□秦 寒

(中共宿州市委黨校,安徽 宿州 234000)

共享經(jīng)濟(jì)作為一種新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)業(yè)、新商業(yè)模式,發(fā)展如火如荼。2020年我國共享經(jīng)濟(jì)市場交易規(guī)模約為33 773億元。其中,生活服務(wù)、生產(chǎn)能力、知識技能三個(gè)領(lǐng)域位居前三,分別為16 175億元(47.9%)、10 848億元(32.1%)和4010億元(11.9%),三者總和達(dá)到31 033億元,占比91.9%[1]。共享經(jīng)濟(jì)的迅捷發(fā)展正在顛覆著傳統(tǒng)的人力資源管理(HRM)模式,再加上云計(jì)算、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，給予了HRM更多的可能;組織的人力資源管理理念、組織形式、用工模式、職能也發(fā)生了巨大的變化。在共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理呈現(xiàn)出了新特征,自然也面臨著新挑戰(zhàn)、新風(fēng)險(xiǎn)。

1 共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理的新特征

1.1 人力資源身份多樣化

共享經(jīng)濟(jì)下,組織更加注重人力資源伙伴角色的拓展和延伸[2]。人力資源身份呈現(xiàn)多元化樣態(tài),主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是組織內(nèi)部人力資源種類的多元化。其身份可以細(xì)分為四類:合伙人、傳統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系下的員工群體、兼職人員或靈活就業(yè)人員、資源擁有者。二是人力資源自身身份的多樣化,斜杠青年群體規(guī)模越來越龐大。更多的資源擁有者根據(jù)自己的興趣愛好,利用手中擁有的資源,合理安排勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)方式,以“自我雇傭”“自主創(chuàng)業(yè)”“多平臺就業(yè)”等形式來實(shí)現(xiàn)就業(yè)。因此,隨著人力資源身份多樣化,組織更新HRM理念,與時(shí)俱進(jìn),針對不同群體制定不同的規(guī)章制度勢在必行。

1.2 人力資源管理去中心化

由搜狗百科可知，去中心化并非不要中心,而是由節(jié)點(diǎn)來自由選擇中心;任何人都是一個(gè)節(jié)點(diǎn),任何人也都可以成為一個(gè)中心。共享經(jīng)濟(jì)下組織和員工進(jìn)行勞動(dòng)等價(jià)交換的方式開始向網(wǎng)絡(luò)平臺轉(zhuǎn)移,員工的價(jià)值更多地體現(xiàn)在所擁有的資源和提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)上,這改變了依托科層制的上下級管理模式,也從某種程度上改變了先組織后個(gè)人的思維定式。每個(gè)員工都可以成為一個(gè)節(jié)點(diǎn)、一個(gè)中心,這更能激發(fā)員工的自我管理意識,尤其是成長于互聯(lián)網(wǎng)背景下的新生代員工，其已成為職場主力軍。他們具備勇于嘗試、敢于創(chuàng)新的個(gè)性,追逐溫馨愜意的工作環(huán)境,追求靈活多變的工作方式,不斷尋求工作的新鮮感和科技感,不斷提升自我價(jià)值。伴隨著新生代員工規(guī)模的不斷擴(kuò)大,HRM去中心化將更加明顯。

1.3 人力資源管理職能智慧化[3]

互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展,突破了地理位置的限制,改變了人們之間的交流方式,正在顛覆著傳統(tǒng)的HRM模式,人工智能、區(qū)塊鏈等先進(jìn)技術(shù)給予傳統(tǒng)的選、用、育、留等各模塊以智慧化發(fā)展。在招聘和選拔上,利用海量數(shù)據(jù)和云計(jì)算,根據(jù)崗位需求自動(dòng)篩選、精準(zhǔn)鎖定合適的求職者;在績效考核和評估上,追蹤動(dòng)態(tài)的績效管理實(shí)踐,客觀精準(zhǔn)判別績效優(yōu)劣;在薪酬和福利上,有效判斷給予員工的薪酬福利是否客觀公平,準(zhǔn)確判斷薪酬福利的效用大小;在培訓(xùn)上,倡導(dǎo)體驗(yàn)式培訓(xùn),提供個(gè)性化培訓(xùn)需求,并測量員工培訓(xùn)效果。

