楊子

摘 要：企業(yè)集團通常在其資產(chǎn)總量、員工數(shù)量、內(nèi)部構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略等方面與普通中小型企業(yè)有較大區(qū)別。它一般以其產(chǎn)權(quán)做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業(yè)集團的內(nèi)部控制通常由四個部分組成，分別是戰(zhàn)略、管理、財務和監(jiān)督。由于企業(yè)集團構(gòu)成、發(fā)展策略等方面的特殊性，導致其內(nèi)控的建設具有復雜性、必要性等特點。企業(yè)集團具有規(guī)模大、布局散、成員多、經(jīng)營廣等特點，這直接導致其內(nèi)部控制相比于一般大中型企業(yè)要復雜很多。從戰(zhàn)略、管理、財務、監(jiān)督四個角度，以LS大廈“傾倒”為例，分析得出其退市的根本原因為企業(yè)戰(zhàn)略控制的失敗與管理控制的形同虛設。做企業(yè)集團多元化成功的例子很少，而失敗的企業(yè)大多都是因為戰(zhàn)略導向出現(xiàn)偏差，風險預測不夠周全，對自身條件預期過于自信向好，實施過程控制不穩(wěn)還進行盲目擴張，還有一些當斷不斷的決策導致企業(yè)資金一直損耗最終拖垮全局。最后依據(jù)LS的案例，給我國眾多的企業(yè)集團、走多元化發(fā)展道路的公司提出一些警示與建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;LS;戰(zhàn)略控制

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）06-0087-03

一、企業(yè)集團內(nèi)部控制相關(guān)概念

企業(yè)集團通常在其資產(chǎn)總量、員工數(shù)量、內(nèi)部構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略等方面與普通中小型企業(yè)有較大區(qū)別。它通常用其產(chǎn)權(quán)做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業(yè)集團的內(nèi)部控制通常由四個部分組成，分別是戰(zhàn)略、管理、財務和監(jiān)督。由于企業(yè)集團構(gòu)成、發(fā)展策略等方面的特殊性，使其內(nèi)控的建設也有復雜性、必要性等特點。選擇新的產(chǎn)業(yè)最好是新興產(chǎn)業(yè)，有較好的發(fā)展前景，或者是向自己核心產(chǎn)業(yè)的上下游擴張、收購，有效形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模化，從而降低成本，提高盈利能力。這類穩(wěn)定求實的發(fā)展策略應該為企業(yè)決策者所首選，特別是產(chǎn)業(yè)大、方向多的企業(yè)集團，更要準確認知且合理預測未來的市場環(huán)境，否則，必將會有更多的大廈“傾倒”。

很多著名的跨國公司在發(fā)展過程中隨著資產(chǎn)體量的壯大，不斷地兼并收購其他企業(yè)，在發(fā)展的過程中不斷地調(diào)整自己，并運用內(nèi)控合理選擇適合自身的發(fā)展計劃。比如美孚進行的“一體化”、通用電氣在發(fā)展過程中的“堅守”和沃爾瑪對自己“承諾”的實行等等，都是運用對內(nèi)部控制合理制定發(fā)展的策略，然后運用管理、財務、監(jiān)督工作方法保證其制度的有效施行。美孚用BSC（平衡記分卡）對管理進行把控;西門子用資金集中制、GKN設立內(nèi)部金庫等對資金財務方面的把控;通用電氣采用的雙重報告制、華潤采取的6S管理系統(tǒng)中對監(jiān)督的有效反饋。正是對內(nèi)部控制的重視以及選取或建立適合的內(nèi)控手段，才使得這些企業(yè)集團的發(fā)展呈良性循環(huán)，不斷地壯大盈利。

二、LS相關(guān)介紹

最近有關(guān)LS的報道層出不窮，其中最引人注目的是因資不抵債、經(jīng)營難以為繼被要求退市，G先生在美申請破產(chǎn)。LS的發(fā)展起初是很棒的，它有大量的電影、電視劇獨家播放的版權(quán)，有70%以上的體育賽事獨家轉(zhuǎn)播權(quán)。但它未去進一步做好這些它已經(jīng)擁有行業(yè)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，而是去做手機、電視、金融，甚至要去造車，夢想跟“BAT”開炮、去做一個超級“閉環(huán)”。

