馬千云 周立濤

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入以及建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的要求，公立醫(yī)院的發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。運用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念實施醫(yī)院管理已成為各級醫(yī)院的發(fā)展方向。醫(yī)院每時每刻都會產(chǎn)生大量的運營數(shù)據(jù)，各種信息數(shù)據(jù)已成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者進行精細(xì)化管理和決策的重要依據(jù)[1]。如何通過數(shù)據(jù)分析及時發(fā)現(xiàn)運營管理中存在的問題，并將這些海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為用于決策的資源，值得每位醫(yī)院管理者思考?；窗彩心橙壖椎柔t(yī)院在成立運營質(zhì)量管理部門以后，對建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體系進行積極探索，以運營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立信息化數(shù)據(jù)監(jiān)測體系，有效提升了醫(yī)院的精細(xì)化運營管理水平，初步實現(xiàn)了精細(xì)化管理。

1 建立信息化運營數(shù)據(jù)監(jiān)測體系

醫(yī)院醫(yī)學(xué)信息中心根據(jù)需求建立醫(yī)院電子早交班系統(tǒng)，每日將前1日醫(yī)院各種運營數(shù)據(jù)在院早會上匯報，匯報內(nèi)容包括門急診、住院患者數(shù)量、患者流向、手術(shù)數(shù)量、三四級手術(shù)率、自助機使用、呼吸機使用狀況等。院級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門及行政總值班參會，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)及時查找原因并處理。醫(yī)院運營質(zhì)量管理處在醫(yī)院運營管理微信群中每日發(fā)布醫(yī)院日常運營數(shù)據(jù)，匯報上述數(shù)據(jù)以及手術(shù)室運行情況，如手術(shù)首臺/接臺準(zhǔn)時率、醫(yī)技檢查科室的預(yù)約與檢查情況，以及胸痛、卒中、創(chuàng)傷、危重孕產(chǎn)婦救治中心、危重兒童和新生兒救治中心這五大中心的運行情況等，以利于醫(yī)院管理者和各相關(guān)科室及時了解醫(yī)院運行狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時改進。同時醫(yī)院運營質(zhì)量管理處根據(jù)質(zhì)量與安全管理目標(biāo)，對質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績效5個方面的運行指標(biāo)進行監(jiān)測與評價，建立了醫(yī)院信息化數(shù)據(jù)評價與監(jiān)測平臺。該平臺利用商業(yè)智能技術(shù)，整合醫(yī)院各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)代統(tǒng)計學(xué)方法，建立綜合運營數(shù)據(jù)查詢平臺，在此基礎(chǔ)上可進行進一步的數(shù)據(jù)分析并為醫(yī)院管理者提供決策依據(jù)。醫(yī)院信息化管理水平得以快速提升，并初步建立了信息化運營數(shù)據(jù)監(jiān)測體系。

2 以運營質(zhì)量分析報告為抓手推動院科兩級精細(xì)化管理

2.1 全院運營質(zhì)量分析報告

醫(yī)院運營質(zhì)量管理處根據(jù)全院運營情況有效配置醫(yī)院人力、設(shè)備、物資、空間等資源，并根據(jù)全院運營數(shù)據(jù)進行損益分析，每月發(fā)布全院運營質(zhì)量分析報告。將波士頓矩陣圖（圖1）等工具用于評價醫(yī)院整體運營情況及各?？魄闆r，持續(xù)關(guān)注結(jié)余率較低的科室，深入了解運營數(shù)據(jù)所反映的深次層問題，同時也有利于醫(yī)院管理者制定合適的運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)醫(yī)院整體運營效率的持續(xù)改善[2]。

圖1 醫(yī)院各科室醫(yī)務(wù)收入占比與損益率波士頓矩陣圖

2.2 專科運營質(zhì)量分析報告

在全院運營質(zhì)量分析報告的基礎(chǔ)上，各?？七\營助理每月出具各科室運營質(zhì)量分析報告。運營質(zhì)量管理分析報告主要包括各科室經(jīng)營分析（收入、成本、結(jié)余及損益率情況）、業(yè)務(wù)量與運營效率分析、技術(shù)項目開展情況、資源配置分析（人力、物資、設(shè)備、空間等）、單病種費用構(gòu)成分析、?？七\行流程、績效評價等[3]。運營助理每月通過分析科室及診療組層面的運營數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)科室運營問題并反饋給科主任。科主任召開科室民主管理小組會議，對運營數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題及時制定改善方案，以實現(xiàn)科室運營質(zhì)量的持續(xù)改進[4-5]。以醫(yī)院呼吸科為例，運營質(zhì)量管理處成立后，由運營助理協(xié)助科主任對科室進行運營管理，科室2019年收入、結(jié)余、損益率較2018年同期均增加（表1），執(zhí)行收入（總收入-材料費和藥費）占比上升，藥占比、耗占比下降，科室收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