縱觀人力資源管理的發(fā)展歷程,組織一直在探索人力資源管理的選、用、育、留等職能,對人力資源素質(zhì)測評、預(yù)測能力及開發(fā)的關(guān)注度略顯不足。共享經(jīng)濟(jì)下,更注重人與技術(shù)的相互協(xié)作,更充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,人力資源管理職能越來越智慧化,HRM從業(yè)者從傳統(tǒng)職能中釋放出來,有了更多的時(shí)間和精力去注重戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源預(yù)測能力。

1.4 人力資源管理評價(jià)機(jī)制市場化

共享經(jīng)濟(jì)下,勞動(dòng)者根據(jù)自己的實(shí)際情況在多平臺上自主注冊,靈活就業(yè),其本身在人格從屬上低于傳統(tǒng)組織的員工,自身又擁有勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)地點(diǎn)等的自由選擇權(quán)。人力資源開始泛化,管理范圍更加寬泛。人力資源管理的對象由“看得見的人”向“看不見的人”轉(zhuǎn)變,單純從組織角度對勞動(dòng)者進(jìn)行考核愈發(fā)顯得不合時(shí)宜。人力資源管理者也需調(diào)整管理思路,績效考核的重點(diǎn)不再僅僅是和組織的利益直接相關(guān),而且也與勞動(dòng)者的個(gè)人利益掛鉤[4],逐步把人力資源評價(jià)機(jī)制向市場傾斜。人力資源管理者準(zhǔn)確收集各部門各團(tuán)隊(duì)的用工情況、資源使用情況、成員信息等對其進(jìn)行市場化的操作,建立健全市場化的互評機(jī)制和薪酬結(jié)算體系,更好評估人力資本價(jià)值,釋放內(nèi)外人力資源的活力,提升人力資源效用,進(jìn)而提高整個(gè)組織的HRM水平。

2 共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)

2.1 組織結(jié)構(gòu)的變化沖擊人力資源管理既有體系

伴隨著共享經(jīng)濟(jì)的深度融合,組織邊界不斷模糊,組織架構(gòu)更加靈活,由傳統(tǒng)的正金字塔式到扁平化,更注重流程化組織向數(shù)據(jù)化組織的轉(zhuǎn)變,更注重物理組織向虛擬組織的變化,更注重傳統(tǒng)與智能相結(jié)合、線上線下相結(jié)合,組織開始向以平臺化市場組織為主的多元化組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)的變革勢必影響人力資源管理的既有體系,其人力資源管理不像傳統(tǒng)的選、用、育、留那么規(guī)范;傳統(tǒng)組織的人力資源管理實(shí)踐的“捆綁效應(yīng)”在平臺化市場組織中發(fā)揮的作用減弱,人力資源管理既有體系的依賴基礎(chǔ)被動(dòng)搖,HRM鏈條出現(xiàn)了裂縫,人力資源管理體系變革出現(xiàn)陣痛。

2.2 勞動(dòng)關(guān)系界定不易,非典型勞動(dòng)關(guān)系維權(quán)難

2.2.1 勞動(dòng)關(guān)系的界定難

隨著共享經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,人和組織的傳統(tǒng)關(guān)系就被突破了,勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜多變,按照原標(biāo)準(zhǔn)不易界定勞動(dòng)關(guān)系。當(dāng)前,有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的界定主要依據(jù)的是《勞動(dòng)和社會(huì)保障部關(guān)于確立勞動(dòng)關(guān)系有關(guān)事項(xiàng)的通知》(勞社部發(fā)〔2005〕12號)。在這份文件中,確立勞動(dòng)關(guān)系需要滿足三個(gè)條件:“第一,用工企業(yè)和勞動(dòng)者主體合法,即用工企業(yè)有用人資格,勞動(dòng)者具有基本的勞動(dòng)能力;第二,在用工企業(yè)規(guī)章制度的約束之下,勞動(dòng)者為企業(yè)提供了事實(shí)上的勞動(dòng);第三,勞動(dòng)者向企業(yè)提供的勞動(dòng),是企業(yè)業(yè)務(wù)的組成部分?！钡谝粭l、第二條基本沒有爭議,而有爭議的往往是第三條。企業(yè)業(yè)務(wù)組成部分怎么界定并不明確,企業(yè)和勞動(dòng)者之間可能存在分歧。比如:某外賣平臺對自身業(yè)務(wù)的界定只是向入駐平臺的企業(yè)和騎手提供信息撮合服務(wù),認(rèn)為平臺和騎手之間是一種契約合作關(guān)系;而騎手則認(rèn)為其是服從于該平臺的規(guī)章制度和約束機(jī)制,是屬于平臺的員工,應(yīng)認(rèn)定為兩者之間存在勞動(dòng)關(guān)系。

