——張思兵 徐元杰 吳曉松 馮 丹

“一院多區(qū)”醫(yī)院，即多院區(qū)醫(yī)院，是指具有一個(gè)獨(dú)立法人資格，有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，在同一家醫(yī)院名稱(chēng)之下，由兩個(gè)或兩個(gè)以上地理位置分散的院區(qū)所組成的醫(yī)院[1]。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化，落實(shí)分級(jí)診療，建立優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的必然要求使“一院多區(qū)”成為衛(wèi)生體制改革的新生事物、醫(yī)療資源整合的新模式[2]。如何有效進(jìn)行多院區(qū)管理，成為困擾諸多醫(yī)院管理人員的大問(wèn)題[3]。尋求“一院多區(qū)”最優(yōu)的管理模式，使之獲得最佳的成效是醫(yī)院管理者亟待研究和破解的課題[4]。文章通過(guò)對(duì)解放軍總醫(yī)院“一院多區(qū)”醫(yī)療管理問(wèn)題進(jìn)行分析，研究實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理策略，探索“一院多區(qū)”醫(yī)療規(guī)范化、同質(zhì)化管理的有效模式。

1 “一院多區(qū)”模式分析

目前，我國(guó)“一院多區(qū)”醫(yī)院管理模式可分為松散型、緊密型和混合型三類(lèi)[5-6]。(1)松散型。是在核心院區(qū)統(tǒng)一管理下，分院區(qū)作為一個(gè)或多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的醫(yī)院，按照其獨(dú)立體系獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；(2)緊密型。由核心院區(qū)統(tǒng)一管理，分院區(qū)為下屬醫(yī)院，院領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌學(xué)科建設(shè)，人權(quán)、財(cái)權(quán)、管理權(quán)、績(jī)效及分配權(quán)統(tǒng)一；各院區(qū)管理者是中間層，負(fù)責(zé)本院區(qū)運(yùn)行；科室是執(zhí)行層，負(fù)責(zé)開(kāi)展臨床診療服務(wù)工作。(3)混合型。在核心院區(qū)之外建立一個(gè)或多個(gè)院區(qū)，將分院區(qū)作為部分專(zhuān)業(yè)學(xué)科所在地，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)依照核心院區(qū)的統(tǒng)一部署進(jìn)行管理。

隨著軍隊(duì)改革的深化以及醫(yī)療衛(wèi)生資源重組的必然要求，該院由單一院區(qū)發(fā)展為3個(gè)院區(qū)，目前是8個(gè)中心、1個(gè)分院，9個(gè)院區(qū)分布在北京市海淀區(qū)、豐臺(tái)區(qū)、東城區(qū)和海南省三亞市。9個(gè)院區(qū)中有6個(gè)原是獨(dú)立法人單位醫(yī)院，7個(gè)單位原科室是按綜合醫(yī)院設(shè)置?！耙辉憾鄥^(qū)”壯大了醫(yī)院規(guī)模，整合了醫(yī)療資源、人力資源，聚集了更多的優(yōu)勢(shì)學(xué)科、知名專(zhuān)家和高端人才，無(wú)論是硬實(shí)力，還是軟實(shí)力，都為醫(yī)院搭建了一個(gè)更高起點(diǎn)的發(fā)展平臺(tái)。但是，在醫(yī)院整合初期，面臨整合后的復(fù)雜結(jié)構(gòu)、人員、資源、學(xué)科、技術(shù)等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重整、優(yōu)勢(shì)學(xué)科重布、人力資源重配，構(gòu)建新的管理模式，實(shí)現(xiàn)多院區(qū)、多項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌、協(xié)同、共建、共享、共贏，達(dá)到“1+1>2”的效果成為醫(yī)院管理者亟待解決的問(wèn)題。