縱觀LS近幾年來的狀況可謂是波瀾起伏，2010年在創(chuàng)業(yè)板上市，當年實現(xiàn)收入2.38億元，隨后三年瘋狂多元化擴張，在15年，LS總市值一度在1 500億以上，當年5月15日，開盤148元，最高179元，收盤于71.6元。經(jīng)過這次斷崖式下跌，當年一直跌到9月份，后來雖有所好轉(zhuǎn)，但在16年上半年停盤之后，下半年還是一路下跌，S先生攜資金“跑步進場”也未能使LS的整體狀況有所好轉(zhuǎn)。盡管如此，在2016年胡潤百富榜，G先生依然以420億的身價排名第31位。在2018年1月24日復牌后，LS網(wǎng)接連迎來14個跌停，在休市前股價已經(jīng)跌到4.4元LS的市值也蒸發(fā)3/4。時至今日，LS停牌一年多后，終于還是因資不抵債等原因退市，其一千多項商標專用權(quán)也于近日被拍賣。

三、從企業(yè)集團內(nèi)控淺析LS

企業(yè)集團的內(nèi)部控制中，作者認為最重要的就是戰(zhàn)略控制，或者說在“LS大廈傾倒”這件事來看，對其影響最大的就是戰(zhàn)略控制。自2015年，LS的收益大幅縮水，隨后開始了連虧之路，LS的資金來源主要是靠外部的投資、融資和銀行貸款。當初很多媒體宣傳認為它是一個有情懷、有夢想的企業(yè)，也有一些經(jīng)濟學者認為它其實就是一個另類的“龐氏騙局”。

（一）戰(zhàn)略角度

從LS的年報可知其硬件產(chǎn)業(yè)是虧本的，但是它做內(nèi)容壟斷（版權(quán)）、軟件壟斷（自己的播放器），它的這種閉環(huán)是一種新的標準，當然，它的這種盈利方式在現(xiàn)在我們知道是不被認可的。比如它的LS超級電視、超級手機質(zhì)量參差不齊，一般消費者顯然是不能接受的，公司主要靠補貼去拉來客戶加入LS的閉環(huán)之中，一直拉便是一直虧。這樣的戰(zhàn)略制定、實施、調(diào)整顯然是難以使其向好發(fā)展。

LS的總體戰(zhàn)略一直是做發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略。在業(yè)務單元，它的成本領先程度遠低于它的補貼程度，我們也沒有看見LS在差異化和集中化有所作為，它就是想要做“一站式”。在職能部門戰(zhàn)略中，它的市場營銷主要就是公司當時的董事長G先生開發(fā)布會，一年365天中有200天以上都在開，而且所有的發(fā)布會都是：我要如何如何！并沒有跟營銷、研發(fā)團隊交流結(jié)合，他不像個展現(xiàn)自己寶貝給需求者的人，他像個只知道宣傳自我理念的人。在當今，做消費電子應該是做個“暖男”，是你要去滿足當前消費者的需求、去傾聽他們的意見。

（二）管理角度

企業(yè)集團的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對應的是全面預算，內(nèi)部控制和績效考核。LS在預算方面顯然是過于自信和樂觀的。連G先生自己都知道：資金是LS的第一風險。LS是一家并不具有十分龐大的資金體量的企業(yè)，但是汽車行業(yè)是一個很燒錢的行業(yè)。當年，在外界媒體、經(jīng)濟學家的種種質(zhì)疑下，LS是不顧所有反對的聲音進行了汽車的研發(fā)，我們現(xiàn)在能看見的正是汽車拖垮了LS的整個生態(tài)系統(tǒng)。要知道，在汽車行業(yè)里，任你做再多的內(nèi)部控制壓縮成本提高效率、績效考核激勵員工也不可能追得上像豐田那樣，一年花2 000多億美金在汽車研發(fā)制造上的成效。