在共享經(jīng)濟(jì)下,勞動(dòng)者在人格從屬上低于傳統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系中的勞動(dòng)者[5],擁有較強(qiáng)的勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)工具及勞動(dòng)方式的選擇權(quán),然而由于必須服從于平臺企業(yè)制定的規(guī)章制度和約束機(jī)制等,其人格從屬權(quán)又高于普通的勞務(wù)關(guān)系。如何清晰界定共享經(jīng)濟(jì)下勞動(dòng)關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系的邊界,爭議頗多,法律認(rèn)定困境多。

2.2.2 非典型勞動(dòng)關(guān)系維權(quán)難

目前,有關(guān)靈活就業(yè)人員的管理,《勞動(dòng)合同法》和《就業(yè)促進(jìn)法》所涉及的類別和條款特別少,《勞動(dòng)合同法》及《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》僅對勞務(wù)派遣設(shè)定了部分條款,其他形式的靈活用工幾乎沒有;而《就業(yè)促進(jìn)法》《就業(yè)服務(wù)與就業(yè)管理規(guī)定》雖鼓勵(lì)勞動(dòng)者自主創(chuàng)業(yè)和自謀職業(yè),但對勞動(dòng)者靈活就業(yè)的保障機(jī)制涉及不多。比如:靈活就業(yè)人員的工傷賠償責(zé)任如何認(rèn)定,平臺企業(yè)的社保繳納義務(wù)如何履行及監(jiān)管等。

從實(shí)踐層面看,靈活就業(yè)人員的養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育等社會(huì)保險(xiǎn)的參保意愿嚴(yán)重不足。在養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)方面,大多數(shù)僅僅參加了城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險(xiǎn)和居民醫(yī)療保險(xiǎn)等,未參加靈活就業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)。雖然靈活就業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)已有了制度化的通道,但由于存在申報(bào)手續(xù)復(fù)雜,個(gè)人繳納比例較高,最低繳費(fèi)年限較長,異地轉(zhuǎn)移接續(xù)困難等問題[6],致使靈活就業(yè)人員參保意愿不足。在失業(yè)保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)方面,繳納比例更低,尤其是工傷保險(xiǎn)。工傷保險(xiǎn)是以確定的勞動(dòng)關(guān)系為基準(zhǔn)來繳納的,而靈活就業(yè)人員的勞動(dòng)關(guān)系難確定,他們在工作中出現(xiàn)傷亡情況享受工傷保險(xiǎn)待遇相對就難,在以往的法院判例當(dāng)中,同案異判這樣的情況亦時(shí)有發(fā)生。

2.3 用工特性的不穩(wěn)定加劇組織用工風(fēng)險(xiǎn)

雖然共享經(jīng)濟(jì)下,勞動(dòng)者對組織的認(rèn)同和忠誠已經(jīng)處于次要地位,但相對穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,尤其是核心優(yōu)秀人才的穩(wěn)定對組織的發(fā)展仍是至關(guān)重要的。然而,在共享經(jīng)濟(jì)下,組織和員工之間更多的是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,勞動(dòng)關(guān)系被明顯削弱,尤其是平臺企業(yè),各個(gè)資源提供者之間并無直接聯(lián)系,他們僅僅是單純地為了工作而存在于同一平臺,缺少凝聚力和歸屬感,穩(wěn)定性較差。再加上員工的績效考核和薪酬的結(jié)算,不再單純和組織的利益直接相關(guān),而更多的是和個(gè)人的自身價(jià)值利益相關(guān)。因此,用工模式、就業(yè)方式更加靈活和富有彈性,這都造成了員工的忠誠度低和歸屬感差,人力資源流動(dòng)速度加快,組織人力資源隊(duì)伍不穩(wěn)定,加劇了用工風(fēng)險(xiǎn)。

