作者簡介：馬小川，（1990.09-），男，漢族 ，山東省濰坊市，助理工程師、大學(xué)本科，研究方向：石油零售行業(yè)發(fā)展趨勢。

摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)法的科學(xué)應(yīng)用能夠最大程度上利用企業(yè)的人力資源，發(fā)揮人力的作用和價值，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。本文主要針對石油企業(yè)績效管理過程中關(guān)鍵績效指標(biāo)法的相關(guān)應(yīng)用和作用進(jìn)行探究，希望能為石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)法;石油企業(yè);績效管理

1 前言

在企業(yè)人力資源管理中，績效考核是重要的工作內(nèi)容，績效考核指標(biāo)用來評判員工獎金核發(fā)、升職調(diào)薪以及培訓(xùn)安排等相關(guān)工作，能夠最大程度上激發(fā)員工的主觀能動性和工作積極性，對于員工個人的成長和企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。因此，需要加強(qiáng)對關(guān)鍵績效指標(biāo)法的重視和正確認(rèn)識，科學(xué)應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)方案開展績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核的作用和價值，順利實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。

2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述

企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)方法對員工工作行為和貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的過程被稱之為績效考核。績效考核是一項周期的系統(tǒng)的工程，包括設(shè)計目標(biāo)責(zé)任體系、戰(zhàn)略目標(biāo)體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)評價體系以及評價方法等相關(guān)內(nèi)容。開展績效考核的目的是為了提升企業(yè)的獲利能力，提高企業(yè)的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)綜合實力。結(jié)合不同企業(yè)的特點，可以選擇多種績效考核方法，當(dāng)前常用的績效考核方法包括排隊法、評價中心法、全方位考核法以及成績記錄法等。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是隨著時代發(fā)展不斷衍生出來的一種新的管理方法和管理模式，是一種系統(tǒng)化的績效考核方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的重點在于在指標(biāo)體系當(dāng)中提取對目標(biāo)有增值作用的關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過逐級分解將之分派到不同部門的員工身上，將員工日常工作與企業(yè)的整體發(fā)展緊密結(jié)合起來，提高員工對企業(yè)發(fā)展的參與感，從而能夠把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體工作。構(gòu)建新型激勵約束機(jī)制，全面提升企業(yè)的盈利能力。[1]

關(guān)鍵績效指標(biāo)法又常被稱之為KPI，相對于其他評估方法來說，該方法標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，容易做出評估預(yù)斷，簡化考核程序。受到廣大企業(yè)的認(rèn)可和應(yīng)用并取得了良好的效果，企業(yè)生產(chǎn)過程中重要的三個基本要素分別為勞動對象、勞動力和勞動資料，其中勞動力直接影響企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)效益的提升有十分密切的關(guān)聯(lián)。如何衡量生產(chǎn)指標(biāo)統(tǒng)計預(yù)測分析勞動力的價值，對于幫助企業(yè)更好的利用勞動力，發(fā)揮勞動力的作用有至關(guān)重要的意義。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)法具有良好的應(yīng)用價值，但從當(dāng)前關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用實際情況來看，仍然存在一些問題。比如，在進(jìn)行較為簡單的工作標(biāo)準(zhǔn)制定以及定性指標(biāo)設(shè)置時存在一些困難，影響指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性。[2]

對于石油企業(yè)來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用能夠更好的評估石油企業(yè)各部門員工開展工作的實際效果，從結(jié)果入手激發(fā)員工的工作動力。結(jié)合具體管理實踐和生產(chǎn)經(jīng)營需求，石油企業(yè)常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要包括人員類指標(biāo)、組織類指標(biāo)、營運類指標(biāo)和效益類指標(biāo)4種。人員類指標(biāo)包括全員勞動生產(chǎn)力、反腐倡廉工作推進(jìn)效果以及人力資源的穩(wěn)定性和依法經(jīng)營的進(jìn)度等。組織類指標(biāo)指的是客戶服務(wù)滿意度和服務(wù)效率，而營運類指標(biāo)包括銷售總量、市場份額等宏觀的評判指標(biāo)。效益類指標(biāo)包括各種經(jīng)濟(jì)評估指標(biāo)，例如投資資本回報率、噸油營銷成本、噸油稅前利率以及EVA等。[3]