表1 呼吸科2019年與2018年運營情況對比

3 以運營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行精細(xì)化管理

3.1 人力資源管理

當(dāng)某科室現(xiàn)有人力資源無法滿足需要時，需提交人力資源增補申請至運營質(zhì)量管理處，由各專科運營助理進行評估。運營助理從科室業(yè)務(wù)量（包括門診量、出院量、手術(shù)量等）進行分析，結(jié)合現(xiàn)有人力情況、資源配置、科研需求等進行全面評價，及時增補人力。1978年原國家衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則》中規(guī)定了各級各類人員與醫(yī)院床位數(shù)的比例關(guān)系，但該模式已不能適應(yīng)建立現(xiàn)代醫(yī)院體系的要求。筆者調(diào)研的醫(yī)院以時間研究法為基礎(chǔ)進行人力資源評估，通過計算工作負(fù)荷來評估所需人力，認(rèn)為該院肝膽科所有住院醫(yī)師的月作業(yè)總量為877.5小時，內(nèi)分泌科為810.7小時；肝膽科住院醫(yī)師合適的床醫(yī)比為7 : 1，內(nèi)分泌科為8 : 1，方法穩(wěn)定可靠，有效解決了醫(yī)院人力資源評估無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的問題[6]。在實際應(yīng)用該方法時應(yīng)注意臨床工作與學(xué)科建設(shè)須齊抓共管，各科室應(yīng)把學(xué)科建設(shè)納入規(guī)劃，同時考慮學(xué)歷提升、支農(nóng)支邊等各方面因素，在此基礎(chǔ)上可有計劃地增加人力。運營助理通過人力資源的定期評估發(fā)現(xiàn)某科室人力富余時，及時修訂規(guī)培、進修醫(yī)生的輪轉(zhuǎn)計劃，將人員進行調(diào)劑，減少人力資源浪費，實現(xiàn)人力資源的精細(xì)化管理。

3.2 設(shè)備資源管理

各專科運營助理對科室新增醫(yī)療設(shè)備的請購需求進行評估，并協(xié)助固定資產(chǎn)保管與閑置設(shè)備處理，定期進行醫(yī)療設(shè)備尤其是大型設(shè)備的動用率分析與效益分析?？剖颐裰鞴芾硇〗M遞交設(shè)備需求申請，各科室運營助理進行設(shè)備投資效益分析并提交院設(shè)備管理委員會通過后方可購買。針對10萬元以上的設(shè)備投資，運營助理利用設(shè)備投資效益分析表，調(diào)取往年的運營數(shù)據(jù)，如門診量、手術(shù)量等數(shù)據(jù)預(yù)估業(yè)務(wù)開展量，并計算該設(shè)備醫(yī)務(wù)收入與成本、邊際貢獻、設(shè)備折舊及回收年限等[7]。在進行經(jīng)濟效益分析時，還應(yīng)進行社會效益評估，包括設(shè)備開展的新業(yè)務(wù)帶來的社會效益、患者診治需求的滿足、對醫(yī)院整體診療實力和醫(yī)院影響力的提高等。運營助理定期對全院設(shè)備進行動用率測算，對使用率不高的通用設(shè)備，如監(jiān)護儀、呼吸機等由共享中心統(tǒng)一管理以提高設(shè)備利用率[8]。中心共享設(shè)備信息及時在院內(nèi)網(wǎng)公布，使用科室借用設(shè)備時直接向共享中心租借，共享中心每月統(tǒng)計上報共享設(shè)備的借用及使用情況。共享中心成立以來，9臺呼吸機的動用率為 49.1%，高于全院呼吸機平均動用率，從而避免了設(shè)備的重復(fù)購買和資源閑置，消除了使用頻率較低的設(shè)備給科室?guī)淼恼叟f費用壓力，實現(xiàn)醫(yī)院和科室的共贏[9]。