3 共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理路徑優(yōu)化

3.1 HRM理念不斷更新,大力推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)思維”

3.1.1 更新觀念,“我為人人,人人為我”

隨著共享經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自身的無邊性特征[7]，組織內(nèi)外邊界模糊,員工不僅僅是傳統(tǒng)意義上的員工,也是組織的客戶,員工和企業(yè)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),增強(qiáng)戰(zhàn)略意識,跨界聯(lián)動(dòng),交互協(xié)同,建立起良好的利益關(guān)系,促進(jìn)兩者之間的和諧友好,進(jìn)而提升企業(yè)績效。根據(jù)勝任力來搜尋并管理員工,通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)合適的員工,利用網(wǎng)絡(luò)建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,強(qiáng)化員工崗位職責(zé),并為員工的成長提供助力。

3.1.2 完善人力資源管理鏈條

共享經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊,迫切需要改變整個(gè)業(yè)務(wù)流程和人力資源管理鏈條,使整個(gè)組織的齒輪嚙合起來,各部門間相互協(xié)同,招聘和錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等功能模塊融合在一起。倡導(dǎo)人力資源三支柱模式的應(yīng)用,做好COE(專家)、HRSSC(人力資源共享服務(wù)中心)和HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)三種角色,站在戰(zhàn)略性的高度來規(guī)劃人力資源管理活動(dòng),密切關(guān)注員工具體需求和組織目標(biāo)的匹配,引導(dǎo)人力資源管理行為,創(chuàng)造高績效。

3.2 建立良性的勞動(dòng)關(guān)系,保障勞動(dòng)者的合法權(quán)益

調(diào)節(jié)勞動(dòng)關(guān)系是共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理的重要課題。一是法治化調(diào)整。針對靈活就業(yè)群體,不斷健全勞動(dòng)關(guān)系的法律法規(guī),不斷健全社會(huì)保障的法律法規(guī)。二是行政化調(diào)整。時(shí)下,勞動(dòng)人事仲裁仍是勞動(dòng)合同糾紛(除規(guī)定的幾種特殊情形外)到法院起訴的前置條件。各級政府應(yīng)調(diào)動(dòng)各種行政資源和行政力量,調(diào)解勞資雙方的矛盾,更好地貫徹落實(shí)勞動(dòng)法律法規(guī)。三是社會(huì)化調(diào)整。政府通過購買社會(huì)服務(wù),更好吸納社區(qū)和社會(huì)組織、群團(tuán)組織等進(jìn)行多方調(diào)解,形成一整套教育、服務(wù)、爭議預(yù)防和調(diào)整的社會(huì)化機(jī)制。

3.3 授權(quán)與賦能的彈性管理,建立規(guī)范化雇傭模式

3.3.1 完善責(zé)任制,明晰權(quán)責(zé)利

首先需要明確授權(quán)與賦能的職責(zé)權(quán)限,在共享經(jīng)濟(jì)下,哪些人哪些角色需要被替換,哪些需要被接待,哪些需要給予員工授權(quán)與賦能,更好地利用好市場化雇傭關(guān)系。其次是網(wǎng)狀式管理,落實(shí)在單元內(nèi)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體性責(zé)任,對員工有一定的管理權(quán)、分工明確,協(xié)同一致,把成就感和成長的機(jī)會(huì)給下屬,鼓勵(lì)嘗試,允許失誤,不抱怨不埋怨。

3.3.2 構(gòu)建信任機(jī)制,敏捷應(yīng)對

(1)打破組織內(nèi)各部門各組長單元相互流動(dòng)的身份限制,在企業(yè)內(nèi)部打造兩類主體，即“平臺主”和“小微主”；做足三種角色身份的切換，即平臺主、小微主和小微成員三種角色身份的切換。員工可以根據(jù)自己的專長,結(jié)合具體任務(wù)的發(fā)布,組成團(tuán)隊(duì)來接任務(wù),比如海爾企業(yè)的人單合一管理。

