改的價(jià)格，以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)方式[2]。物資采購(gòu)特點(diǎn)決定了采購(gòu)方式的選擇：①采購(gòu)的物資規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、供應(yīng)充足且價(jià)格變化幅度小，如：辦公用品、日常生產(chǎn)消耗材料、工器具等；②技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或要求相對(duì)簡(jiǎn)單，采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)明確，合同估算價(jià)相對(duì)較低，能夠形成充分競(jìng)爭(zhēng)的，如：精加工件、熱工電氣儀器儀表等；③物資的種類廣泛，需求量不一，具有臨時(shí)性高的特點(diǎn)，主要是IGCC 作為電力和化工的結(jié)合體，流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)冗雜、標(biāo)準(zhǔn)多樣；④電廠每月10 日試實(shí)行月度集中采購(gòu)制度，按照物資類別劃分整合，編制物資采購(gòu)計(jì)劃方案，形成詢價(jià)文件包，90%選擇詢價(jià)采購(gòu)方式，有力提高采購(gòu)效率，滿足現(xiàn)場(chǎng)要求。詢價(jià)采購(gòu)方式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)凸顯：①詢價(jià)過(guò)程簡(jiǎn)易快捷，便于流程操作；②詢價(jià)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確，競(jìng)爭(zhēng)性充分；③詢價(jià)應(yīng)急性強(qiáng)，利于解決緊急需求；④詢價(jià)方式資格門檻限制低，吸引力高。劣勢(shì)：①長(zhǎng)期供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，形成低價(jià)至上，造成物資質(zhì)量下降；②物資標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期不變，實(shí)質(zhì)滋生壟斷行為，直至成交價(jià)格居高不下。

概算管理貫穿物資需求的提報(bào)、采購(gòu)方式選擇、采購(gòu)結(jié)果確認(rèn)的3 個(gè)環(huán)節(jié)。概算來(lái)源，一般分兩種情形：①取歷史采購(gòu)價(jià)（ERP 估算參考價(jià)），適用于標(biāo)準(zhǔn)明確物資；②需求人人為估算，來(lái)源多為網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商或者同類物資估算?，F(xiàn)行的采購(gòu)模式下，需求人根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況利用ERP 提報(bào)物資采購(gòu)需求，包括物資的數(shù)量、規(guī)格、概算、需求時(shí)間等，物資采購(gòu)部門合法依規(guī)選擇采購(gòu)方式，實(shí)施“計(jì)劃—詢價(jià)—采購(gòu)”3 環(huán)節(jié)推進(jìn)，最終形成采購(gòu)業(yè)務(wù)閉環(huán)。概算與實(shí)際采購(gòu)金額的差額，既是衡量采購(gòu)管理水平高低的重要指標(biāo)，又是費(fèi)用控制水平的重要體現(xiàn)。概算管理存在兩點(diǎn)不足：①提報(bào)的概算金額，主要是基于經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏數(shù)據(jù)理論支撐，并未考慮采購(gòu)實(shí)施階段市場(chǎng)變化情況，尤其是特殊時(shí)間節(jié)點(diǎn)或者行情；②采購(gòu)部門參照的概算金額并不準(zhǔn)確，在實(shí)際業(yè)務(wù)中沒起到指導(dǎo)、衡量、限制作用，對(duì)采購(gòu)管理和費(fèi)用管理造成反向制約。

3 詢價(jià)采購(gòu)方式下概算管理的問題分析

自集團(tuán)采用全程線上采購(gòu)模式以來(lái)，歷經(jīng)多次以及多個(gè)系統(tǒng)同步優(yōu)化，形成目前的“1+2”（電子商務(wù)平臺(tái)+ERP 及物資管理平臺(tái)）的采購(gòu)操作系統(tǒng)模式?！案潘愎芾怼币彩请S著系統(tǒng)的投用，從ERP、物資管理平臺(tái)、電子商務(wù)平臺(tái)甚至是法務(wù)系統(tǒng)，貫穿整個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)。“十三五”期間，概算管理也從粗放管理逐漸向集約化邁進(jìn)，并取得顯著成效，如：對(duì)比2019 年和2020 年的采購(gòu)數(shù)據(jù)，2020 年節(jié)資率達(dá)到15.57%，同比提升2.99%?！笆奈濉遍_局之年，隨著“高質(zhì)量發(fā)展”號(hào)召的提出，采購(gòu)管理穩(wěn)步向精細(xì)化管理邁進(jìn)的時(shí)候，尋找采購(gòu)流程中概算管理存在的問題、利用概算管理有力挖掘提質(zhì)增效的潛力，成為采購(gòu)重要攻關(guān)方向之一。