3.3 空間資源管理

在空間區(qū)域規(guī)劃管理方面，醫(yī)院建立健全空間區(qū)域規(guī)劃管理體系和跨部門標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。由各科室提出空間需求申請，運營助理需匯總科室詳細(xì)的運營數(shù)據(jù)，從背景現(xiàn)況、空間規(guī)劃、硬件投入、工作量預(yù)估、預(yù)期效益與回收年限等方面進行全方位評估，對空間區(qū)域規(guī)劃進行可行性論證。隨后由運營質(zhì)量管理處聯(lián)合醫(yī)務(wù)處、感染管理處、總務(wù)處、設(shè)備處、護理部等多部門對空間區(qū)域規(guī)劃進行審核，最終形成一份完整評估報告提交院領(lǐng)導(dǎo)決策?？臻g區(qū)域規(guī)劃通過后運營助理制定項目實施計劃，建立工作群實時跟進，及時反饋空間建設(shè)進度與問題。在進行空間規(guī)劃時，運營助理應(yīng)掌握全院整體的空間規(guī)劃布局后再為科室選擇合適的空間區(qū)域，同時詳細(xì)規(guī)劃每個空間區(qū)域的結(jié)構(gòu)與功能，與臨床需求相匹配?？臻g規(guī)劃建設(shè)完成并運行后，定期對其實際運營狀況進行分析與評估。運營助理通過對空間資源的精細(xì)化管理，使科室各種空間規(guī)劃有了明確的運營數(shù)據(jù)分析作為依據(jù)，減少了盲目擴建，實現(xiàn)空間資源利用的最優(yōu)化。

4 以運營數(shù)據(jù)為支撐優(yōu)化流程管理

運營助理專注于科室日常運營管理，對醫(yī)院內(nèi)的各種工作流程也較為熟悉，通過日常運營數(shù)據(jù)的監(jiān)測可及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題并予以改善。醫(yī)院手術(shù)室在統(tǒng)計運營數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)了較多問題，如首臺延遲率較高，連臺手術(shù)銜接時間較長，手術(shù)室利用率較低等。運營助理對手術(shù)流程利用管理工具進行分析，查找原因并實施了針對性的改善措施：確立標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)室運行流程，改建術(shù)前準(zhǔn)備間及麻醉復(fù)蘇室，采用術(shù)前準(zhǔn)備間-手術(shù)室-麻醉恢復(fù)室管理“三位一體”的流程化管理；建立手術(shù)室運行時間節(jié)點的信息化管控平臺，實施手術(shù)流程時間節(jié)點管控；實施麻醉醫(yī)生及手術(shù)室護士績效二次分配方案改革，績效分配50%按工作量及工作質(zhì)量分配，50%按年資分配，提高了職工工作積極性[10]。通過以上措施，手術(shù)室首臺延遲率由31.8%降至22.22%，接臺時間縮短15min，手術(shù)間空間利用率等指標(biāo)均獲得明顯改善，實現(xiàn)了手術(shù)流程的精細(xì)化運營管理[11]。

5 討論

醫(yī)院運營管理的目標(biāo)是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、合理化資源配置、提高運營效率。運營助理通過全面的運營數(shù)據(jù)分析能及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院與科室運營中存在的問題，以問題為切入點進行流程回顧和現(xiàn)況分析，深入剖析醫(yī)院運營中制度、流程、資源配置方面的不足，從而優(yōu)化流程、合理配置、提升效率，為醫(yī)院管理決策提供依據(jù)。

現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下醫(yī)院管理的精細(xì)化程度與運營數(shù)據(jù)的分析能力密切相關(guān)。對運營數(shù)據(jù)詳細(xì)而全面的分析，尋找數(shù)據(jù)反映的運營問題并轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院與科室層面科學(xué)決策的依據(jù)，有利于醫(yī)院管理者合理配置醫(yī)院的人力、設(shè)備、空間等資源，對各項決策的進展和成效有明確的判斷依據(jù)，實現(xiàn)醫(yī)院全面化的精細(xì)化運營管理。