3 石油企業(yè)績效管理存在的問題

3.1 績效指標(biāo)缺乏針對性和科學(xué)性

從當(dāng)前國內(nèi)石油企業(yè)績效管理工作實際開展的情況來看，普遍存在績效指標(biāo)設(shè)置不合理、不科學(xué)、不全面的問題。石油企業(yè)財務(wù)層面指標(biāo)占比過高，甚至很多企業(yè)只是以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，缺乏對整體業(yè)務(wù)的考核。相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)并不能夠反饋員工的真實工作能力和工作情況。沒有針對客戶公司內(nèi)部運行和學(xué)習(xí)成長方面的考核，導(dǎo)致員工更多的將精力和時間放在如何提高銷售量上面，其他方面的工作效率相對不足。另外，當(dāng)前石油企業(yè)績效設(shè)置的指標(biāo)權(quán)重也相對不合理，基礎(chǔ)工作所占指標(biāo)權(quán)重過高，其他項目并沒有得到細(xì)分指標(biāo)不夠嚴(yán)謹(jǐn)和明確，缺乏針對性、科學(xué)性和有效性。[4]

3.2 無法發(fā)揮激勵員工的效果

績效考核應(yīng)用的主要目的在于激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，提高員工工作效率，發(fā)揮人力資源的價值，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。雖然當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核工作的意義和價值，并開展一系列工作推進(jìn)績效考核活動。但從實際執(zhí)行情況來看，并沒有起到明顯的激勵員工的作用，反而給員工帶來很大的工作方面的壓力，影響員工工作效率的提升。其次，在確認(rèn)績效考核指標(biāo)過程中，偏離了企業(yè)實際發(fā)展的方向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，無法幫助企業(yè)有效落實工作目標(biāo)，導(dǎo)致員工日常工作目標(biāo)與企業(yè)實際發(fā)展情況不一致，影響績效考核工作的順利落實。另外，當(dāng)前員工和部分領(lǐng)導(dǎo)并沒有認(rèn)識到績效考核的重要意義，相關(guān)績效考核指標(biāo)的設(shè)置和獎懲機(jī)制不夠科學(xué)，導(dǎo)致績效考核工作的激勵作用難以表現(xiàn)出來，很多員工甚至認(rèn)為績效考核與自身發(fā)展無關(guān)。由于績效制度所制定的獎懲力度比較小，也無法發(fā)揮約束員工的作用，嚴(yán)重限制了績效考核的職能。[5]

3.3 缺乏定期績效的交流和溝通

石油企業(yè)目前雖然已經(jīng)普遍建立了一套完整的績效考核制度，但在績效評估過程和目標(biāo)設(shè)置過程方面缺乏有效的溝通和交流。在績效制度運行一段時間之后，也沒有針對其中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效探討和解決，導(dǎo)致現(xiàn)有的績效制度存在很多漏洞和不足，影響績效考核的結(jié)果。當(dāng)前石油企業(yè)績效管理普遍存在重視考核結(jié)果，而輕視考核過程的問題，簡單的考核數(shù)據(jù)無法幫助管理者和經(jīng)營者進(jìn)行科學(xué)長遠(yuǎn)的決策。績效反饋流程的匱乏也無法幫助被考核者及時改進(jìn)績效，甚至?xí)斐杀豢己苏叩牡钟|心理，影響績效考核工作功能的發(fā)揮，無法形成良性閉環(huán)管理系統(tǒng)。

3.4 績效考核流程不合理

企業(yè)績效考核情況是否能夠順利穩(wěn)定的完成與運行管理的力度有十分重要的聯(lián)系。但目前很多石油企業(yè)績效管理流程依然存在表面化、形式化的問題，相關(guān)制度落實不到位?？冃Э己酥贫冗\行管理期間，各部門缺乏必要的監(jiān)督和溝通，相關(guān)考核結(jié)果以及獎懲措施的處理不科學(xué)，使得決策者無法獲得及時的績效反饋，難以起到考核的真實作用。

4 關(guān)鍵績效指標(biāo)法在石油企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

4.1 科學(xué)進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的方案設(shè)計

結(jié)合石油企業(yè)績效考核期間存在的常見問題，需要進(jìn)一步梳理績效考核的目的和要求，明確績效考核希望達(dá)成的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)之上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)考核體系。首先，人力部門要針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的分析，明確當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)設(shè)定和績效評估過程缺乏的問題與不足，做好前期的人員調(diào)研和數(shù)據(jù)調(diào)研，立足于實際進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。引進(jìn)先進(jìn)的管理方案和現(xiàn)代化的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計能夠適應(yīng)于當(dāng)前石油企業(yè)發(fā)展實際的綜合平衡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，引入平衡計分卡，發(fā)揮績效考核的綜合作用。石油企業(yè)通常體量較大，成立時間較長，長久發(fā)展的過程中已經(jīng)形成了一套相對成熟的績效機(jī)制和考核機(jī)制。在新的發(fā)展背景下和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，石油企業(yè)需要立足于時代發(fā)展的需求，結(jié)合股份公司的整體目標(biāo)，樹立起績效管理體系的遠(yuǎn)景目標(biāo)，為股東創(chuàng)造更多的價值。