同時，在LS如日中天的時候，企業(yè)有70多位副總裁，200位總經(jīng)理，幾乎每一位都是各個行業(yè)非常厲害的人，這些行業(yè)大咖聚集在一起以后，每個人都有其獨到的發(fā)展戰(zhàn)略和管理控制手段，他們的集中并沒有給LS帶來“1+1大于2”的效果，反而是讓LS的策略決定更加困難、內(nèi)部更加難以協(xié)調(diào)。企業(yè)管理和發(fā)展不是強者的拼湊就能成功。至于對LS的管理控制的風險、內(nèi)部報告的審核與使用、全面預算的分析和評估，它不像吉凱恩集團那般重視，也不如美孚對管理報告的使用（預測分析、實施效果、評估風險）。G先生經(jīng)常在發(fā)布會上說：“要主宰自己，蒙眼狂奔，這個戰(zhàn)略讓你蒙頭快跑，哪怕這是一場賭注?！边@種不論事前評測的風險，忽略事中控制的困難，無視事后弊端反饋的行為，最終狂奔的終點很可能是斷崖。

（三）財務角度

LS在之前的經(jīng)營階段，公司內(nèi)部的財務舞弊、貪污、挪用公司款項的報道并不多見。而其財務問題，主要就是資金的短缺，LS的資金短缺不是因為上述的那些事情，主要還是因為其戰(zhàn)略：燒錢擴張，蒙眼狂奔，不知道調(diào)整、斷腕。G認為在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的盈利狀況和現(xiàn)金流不是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這個跟我們正常人的思維是大相徑庭的。沒有核心競爭力的公司，沒有質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，只靠精美的PPT以及表達自己的野心和情懷去找投資，G也確實做到了，前后找來投融資近800億，他有一種“現(xiàn)實扭曲力”他能把一個事情從你不信說到你信。但是當別人有所覺醒后就不會再投錢了。別人做企業(yè)、做投資的最終目的是要獲利、增加資本價值，而不是為了一個夢或者是所謂的情懷。LS后期的財務問題主要是它龐大債務：欠銀行、欠擔保人、欠投資者、欠員工工資等等，這已經(jīng)不是資金運作、資金集中管控、企業(yè)財務制度、財務人員素質(zhì)所能解決的了。這就是為什么S先生后來接盤LS后，一套治理組合拳打下去，跟捶棉花一樣沒有效果。

（四）監(jiān)督角度

監(jiān)督被認為是企業(yè)集團內(nèi)部控制的最后一道保障，它是內(nèi)控體系有效運行的保證。若監(jiān)督有效，便可及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控在實施中的問題，有助于企業(yè)采取針對性的整改。LS監(jiān)督控制的實際效果是微乎其微的，為什么這么說呢？華為使用的是輪值主席制，幾大主席是輪流當?shù)模赃@些人一直處于學習、謙卑的狀態(tài)。而在LS的文化里永遠是對G的高舉。試問在這樣的體系里做內(nèi)部控制評價，人家都是“G布斯”點名收購來的，發(fā)展方向、戰(zhàn)略思路也都是他一人在發(fā)布會上公布的，企業(yè)的所有人都贊同并高舉他的決策，在這樣的前提下，董事會作為評價主體，企業(yè)內(nèi)審部門作為實施主體，特別是“兩重一高”：重要業(yè)務、重大事項、高風險業(yè)務的評價必然最終向好。

S接盤以后做了一些調(diào)整：重新審查，健全監(jiān)督制度，賣掉一些非核心產(chǎn)業(yè)，但是那塊“超級大餅”始終沒變。輕視現(xiàn)金流與盈利率、欠缺核心技術(shù)，在這種錯誤的商業(yè)模式下可不是S先生那些縫縫補補的挽救措施就能從根本解決LS危機的。