2019 年初，整個(gè)平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化，取消了概算管理的上下浮動(dòng)百分比，采用絕對(duì)控制，嚴(yán)控概算異?，F(xiàn)象：①近5 年的采購(gòu)數(shù)據(jù)，概算管理基本完成歷史數(shù)據(jù)積累，能夠?yàn)椴少?gòu)業(yè)務(wù)提供參考；②標(biāo)志著概算管理邁入集約化管理，以達(dá)到用絕對(duì)數(shù)值講好采購(gòu)故事的目的。

截至目前，ERP 和物資管理平臺(tái)在需求提報(bào)階段、詢價(jià)定標(biāo)階段分別存在1 次概算預(yù)警提示，即：提報(bào)概算超過(guò)下達(dá)費(fèi)用報(bào)警、定標(biāo)金額超過(guò)提報(bào)金額。要做到概算精細(xì)化管理，一是要求需求提報(bào)人概算金額要有理有據(jù)，提高概算準(zhǔn)確度成為物資提報(bào)工作方向；二是要采購(gòu)部門嚴(yán)審計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)不合理概算，一事一辦，扼殺概算差異于苗頭，如：設(shè)置硬指標(biāo)，單項(xiàng)物資超概30%且1 萬(wàn)元以上，退回需求，并要求提報(bào)班組重新調(diào)研不同品牌市場(chǎng)價(jià)格。

以2019—2020 年月均采購(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為樣本，35 單詢價(jià)業(yè)務(wù)中，概算原因影響采購(gòu)的1/8。結(jié)合案例實(shí)際，分析歸納，主要是5 個(gè)方面：①不懂變通，變更技術(shù)要求后仍然取用歷史參考概算；②長(zhǎng)期未采購(gòu)物資，不變動(dòng)概算金額，未充分考慮市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，如2020 年采購(gòu)使用2019 年成交價(jià)格作為概算，2019 年保溫鋁皮1.6 萬(wàn)元/t，2020 年12 月單價(jià)已達(dá)到2.2 萬(wàn)元/t；③針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜物資，未有效形成3 家以上品牌調(diào)研，造成概算來(lái)源單一。化學(xué)水處理系統(tǒng)超濾膜物資采購(gòu)項(xiàng)目，因設(shè)備投產(chǎn)以來(lái)為膜天膜品牌，提報(bào)專業(yè)未能調(diào)研市場(chǎng)及新技術(shù)，造成概算過(guò)高、不具操作性。經(jīng)過(guò)商務(wù)調(diào)研其他技術(shù)和品牌，發(fā)現(xiàn)賽科利爾、清源等品牌均具備100%替代能力，并且概算由6000 元/支可以降至4000 元/支；④選擇的參照物資并無(wú)參考價(jià)值，人為估算失誤。如搜索引擎平臺(tái)搜索價(jià)格，未進(jìn)行詳細(xì)技術(shù)要求溝通，直接采用網(wǎng)頁(yè)標(biāo)價(jià)進(jìn)行提報(bào)；⑤采購(gòu)人員對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)宣貫不到位、敏感性不強(qiáng)，季節(jié)性、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、國(guó)內(nèi)外形勢(shì)變化也會(huì)影響概算，如液化氣夏低冬高、液氮夏高冬低、2020—2021 年有色金屬、成品油價(jià)格的大幅變化等等。

4 詢價(jià)采購(gòu)方式下概算管理的應(yīng)對(duì)策略

現(xiàn)行詢價(jià)采購(gòu)方式下，以“大數(shù)據(jù)+典型案例”的模式實(shí)現(xiàn)物資概算管理在各個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確度，提出行之有效的應(yīng)對(duì)策略，改善嚴(yán)重超概或異常節(jié)資的情形，使采購(gòu)管理水平穩(wěn)步提升。