績效考核指標(biāo)體系需要將員工的日常行為和工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來，重點在于幫助公司快速實現(xiàn)整體目標(biāo)，能夠科學(xué)的衡量企業(yè)各級部門、組織以及個人是否可以順利完成，甚至超額完成公司制定的戰(zhàn)略與運營目標(biāo)，為企業(yè)決策者科學(xué)和長遠(yuǎn)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。方案的設(shè)計思路要基于石油企業(yè)關(guān)鍵成功因素來開展，結(jié)合影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將相關(guān)指標(biāo)分派給每個部門與員工，從而可以逐級對企業(yè)生產(chǎn)力加以實施和控制。利用平衡計分卡的方法，可以將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)從員工成長、運營、客戶、財務(wù)4個方面進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)的綜合性評價，有效解決傳統(tǒng)指標(biāo)評價方法過度重視短期利益忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，以及重視財務(wù)評價而忽略非財務(wù)評價的缺陷，充分發(fā)揮績效考核機(jī)制的綜合效益。應(yīng)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門，結(jié)合公司總體的需求確定基層的具體目標(biāo)。

4.2 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

為了保證石油企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮出來，還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向明確關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，以推動石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要包括銷售業(yè)務(wù)、職能管理、投資建設(shè)以及物流運營等相關(guān)部門，不同部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所承擔(dān)的角色和功能也各不相同，所以在進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方面不能一概而論。要結(jié)合部門自身的特點和職能進(jìn)行判斷，做出合理的指標(biāo)分配，這樣才能夠更好的激發(fā)每一名員工的工作動力，發(fā)揮各個部門的特長，為企業(yè)良好的運轉(zhuǎn)奠定堅實的基礎(chǔ)。比如，對于職能管理部門來說，在指標(biāo)設(shè)置方面需要以基礎(chǔ)保障指標(biāo)作為重點，在銷售業(yè)務(wù)部門指標(biāo)衡量時，要將銷售客戶指標(biāo)和利潤作為評估重點。

4.3 優(yōu)化績效考核流程

績效考核管理體系是一個閉環(huán)往復(fù)的過程，需要持續(xù)關(guān)注目標(biāo)設(shè)定、績效評估、溝通反饋以及持續(xù)改進(jìn)主要管理環(huán)節(jié)中的流程優(yōu)化，使得績效管理工作能夠順利穩(wěn)定的推進(jìn)。同時，隨著時代的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營模式的變化，相關(guān)績效考核的方式和目標(biāo)也要隨之變化，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定是動態(tài)調(diào)整的過程，要能夠匹配企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，結(jié)合被考核單位內(nèi)外部經(jīng)營運行情況進(jìn)行全面判斷。在績效考核目標(biāo)設(shè)置過程中，要與被考核人員和被考核部門進(jìn)行充分的溝通并達(dá)成一致，最大程度的調(diào)動被考核單位和個人的工作積極性。其次，要優(yōu)化溝通反饋流程，人力部門在每個考核周期，要準(zhǔn)確、及時、完整的記錄被考核人員和部門的實際績效，并做好績效信息的匯總以及評估，明確目標(biāo)和實際之間的差距，做好與被考核單位之間的溝通和交流，為后續(xù)績效考核的推進(jìn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.4 應(yīng)用信息化考核方案

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和計算機(jī)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，在績效考核的過程中也普遍應(yīng)用信息技術(shù)以優(yōu)化考核流程，簡化考核方案，提高考核的準(zhǔn)確率。原有的石油企業(yè)績效考核工作往往以人工考核和計算為主，相關(guān)考核數(shù)據(jù)和考核結(jié)果難以及時共享，通常需要在某一階段結(jié)束之后才能得出相應(yīng)的考核結(jié)果，考核思路較慢。同時，人為因素所造成的誤差也比較多，影響考核結(jié)果的有效性，難以對考核過程的作用進(jìn)行有效監(jiān)督。計算機(jī)技術(shù)在績效考核中的應(yīng)用可以實時獲取各種考核數(shù)據(jù)，幫助管理人員結(jié)合相應(yīng)的考核指標(biāo)分析績效考核的實際效果，充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督指導(dǎo)作用。管理人員利用實時共享的績效考核數(shù)據(jù)，也能夠快速分析績效考核過程中存在的問題，并加強(qiáng)對績效考核制度的改革，使之能夠與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的有效匹配起來，全面提升績效考核的職能作用，完善績效考核評價系統(tǒng)。

4.5 細(xì)化績效考核目標(biāo)