該院在廣泛調(diào)研國(guó)內(nèi)外醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)療協(xié)作聯(lián)合體管理模式，分析美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)最為常見(jiàn)的醫(yī)院聯(lián)合體、攤派董事會(huì)結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)公司模式和公司結(jié)構(gòu)4種組織形式以及英國(guó)醫(yī)院托拉斯管理模式的利弊；借鑒了國(guó)內(nèi)大慶油田總醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)的“三級(jí)管理模式”、廈門(mén)模式分片區(qū)醫(yī)療共享范例、上海申康醫(yī)院發(fā)展中心“法人管理化模式”、濰坊“管辦合一”模式的優(yōu)點(diǎn)[7]，最終采用了院級(jí)、中心、科室3個(gè)層級(jí)的緊密型管理模式實(shí)施多院區(qū)管理，即統(tǒng)一管理又各有重點(diǎn)，使統(tǒng)籌集中與分散管理相結(jié)合。

2 “一院多區(qū)”醫(yī)療管理問(wèn)題分析

2.1 醫(yī)療管理頂層設(shè)計(jì)問(wèn)題

從規(guī)模上看，醫(yī)院由單一院區(qū)發(fā)展到多院區(qū)，醫(yī)療的管理也隨之由原來(lái)的“醫(yī)院-臨床部-科室”三級(jí)管理變成了“醫(yī)院-醫(yī)學(xué)中心-臨床科室”的三級(jí)管理。管理層次都是三級(jí)，管理職能卻發(fā)生了較大變化，醫(yī)療管理難度也相應(yīng)增加。醫(yī)院有6個(gè)新并入醫(yī)院，2所專(zhuān)科醫(yī)院，4所綜合醫(yī)院。6所醫(yī)院并入前均為獨(dú)立法人醫(yī)療機(jī)構(gòu)，有著各自的制度體系、管理模式和運(yùn)行機(jī)制。整合后，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，6所新加入醫(yī)院與原總醫(yī)院在醫(yī)療管理程序、管理人員職能定位等方面，要求不盡相同。院級(jí)醫(yī)療主管部門(mén)與各中心醫(yī)療管理部門(mén)之間、職能部門(mén)與臨床科室之間；中心與中心之間、不同中心同一學(xué)科之間溝通不暢，沒(méi)有形成橫向、縱向一體化同步協(xié)同。破解“一院多區(qū)”一體化醫(yī)療管理，有待頂層設(shè)計(jì)。

2.2 醫(yī)療安全文化統(tǒng)一問(wèn)題

整合的醫(yī)院大多有著較長(zhǎng)的建院史，并形成各自的質(zhì)量安全文化。由于歷史沿革不同、地理位置不同，學(xué)科發(fā)展和技術(shù)水平有差異，這些差異導(dǎo)致了多院區(qū)一體化管理過(guò)程中的文化沖突，影響醫(yī)院的整體運(yùn)行。融合多院區(qū)的質(zhì)量安全文化是一個(gè)復(fù)雜而艱難的過(guò)程，需要從精神、制度、物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、行為等多方面著手，實(shí)際操作難度較大[8]。

2.3 醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化問(wèn)題

多院區(qū)醫(yī)療同質(zhì)化的關(guān)鍵在于各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量的均一性，其主要表現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)以及醫(yī)療技術(shù)的同質(zhì)性。一方面，各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)模式不一致，醫(yī)療服務(wù)水平參差不齊，導(dǎo)致各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的差異；另一方面，由于各院區(qū)人員技術(shù)水平、醫(yī)療設(shè)備等方面的差異，各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)提供能力也不盡相同[9]。調(diào)查結(jié)果表明，醫(yī)院各院區(qū)在患者接診流程上、就診環(huán)境設(shè)施上、醫(yī)院門(mén)急診、住院服務(wù)便利程度上、患者就醫(yī)體驗(yàn)上，以及醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療技術(shù)水平上、醫(yī)療設(shè)備配置上、藥品器械保障上，均存在不同程度的差異。醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)大了，而患者對(duì)于醫(yī)院的滿(mǎn)意度卻出現(xiàn)下滑，醫(yī)院整體和部分醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量有所下降。這與國(guó)內(nèi)同類(lèi)醫(yī)院情況相同。有研究報(bào)道，多院區(qū)間的空間距離使得相互之間難以建立適宜的人力資源和物質(zhì)資源的共享機(jī)制，在院區(qū)同質(zhì)化上表現(xiàn)出3個(gè)方面的主要問(wèn)題：一是大型設(shè)備重復(fù)購(gòu)置，設(shè)備難以同質(zhì)化；二是多院區(qū)不可能同等布局，科室難以同質(zhì)化；三是醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)和水平不能復(fù)制，人才難以同質(zhì)化[10]。