（1）學(xué)典型案例，擴(kuò)展概算來(lái)源渠道，優(yōu)化提報(bào)流程。針對(duì)5個(gè)方面的歸納總結(jié)，電廠內(nèi)部形成典型案例培訓(xùn)，分析概算來(lái)源的3 個(gè)渠道的優(yōu)劣，如：ERP 歷史概算、市場(chǎng)估算價(jià)格、參考物資價(jià)格。固化班組物資提報(bào)人員，提報(bào)流程中物料編碼擴(kuò)展、需求計(jì)劃審核，專人嚴(yán)抓嚴(yán)管，實(shí)現(xiàn)合理概算需求采購(gòu)。從培養(yǎng)員工的角度出發(fā)，重申物資提報(bào)工作交接學(xué)習(xí)的重要性，力爭(zhēng)交接工作達(dá)到實(shí)效。

（2）構(gòu)建概算價(jià)格趨勢(shì)變化模型[3]，研究市場(chǎng)波動(dòng)，多措并舉降低采購(gòu)成本。在構(gòu)建價(jià)格趨勢(shì)變化模型中，分析3 年內(nèi)液氮、液化氣、化學(xué)藥品等運(yùn)行消耗物資隨時(shí)間節(jié)點(diǎn)的概算價(jià)格波動(dòng)和消耗數(shù)量情況，通過(guò)合理調(diào)整采購(gòu)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，優(yōu)化需求數(shù)量，利用框架協(xié)議實(shí)現(xiàn)低點(diǎn)買入，既保障了物資供應(yīng)，又形成穩(wěn)定的概算控制管理。適時(shí)加入“國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)”這一變量，立足2020—2021 年特殊樣本情況，如：電纜、鋁卷板、成品油、輸送帶等波動(dòng)較大物資，分析這一變量造成的實(shí)際影響，善用結(jié)論舉一反三為企業(yè)提質(zhì)增效建言獻(xiàn)策，適時(shí)提出合理的買入時(shí)間。

（3）采購(gòu)部門提供概算預(yù)測(cè)價(jià)格，指導(dǎo)需求人員填報(bào)。該策略主要面向標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜、潛在供應(yīng)商有限的物資。這項(xiàng)工作不僅需要對(duì)物資熟悉的資深采購(gòu)人員的經(jīng)驗(yàn)判斷，還需要從多方面對(duì)比同類業(yè)務(wù)，綜合考慮技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和安全運(yùn)輸?shù)那闆r，從而提供概算指導(dǎo)，提高了概算編制的準(zhǔn)確率，也有效避免了預(yù)算不足或資金閑置的情形發(fā)生。

（4）發(fā)揮概算參考作用。通過(guò)詢價(jià)采購(gòu)，通過(guò)有效的概算價(jià)格預(yù)測(cè)供應(yīng)商所報(bào)物資的優(yōu)劣，立足相對(duì)準(zhǔn)確的概算價(jià)格和擬定標(biāo)價(jià)格，采購(gòu)人員可以判斷所報(bào)物資是否符合詢價(jià)要求，有力促使采購(gòu)重心向技術(shù)評(píng)估偏移，為采購(gòu)質(zhì)量管理提供參考指引，提高采購(gòu)一次成功率和整體采購(gòu)質(zhì)量。

（5）亟需優(yōu)化ERP 及物資管理平臺(tái)概算控制功能模塊，設(shè)置合理價(jià)格浮動(dòng)區(qū)間，形成靈活控制?，F(xiàn)行采購(gòu)模式只要存在超概，便會(huì)設(shè)置限制正常采購(gòu)行為。參考設(shè)置合理的概算價(jià)格波動(dòng)區(qū)間，有利于合理地降低超概原因造成的采購(gòu)業(yè)務(wù)比例，提升采購(gòu)效率，如：概算5 萬(wàn)元以下標(biāo)的，10%的概算浮動(dòng)區(qū)間；概算5萬(wàn)元及以上的標(biāo)的，5%的概算浮動(dòng)區(qū)間。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，詢價(jià)采購(gòu)作為電廠物資采購(gòu)業(yè)務(wù)的重要開展方式，有其便捷也有劣勢(shì)。概算管理環(huán)節(jié)的歸納總結(jié)，既結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)歸納了遇到的問題，又為改善詢價(jià)業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量提供攻關(guān)方向。概算管理的應(yīng)對(duì)策略的提出，既符合采購(gòu)管理水平提升的要求，又為采購(gòu)業(yè)務(wù)中的疑難對(duì)癥下藥，有力地提升了概算管理的控制水平，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)提質(zhì)增效的目的。