崔歆悅

摘 要：本文以蒙牛集團(tuán)為研究對(duì)象，基于業(yè)財(cái)融合的視角，運(yùn)用了文獻(xiàn)分析法，借鑒現(xiàn)有業(yè)財(cái)融合研究成果，闡述了蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程和強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容，并據(jù)此討論了蒙牛集團(tuán)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的實(shí)施效果和啟示。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;管理會(huì)計(jì);蒙牛集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2021.06.050

0 引言

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)會(huì)計(jì)改革取得了舉世矚目的成就。然而，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)基本完善，卻缺少與之相配套的管理會(huì)計(jì)體系。管理會(huì)計(jì)以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，推動(dòng)財(cái)務(wù)由核算型向管理型方向轉(zhuǎn)變，其管理理念、管理工具和方法已經(jīng)成為業(yè)財(cái)融合的橋梁和手段。所謂業(yè)財(cái)融合，即將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)工作融合，有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)精益管理。

1 蒙牛集團(tuán)基于業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型概況

作為乳業(yè)巨頭，蒙牛集團(tuán)于2013年開(kāi)始進(jìn)行信息化管理建設(shè)，聯(lián)合IBM和SAP，通過(guò)對(duì)ERP和CRM的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合。2014年，蒙牛集團(tuán)規(guī)范業(yè)務(wù)、統(tǒng)一制度、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程;同時(shí)，梳理財(cái)務(wù)職責(zé)，將管理職能與財(cái)務(wù)核算進(jìn)行剝離，對(duì)核算職能進(jìn)行集中梳理形成共享財(cái)務(wù)中心;2015年，蒙牛迅速推廣ERP，并在ERP的基礎(chǔ)上建設(shè)了“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式（FSSC）——資金共享平臺(tái)”;至2016年3月，蒙牛集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。

2 蒙牛集團(tuán)基于業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容

2.1 調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

2017年，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，蒙牛調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，由原有的專業(yè)化職能管理制調(diào)整為事業(yè)部管理制，同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)常、低、冰及奶粉四大核心品類成立新的事業(yè)部，建立獨(dú)立的從生產(chǎn)到銷售一體化管理系統(tǒng)。同時(shí)，建立了營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部三大部門(mén)，各財(cái)務(wù)部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)、配合，共同對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合管理，把財(cái)務(wù)信息通過(guò)分析整理傳遞給業(yè)務(wù)部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的管理模式，更好的為經(jīng)營(yíng)決策提供決策支持。

2.2 規(guī)劃并實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心

為促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型，加快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心于2015年3月正式啟動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)總部對(duì)各生產(chǎn)基地及工廠的統(tǒng)一管理，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址在集團(tuán)總部所在地——內(nèi)蒙古，在原有的產(chǎn)供銷一體化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、產(chǎn)品質(zhì)量信息化的基礎(chǔ)上，加快推進(jìn)數(shù)據(jù)一體化，統(tǒng)一業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門(mén)之間的融合，并建立起B(yǎng)I商業(yè)智能分析系統(tǒng)，用以提高企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取和分析能力。

2.3 全面預(yù)算管理的實(shí)施

為優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動(dòng)企業(yè)健康長(zhǎng)久發(fā)展，蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)建立了五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測(cè)四位一體的預(yù)算編制體系，并試著將滾動(dòng)預(yù)測(cè)和公司的銷售計(jì)劃、生產(chǎn)排產(chǎn)融合，建立起真正能反映業(yè)務(wù)真實(shí)情況的預(yù)測(cè)機(jī)制。

2.4 成本管理的實(shí)施

在業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐中，蒙牛集團(tuán)十分重視成本管理，不但結(jié)合企業(yè)的BOM表單設(shè)置了成本管理體系，而且通過(guò)建立WCO管理模型，形成了由研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、PLS的主業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，除此之外，還將成本管理體系與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)日成本管理，對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析管控，并設(shè)置了考核機(jī)制與差異分析機(jī)制，對(duì)實(shí)際與計(jì)劃成本之間產(chǎn)生的差異進(jìn)行分析，并給出改進(jìn)建議，為集團(tuán)決策提供數(shù)據(jù)支持。

3 蒙牛集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的效果

本文選取2015—2019年的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)蒙牛運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力進(jìn)行分析，介于指標(biāo)選取的差異也會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的不同，因此，本文在選取評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循以下兩個(gè)原則：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)的可獲得性;二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的典型性。

3.1 運(yùn)營(yíng)效率提高

通過(guò)CRM的實(shí)施，加大與消費(fèi)者之間的溝通力度，深入了解消費(fèi)者需求，運(yùn)用BI智能分析系統(tǒng)，對(duì)原材料、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、品牌等進(jìn)行綜合分析，制定出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，從而提高了集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率。

由表1所示，從2015年到2019年，蒙牛集團(tuán)的主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)總體上呈上升趨勢(shì)，存貨周轉(zhuǎn)率由4.04次/半年增加到6.54次/半年，表明蒙牛管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型加快了集團(tuán)存貨的周轉(zhuǎn)速度，營(yíng)運(yùn)資本占用在存貨上的金額減少，企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性增強(qiáng)，資金利用率提高;同時(shí)，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也在不斷提高，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2018年達(dá)到行業(yè)優(yōu)秀值，這表明蒙牛對(duì)資產(chǎn)的利用效率高。

3.2 盈利能力提高

業(yè)財(cái)融合管理模式下，財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，引領(lǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作，并將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，減少不必要的資金浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)優(yōu)化。

從表2可見(jiàn)，自2017年實(shí)施了管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型以來(lái)，2017—2019年蒙牛集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率不斷增長(zhǎng)，說(shuō)明公司銷售能力增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率提高。五年來(lái)，蒙牛集團(tuán)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率也逐年上升，說(shuō)明蒙牛對(duì)資金的利用效率不斷提高，資產(chǎn)投資的效益好。2015—2019年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率波動(dòng)式下降，說(shuō)明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但總的來(lái)說(shuō)，蒙牛集團(tuán)運(yùn)營(yíng)狀況越來(lái)越好。

4 結(jié)語(yǔ)與啟示

本文選取了蒙牛集團(tuán)作為案例，研究了蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程和強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型核心內(nèi)容，研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)蒙牛集團(tuán)有提高運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，促進(jìn)企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才等積極作用。毫無(wú)疑問(wèn)，管理會(huì)計(jì)的思維將有助于企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，但對(duì)于資金不足、信息化技術(shù)薄弱的中小企業(yè)應(yīng)該如何推進(jìn)業(yè)財(cái)有效融合，以及在不同行業(yè)企業(yè)中如何運(yùn)用業(yè)財(cái)融合等都亟待進(jìn)一步研究。

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