2.4 醫(yī)療管理機(jī)制統(tǒng)一問(wèn)題

多院區(qū)間醫(yī)療管理無(wú)論是在組織體系、運(yùn)行管理、監(jiān)管手段、培訓(xùn)機(jī)制、績(jī)效管理等方面均存在差異。有的院區(qū)有著完善的三級(jí)醫(yī)療質(zhì)量管理組織體系、制度體系，制定了醫(yī)療質(zhì)量管理辦法；明確了各級(jí)組織日常質(zhì)量監(jiān)管的分工與責(zé)任；建立了完善的質(zhì)量日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等報(bào)告機(jī)制；借助信息化手段，監(jiān)控質(zhì)量運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)、上報(bào)不良事件，由專(zhuān)門(mén)部門(mén)對(duì)異常監(jiān)測(cè)指標(biāo)、不良事件進(jìn)行處置，組織持續(xù)改進(jìn)；按期開(kāi)展醫(yī)療質(zhì)量相關(guān)培訓(xùn)，每月進(jìn)行質(zhì)量安全講評(píng)；將質(zhì)量指標(biāo)運(yùn)行情況納入目標(biāo)考評(píng)和績(jī)效分配。但是，有的院區(qū)還沒(méi)有形成完善的三級(jí)質(zhì)量管理體系，有的院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量管理制度體系不健全，有的院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管手段還停留在半手工狀態(tài)。院區(qū)間在醫(yī)療管理基礎(chǔ)、管理體系、管理水平和管理手段上不平衡，距離形成全院“一盤(pán)棋”管理還存在較大差距。

圖1 標(biāo)準(zhǔn)體系架構(gòu)圖

2.5 醫(yī)療資源共享共用問(wèn)題

多院區(qū)的合并，人力、物力、財(cái)力資源增多，優(yōu)勢(shì)學(xué)科、知名專(zhuān)家的數(shù)量增加，本應(yīng)成為醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的催化劑，但是，在院區(qū)合并之初，由于沒(méi)有建立院區(qū)間人力資源調(diào)配、醫(yī)療資源共享、醫(yī)療信息共用的管理辦法和運(yùn)行機(jī)制，以及診療活動(dòng)成本核算、績(jī)效考評(píng)辦法等，這些都直接或間接影響到了醫(yī)院整體醫(yī)療資源的共享共用。如，院區(qū)之間患者轉(zhuǎn)診、會(huì)診和聯(lián)合治療，醫(yī)療設(shè)備的共用，檢驗(yàn)檢查報(bào)告互認(rèn)，醫(yī)療信息互通等。多院區(qū)醫(yī)療資源的盤(pán)活，不僅能破解多院區(qū)成本控制的難題，還能充分利用整合所帶來(lái)醫(yī)療資源擴(kuò)大的紅利，取得“1+1>2”的效益。

3 醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化管理策略

標(biāo)準(zhǔn)化是以具有重復(fù)性特征的事物為對(duì)象，以實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，有組織地制定、修改和貫徹執(zhí)行各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)化管理是組織管理的基礎(chǔ)與手段，它為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理職能提供了共同的遵循[11]。國(guó)內(nèi)外醫(yī)院管理的經(jīng)驗(yàn)表明，醫(yī)院實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理是提高醫(yī)療質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)醫(yī)療同質(zhì)化的有效途徑。特別是發(fā)達(dá)國(guó)家，早在20世紀(jì)50年代就開(kāi)始了醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化的研究和實(shí)踐，積累了很多成功經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)和借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于推動(dòng)我國(guó)醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)化工作的發(fā)展具有積極意義[12]。

3.1 完善標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)一體化管理

標(biāo)準(zhǔn)化管理是一種現(xiàn)代科學(xué)管理方法。該院在2011年至2015年連續(xù)5年開(kāi)展醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化管理探索與實(shí)踐，建立了醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化體系，標(biāo)準(zhǔn)化管理也走向常態(tài)化[13]。但是，原有的基于單體醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)體系不適用于目前“一院多區(qū)”的管理，需要針對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)布局進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建新的標(biāo)準(zhǔn)體系框架。