績效考核工作是層層推進(jìn)的過程，首先，結(jié)合企業(yè)以往生產(chǎn)經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略發(fā)展需要確定企業(yè)年度管理目標(biāo)并達(dá)成共識之后，以此為依據(jù)建立企業(yè)績效考核指標(biāo)體系。然后，宣傳部門對年度管理目標(biāo)要進(jìn)行分解和量化，形成具體的部門考核方法。財務(wù)部門根據(jù)年度管理部目標(biāo)，需要對相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)等量化指標(biāo)進(jìn)行分解，并形成完善系統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)體系。其次，企業(yè)管理部門結(jié)合預(yù)算管理指標(biāo)的數(shù)據(jù)，確定納入績效考核指標(biāo)的權(quán)重，形成重點考核單位的指標(biāo)考核方法。各專業(yè)部門需要結(jié)合目標(biāo)管理細(xì)化其他方面的專業(yè)指標(biāo)，并制定系統(tǒng)完善的重要管理過程、控制方法與策略。各部門在專業(yè)管理考核條款當(dāng)中要體現(xiàn)相應(yīng)的考核內(nèi)容以及管理方式，并輔助相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成完整的專業(yè)管理考核方法。另外，企業(yè)基層部門和單位要對考核指標(biāo)進(jìn)行又一步的細(xì)化，分解績效考核指標(biāo)之后，結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展的實際情況，按照逐級展開、下級目標(biāo)保障上級目標(biāo)的原則，制定基層績效單位考核辦法，并組織細(xì)化崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，將之發(fā)送給每一名員工。

進(jìn)行績效考核指標(biāo)評價的過程中，目標(biāo)歸口管理部門需要結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度定期評價管理目標(biāo)的進(jìn)展情況，在專題會議上由職能部門講評目標(biāo)進(jìn)展并布置下月的重點管理工作。在下一個月專題會議召開的時候，要跟蹤改進(jìn)情況并完成評價，形成一個閉環(huán)的、良性的管理體系。在定期考核的過程中，針對沒有完成的目標(biāo)指標(biāo)的情況，要組織相關(guān)工作部門和個人分析原因作出準(zhǔn)確的判斷，制定相關(guān)對策方案并復(fù)查整改情況。在每一年度指標(biāo)匯總和綜合評價的過程中，要對年度指標(biāo)完成情況進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并將分析結(jié)果作為下一年度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)，從而可以對企業(yè)發(fā)展的績效考核指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

4.6 充分發(fā)揮全員績效考核的作用

績效考核的結(jié)果不僅與員工個人獲得的獎金和薪酬掛鉤，也與員工后期的職業(yè)發(fā)展、職務(wù)晉升和人員任用有密切聯(lián)系。所以，要實現(xiàn)員工個人職業(yè)規(guī)劃與績效提升的緊密結(jié)合，加強(qiáng)員工對績效考核工作的重視和正確認(rèn)識，從而可以積極主動的參與到績效考核流程中來，通過行之有效的績效考核方案，加快公司的發(fā)展進(jìn)程提高員工的執(zhí)行力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)在?？冃Э己似陂g要全面應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)，通過開發(fā)企業(yè)績效考核軟件實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和自動化處理。通過信息系統(tǒng)能夠自動讀取相關(guān)考核數(shù)據(jù)并完成計算，便于操作維護(hù)，極大的提高了績效考核的工作效率，能夠更好的發(fā)揮績效考核的作用與優(yōu)勢。員工在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中所操作的記錄和行為以及考評人的評價信息，都將通過信息系統(tǒng)自動傳輸?shù)焦芾碓u價終端，節(jié)省了管理人員的工作時間。通過自動匯總的智能化工作方式也可以幫助人力部門快速獲得相關(guān)信息，減少信息的遺漏，同時利用互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的存儲功能，也可以幫助企業(yè)更好的保存相關(guān)信息數(shù)據(jù)，為企業(yè)后期決策提供充足的信息支持，避免傳統(tǒng)紙質(zhì)考核結(jié)果的丟失。

另外，還要進(jìn)一步加強(qiáng)石油企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核工作的宣傳，構(gòu)建良好的企業(yè)文化，塑造具有共同理想信念、高尚道德境界以及明確價值取向的企業(yè)工作團(tuán)體，提高企業(yè)的核心凝聚力，使企業(yè)之間能夠達(dá)成績效考核的目標(biāo)共識，推動全體企業(yè)員工參與企業(yè)的經(jīng)營和建設(shè)。在創(chuàng)新石油企業(yè)績效管理模式時，也要將公司的文化和價值觀內(nèi)容作為考評工作的一部分，建立淘汰機(jī)制，形成具有新的價值觀的群體意識，推動企業(yè)文化建設(shè)的順利進(jìn)行。

5 結(jié)束語

綜上所述，關(guān)鍵績效指標(biāo)法在石油企業(yè)管理和經(jīng)營中的應(yīng)用能夠有效改變傳統(tǒng)績效考核存在的問題和不足，進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的價值，提高企業(yè)的核心競爭力和凝聚力，激發(fā)員工的工作動力和工作積極性，調(diào)動員工的工作熱情，幫助企業(yè)快速科學(xué)的實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有深遠(yuǎn)意義。

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