四、總結(jié)與建議

就LS來看，它的主要問題是在戰(zhàn)略控制和管理控制上，當這兩部分與公司發(fā)展的合理步驟有了較大出入后，任憑對財務、監(jiān)督的把握有多么完善也不能把企業(yè)拉回正軌。比如對企業(yè)做的內(nèi)部審計，公司的內(nèi)審人員和審計項目需要由主管領導或董事長審批，實施過后的結(jié)果也是向公司審計委員會或董事長做報告，雖說對于子公司資金來源、收入完整度，支出的合理性等等有一定的把握作用，但是對于LS的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營走勢是沒有實質(zhì)性影響。

有人說，沒有被嘲笑過的夢想是不值得實現(xiàn)的。但是我們做為理性人來思考，很多新事物的創(chuàng)造、發(fā)展可不是通過被嘲笑而取得最終成功的。當一個處在發(fā)展中的公司采取激進的戰(zhàn)略、獨斷的高層、不合理的決策機制，是很可能要窒息的。LS因為沒有合理的戰(zhàn)略、核心的產(chǎn)業(yè)，沒有前瞻地財務控制，產(chǎn)品也不能成為消費者的剛需，在這樣的環(huán)境下想做到行業(yè)巨頭，做“開放式閉合”。畢竟LS忽略掉的，正是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展中那些最需要做好的。

做企業(yè)集團多元化成功的例子很少。失敗的企業(yè)中大多都是因為戰(zhàn)略導向出現(xiàn)偏差，風險預測不夠周全，對自身條件預期過于自信向好，實施過程控制不穩(wěn)還進行盲目擴張，伴隨著一些當斷不斷的投資，導致企業(yè)資金一直損耗最終拖垮全局。當年蘋果準備了2 300億美金投入研造無人駕駛汽車和電動汽車，后來研發(fā)做了一年還是壯士斷腕，舍棄這個項目。這也是大多數(shù)企業(yè)的決策層所做不到的明智、決絕。不僅僅是LS，所有的做多元化的企業(yè)，在擴張公司時都應該注意發(fā)展步調(diào)要穩(wěn)妥，一步一個腳印，可以學習“新巨人”的發(fā)展模式：先在一個或兩個企業(yè)現(xiàn)在已有優(yōu)勢的行業(yè)做出成績，成為行業(yè)領軍者;擁有核心產(chǎn)品或技術(shù)之后，再邁向下一個產(chǎn)業(yè)。同時，選擇新的產(chǎn)業(yè)最好是新興產(chǎn)業(yè)，有較好的發(fā)展前景，或者是向自己核心產(chǎn)業(yè)的上下游擴張、收購，有效形成產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?，從而降低成本，提高盈利能力。與此同時，還要注重企業(yè)集團的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對應的是全面預算，內(nèi)部控制和績效考核，這些項目的有效執(zhí)行，實時把控是邁好擴張步伐的必要保證。另外，監(jiān)督被認為是企業(yè)集團內(nèi)部控制的最后一道保障，它是內(nèi)控體系有效運行的保證。若監(jiān)督有效，便可及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控在實施中的問題，有助于企業(yè)采取針對性的整改。這些方面可借鑒前文介紹的華為、美孚、沃爾瑪?shù)裙静扇〉倪\用對內(nèi)部控制將發(fā)展的戰(zhàn)略合理訂立，然后運用管理、財務、監(jiān)督環(huán)節(jié)的種種手段去扶持戰(zhàn)略有效施行的各類方式。這類穩(wěn)定求實的發(fā)展策略應該被企業(yè)決策者所關(guān)注并學習選用，特別是產(chǎn)業(yè)體量大、發(fā)展方向多的企業(yè)集團，更要準確認知且合理預測未來的市場環(huán)境，否則，必將會有更多的大廈“傾倒”。

參考文獻：

[1]? 蔡瑞林，姚延婷.技術(shù)服務型企業(yè)的產(chǎn)品、商業(yè)模式創(chuàng)新與創(chuàng)新績效——基于樂視網(wǎng)的反思[J].財會月刊，2020，（7）：116-121.