在借鑒國(guó)內(nèi)外多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)、企業(yè)集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展和各院區(qū)特點(diǎn)，以醫(yī)院核心價(jià)值觀、醫(yī)院文化和發(fā)展戰(zhàn)略為中心；以醫(yī)院與中心、中心與科室、科室與崗位間縱向一體化管理，中心與中心、同類(lèi)科室間、相同崗位間橫向一體化管理為目標(biāo)，圍繞指導(dǎo)醫(yī)院運(yùn)行的“八大體系”，即戰(zhàn)略體系、文化體系、組織體系、流程體系、制度體系、績(jī)效體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和信息體系，建立醫(yī)院院級(jí)、中心及科室三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)體系。院級(jí)從頂層明確了醫(yī)院“八大體系”各自的組織職責(zé)、目標(biāo)、制度、要素等標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵和內(nèi)容，它是各中心、各科室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的指導(dǎo)性文件；各醫(yī)學(xué)中心重在落實(shí)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，推行醫(yī)院文化，在醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)體系框架下根據(jù)本中心的學(xué)科定位進(jìn)行補(bǔ)充，側(cè)重于對(duì)本中心的組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，補(bǔ)充院級(jí)未涉及的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)；科室遵照醫(yī)院、中心標(biāo)準(zhǔn)化要求，結(jié)合本科室業(yè)務(wù)和管理，開(kāi)展本科標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，做到全院上下標(biāo)準(zhǔn)文件的系統(tǒng)性、一致性和各層級(jí)之間的連貫性、繼承性，也保證了同一級(jí)別間的相互協(xié)調(diào)性、互補(bǔ)性。標(biāo)準(zhǔn)體系架構(gòu)見(jiàn)圖1。

3.2 從崗位標(biāo)準(zhǔn)做起，保證多院區(qū)服務(wù)同質(zhì)化

醫(yī)院現(xiàn)有的8個(gè)醫(yī)學(xué)中心，一個(gè)分院，每一個(gè)都有其優(yōu)勢(shì)專(zhuān)科，但多數(shù)都是一個(gè)綜合醫(yī)院，具有“大專(zhuān)科小綜合”的特點(diǎn)，所以，多個(gè)院區(qū)間科室構(gòu)成上，存在科室重復(fù)、崗位相同的現(xiàn)象。在沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)之前，各自獨(dú)立運(yùn)行。各中心或分院間相同科室存在業(yè)務(wù)流程不一致、同種疾病治療方案不相同，相同崗位工作范疇、工作要求不一致等現(xiàn)象。為此，醫(yī)院對(duì)相同科室的相同醫(yī)療服務(wù)、崗位職責(zé)和崗位管理建立統(tǒng)一規(guī)范。通過(guò)醫(yī)院與中心、中心與中心間協(xié)商，達(dá)成共識(shí)，對(duì)共性問(wèn)題利用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，形成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、診療路徑；對(duì)相同崗位，制定相同的崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位資質(zhì)、崗位職責(zé)、工作范疇、工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，包括培訓(xùn)內(nèi)容、要求和考核。標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的是通過(guò)為各崗位提供標(biāo)準(zhǔn)遵循，規(guī)范各崗位服務(wù)行為；各個(gè)崗位的員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)進(jìn)行自我管理、自我約束，保證各崗位服務(wù)的同質(zhì)化，提高醫(yī)院整體醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率。

3.3 以核心制度為抓手，統(tǒng)一多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量管理

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)性工作任務(wù)，需要從制度層面給予保障，實(shí)現(xiàn)多院區(qū)統(tǒng)一管理和制度的全覆蓋。18項(xiàng)醫(yī)療核心制度為患者安全和醫(yī)療質(zhì)量提供了基本遵循。2018年，國(guó)家衛(wèi)生健康委組織相關(guān)專(zhuān)家對(duì)18項(xiàng)核心制度的定義、內(nèi)容和基本要求進(jìn)行了細(xì)化，印發(fā)了《醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度要點(diǎn)》(國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2018〕8號(hào))，以指導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)一步理解和貫徹落實(shí)，保障醫(yī)療質(zhì)量和患者安全。