(2)打破組織間的身份限制,構(gòu)建對外開放平臺,推動(dòng)資源內(nèi)外共享,整合優(yōu)勢資源,不斷激發(fā)組織內(nèi)外的驅(qū)動(dòng)力量,不斷釋放員工的自主性,進(jìn)而提升企業(yè)的市場競爭力。

3.4 突出價(jià)值貢獻(xiàn),建立市場化的績效薪酬體系

3.4.1 不斷優(yōu)化考核方案,完善人才分類評價(jià)機(jī)制

職場員工多樣化,人力資源管理應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)和員工類別等制定多種評價(jià)機(jī)制,通過科學(xué)合理、客觀公正的績效考核方式提升員工的滿意度和職業(yè)成就感。按照SMART原則來設(shè)定績效考核指標(biāo),并做好溝通解釋工作,讓每一個(gè)資源擁有者都能準(zhǔn)確理解指標(biāo)的含義及設(shè)定的價(jià)值?？梢哉f,員工薪酬和員工自身所擁有的資源以及資源所創(chuàng)造的價(jià)值至關(guān)重要。根據(jù)崗位價(jià)值,結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平,理順內(nèi)部分配關(guān)系,利用平臺對員工出勤情況、工作量等進(jìn)行核算,對員工工作狀態(tài)予以正確的評估,拉開分配差距,實(shí)現(xiàn)向?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的核心群體傾斜。

3.4.2 靈活設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu),適當(dāng)給予補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)

共享經(jīng)濟(jì)下,HRM模式發(fā)生了巨大改變,尤其是新型平臺企業(yè),薪酬制度需更好地保障用戶零距離,付薪方式由原來的崗位酬向用戶價(jià)值酬轉(zhuǎn)變。強(qiáng)化薪酬管理與績效掛鉤,充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的杠桿作用。獎(jiǎng)勵(lì)形式可以多樣化,除物質(zhì)激勵(lì)外,更注重精神激勵(lì)。比如:組織根據(jù)員工自身需求和發(fā)展特點(diǎn)來設(shè)計(jì)開發(fā)多元的職業(yè)生涯管理,不斷激發(fā)員工工作的動(dòng)力及繼續(xù)留下的意愿,讓每位員工都能找到存在感,提升滿意度和歸屬感。

3.4.3 加強(qiáng)申訴渠道建設(shè)

針對網(wǎng)上的惡意評價(jià)、故意歪曲事實(shí)、評分過低等現(xiàn)象,需要及時(shí)暢通申訴渠道,不斷提升系統(tǒng)自動(dòng)判責(zé)準(zhǔn)確率,簡化申訴流程,提高受理效率,切實(shí)保障雙方的合法權(quán)益。

3.5 突出人性關(guān)懷,打造開放合作的組織文化

任正非曾說過:“資源是會(huì)枯竭的,只有文化生生不息”,“對管理干部的基本要求必須具有傳承文化的能力,鐵打的營盤,流水的兵,企業(yè)的經(jīng)營方向可能改變,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)調(diào)整,市場定位會(huì)變化,但文化的傳承是不可或缺的”。因此,打造與共享經(jīng)濟(jì)理念相契合的特色企業(yè)文化顯得尤為重要。

3.5.1 完善開放包容的機(jī)制,注重多樣化

共享經(jīng)濟(jì)下,外部環(huán)境日益多變,組織內(nèi)部勞動(dòng)者身份多樣化、工作方式多元化、工作內(nèi)容豐富化,這就要求組織時(shí)刻關(guān)注內(nèi)外部利益相關(guān)者的變化,及時(shí)進(jìn)行人力資源協(xié)調(diào)和整合,提高組織柔性。

3.5.2 營造公平公正的用人環(huán)境,引領(lǐng)員工走向成功

組織可以利用共享平臺搭建一個(gè)高效的溝通平臺,加強(qiáng)各級人員之間的溝通交流,并發(fā)布一些典型的員工晉升案例,營造公平公正的用人環(huán)境,傳遞并強(qiáng)化組織文化;組織應(yīng)為員工提供自由愜意隨性的工作環(huán)境和多樣化的晉升渠道,充分授權(quán),驅(qū)動(dòng)員工的自我成長、多維發(fā)展,充分挖掘員工的人力資本價(jià)值,引領(lǐng)員工走向成功。