該院多院區(qū)既往根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一要求，分別制定了自己醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量核心制度。由于各院區(qū)的管理模式不同，對(duì)制度的理解存在差異，制度內(nèi)容、要求程度各不相同。為此，醫(yī)院基于制度頂層設(shè)計(jì)，遵照國(guó)家衛(wèi)生健康委發(fā)布的《醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度要點(diǎn)》，細(xì)化、完善醫(yī)院18項(xiàng)核心制度和相關(guān)配套文件，統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一監(jiān)管辦法。通過(guò)加強(qiáng)18項(xiàng)核心制度的宣貫，強(qiáng)化各院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量和患者安全意識(shí)；通過(guò)將18項(xiàng)制度融入醫(yī)療工作之中，提升醫(yī)院整體醫(yī)療質(zhì)量水平；通過(guò)自覺(jué)踐行18項(xiàng)核心制度，培育醫(yī)院質(zhì)量安全文化。

3.4 實(shí)施信息互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)對(duì)多院區(qū)監(jiān)管與考核

通過(guò)局域網(wǎng)聯(lián)通各院區(qū)，實(shí)現(xiàn)“十率±X”關(guān)鍵運(yùn)行KPI指標(biāo)的同步監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)，院領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層可以第一時(shí)間掌握全院、各院區(qū)指標(biāo)運(yùn)行情況。建立醫(yī)院定期巡查機(jī)制，根據(jù)重點(diǎn)工作和集中問(wèn)題，組織管理者到各院區(qū)進(jìn)行督導(dǎo)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各院區(qū)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，并組織整改。利用院周會(huì)，對(duì)各院區(qū)藥品和耗材使用、臨床用血、感染控制、手術(shù)和醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)等進(jìn)行通報(bào)，并將講評(píng)結(jié)果與目標(biāo)考評(píng)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。由于醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)行時(shí)間不長(zhǎng)，院區(qū)間信息互聯(lián)工作還有很多尚在探索之中，距離院區(qū)間信息互聯(lián)互通仍有距離，目前院區(qū)間管理主要采用督導(dǎo)檢查和信息化相結(jié)合的方法。隨著醫(yī)院信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建，院區(qū)間運(yùn)行管理、標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)測(cè)、質(zhì)量追蹤時(shí)效性將會(huì)大大增強(qiáng)，這為醫(yī)院院區(qū)間精細(xì)化管理提供了技術(shù)手段。

4 小結(jié)

該院在2011年至2015年連續(xù)5年開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化工作，積累了單一院區(qū)的醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化管理經(jīng)驗(yàn)，取得了一定成效。同時(shí)也為軍隊(duì)醫(yī)院改革、醫(yī)院重組擴(kuò)大之后，統(tǒng)一實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理奠定了基礎(chǔ)[13]。該院實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)踐表明，問(wèn)題是標(biāo)準(zhǔn)化的靶向目標(biāo)，沒(méi)有問(wèn)題意識(shí)就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化管理；醫(yī)院應(yīng)從頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)化地建立適合本院的標(biāo)準(zhǔn)體系，建立以問(wèn)題為導(dǎo)向，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)解決問(wèn)題的管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)按標(biāo)準(zhǔn)做起，提高標(biāo)準(zhǔn)自覺(jué)，使標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化于心，外化于行；標(biāo)準(zhǔn)化管理有助于形成多院區(qū)統(tǒng)一的質(zhì)量安全文化，是實(shí)現(xiàn)多院區(qū)一體化管理、同質(zhì)化服務(wù)的有力抓手，也是實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)間橫向協(xié)同、縱向一致，達(dá)成醫(yī)院質(zhì)量安全管理目標(biāo)的有效途徑。由于該院多院區(qū)合并剛3年，多院區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化管理僅在重點(diǎn)工作上進(jìn)行了嘗試，尚未全面展開(kāi)，其成效還有待日后進(jìn)行總結(jié)，多院區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化管理仍然在路上。