吳亞潔

（南京電子器件研究所，江蘇 南京 210016）

引言

黨的十九屆五中全會指出，堅持創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，把科技自立自強(qiáng)作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。同時強(qiáng)調(diào)，加快武器裝備現(xiàn)代化，聚力國防科技自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新，加速武器裝備升級換代和智能化武器裝備發(fā)展[1]。當(dāng)前，我國研究型企業(yè)面臨的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，以滿足國家裝備需求為主要目標(biāo)的軍工制造業(yè)也面臨各種挑戰(zhàn)。世界發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖與持續(xù)打壓，需要我們自立自強(qiáng)，立足自主可控，加快新技術(shù)的研究與突破，以及新產(chǎn)品的制造，實現(xiàn)裝備的產(chǎn)業(yè)升級。軍工研究型企業(yè)作為科技力量與制造平臺的承載體，無論從社會責(zé)任還是自身可持續(xù)發(fā)展來說，都應(yīng)當(dāng)在國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略中謀求更大的作為。

一、加強(qiáng)項目管理對提升軍工研究型企業(yè)競爭力的重要作用

在裝備競爭性采購機(jī)制、軍民融合、技術(shù)與產(chǎn)業(yè)升級的背景下，市場需求的多元化、個性化、短周期化，技術(shù)需求的自主化、前沿化，裝備制造的集群化、管理精益化，使得軍工企業(yè)在圍繞產(chǎn)品技戰(zhàn)指標(biāo)、質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)等方面的市場競爭進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)的運行模式面臨著更大的挑戰(zhàn)。

軍工研究型企業(yè)集尖端技術(shù)和高端制造為一體，承擔(dān)著軍工發(fā)展“四個一代”（探索一代、研制一代、生產(chǎn)一代、裝備一代）的使命，項目從立項、研制，到生產(chǎn)交付，是一個相對復(fù)雜的過程，其運行需要依托于項目管理。所謂項目管理，是指在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)的理論、觀點和方法，整合技術(shù)、人力、資本、條件等各種資源，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。該過程包含了計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和評價，以最終實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理運行的質(zhì)量與效能，直接決定了企業(yè)技術(shù)突破的程度及產(chǎn)品的競爭力。建立以市場為導(dǎo)向的項目管理體系，有助于軍工研究型企業(yè)加快科技創(chuàng)新腳步、面向市場快速響應(yīng)，以更好地適應(yīng)市場競爭和自身高質(zhì)量發(fā)展。

二、當(dāng)前軍工研究型企業(yè)項目管理存在的問題

把客戶需求通過前沿技術(shù)變成最終產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)水平、工藝能力以及過程管控能力均至關(guān)重要。當(dāng)前軍工研究型企業(yè)項目管理實踐中常常面臨以下困惑：

1.市場化戰(zhàn)略存在不足

市場牽引是企業(yè)發(fā)展定位的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的外部動力。軍工研究型企業(yè)同樣需要秉承客戶至上的戰(zhàn)略理念，這種理念體現(xiàn)在通過最先進(jìn)的技術(shù)為客戶提供最優(yōu)解決方案、為客戶創(chuàng)造價值、與客戶共同成長。一方面，如果對自身的技術(shù)發(fā)展、市場規(guī)劃、創(chuàng)新成果工程化應(yīng)用缺乏明確清晰的戰(zhàn)略性定位，在市場競爭中則容易處于“人有我有，人無我無”的狀態(tài)，同質(zhì)化競爭激烈，甚至不惜惡性競價，反而損害了市場的良序發(fā)展，阻礙了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。另一方面，在軍工行業(yè)上下游企業(yè)之間，因技術(shù)門檻相對較高，存在一定的技術(shù)壁壘，研究型企業(yè)往往“研究”氣質(zhì)居多，“市場”氣質(zhì)不足，暴露出市場調(diào)研力度不足、與客戶對接不充分、產(chǎn)品研發(fā)對市場關(guān)注度不夠、跟進(jìn)市場需求變化不及時等情況，牽引客戶、服務(wù)客戶等方面也存在欠缺，其結(jié)果是不能有效地發(fā)揮市場對企業(yè)資源配置的引領(lǐng)作用。

2.項目管理缺乏系統(tǒng)性，快速響應(yīng)能力欠缺

軍工研究型企業(yè)因其“研究”特質(zhì)，重研發(fā)、輕管理的現(xiàn)象比較普遍，項目管理系統(tǒng)性策劃不夠。比如，研發(fā)與制造如何銜接、設(shè)計人員如何統(tǒng)籌兼顧不同類別的項目、工藝平臺之間如何協(xié)同、物料計劃如何保障生產(chǎn)、生產(chǎn)資源如何最優(yōu)配置等等，整體計劃性較弱，各環(huán)節(jié)比較松散。在供應(yīng)鏈管理方面，缺乏與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作，因個性化設(shè)計、定制，導(dǎo)致物料需求小批量多樣性，物流采購控制難度大。企業(yè)在處理這些問題時往往陷于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的尷尬境地。同時，因各環(huán)節(jié)不能高效地銜接，導(dǎo)致研發(fā)制造的周期加長，難以滿足快速響應(yīng)的需求。

3.項目間重復(fù)開發(fā)，資源共享率低

客戶需求盡管個性化，但其中不乏共性技術(shù)問題，而不同的設(shè)計人員有不同的解決方案，極易造成項目重復(fù)開發(fā)的情況。而且，研究型企業(yè)的激勵機(jī)制往往更關(guān)注設(shè)計人員的個人成果，對團(tuán)隊作用的評價不顯性，易導(dǎo)致企業(yè)的知識成果共享程度較低，項目評審時也難以有效發(fā)揮團(tuán)隊作用，設(shè)計人員的個人能力決定了產(chǎn)品的性能水平。不能有效整合企業(yè)設(shè)計資源，造成了重復(fù)開發(fā)、效率低下等問題。

4、重研究輕市場，工程化應(yīng)用能力不足

應(yīng)用于軍工裝備的產(chǎn)品對性能指標(biāo)、可靠性要求都比較高，這就要求產(chǎn)品不僅要能夠設(shè)計出來，還要能夠生產(chǎn)出來。而在實踐過程中，往往更加關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、性能達(dá)標(biāo)，技術(shù)與工藝的匹配度不足，設(shè)計冗余不夠，樣品階段精雕細(xì)刻，研發(fā)轉(zhuǎn)生產(chǎn)過程中因技術(shù)狀態(tài)、工藝狀態(tài)的非固化，極易導(dǎo)致批次性差異大，甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題；良品率低、成本高、周期長等問題此起彼伏，技術(shù)難以快速地轉(zhuǎn)化為工程化應(yīng)用。

三、建立基于市場導(dǎo)向的項目管理模型

軍工研究型企業(yè)的項目管理模式應(yīng)適應(yīng)市場、客戶需求，從任務(wù)型向市場型轉(zhuǎn)變，為此，需要建立市場引領(lǐng)型的項目管理模型?；谑袌鰧?dǎo)向的項目管理，源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、流程再造，打通與客戶、供應(yīng)商的鏈接，整合同行業(yè)內(nèi)上下游的協(xié)作，整合企業(yè)資源，實現(xiàn)快速響應(yīng)市場需求的精準(zhǔn)研發(fā)和高效制造，形成合力，總體提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

1.建立符合客戶需求及市場戰(zhàn)略的項目立項機(jī)制

軍工研究型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該滿足以下四個條件：一是符合國家軍事戰(zhàn)略的需要；二是立足關(guān)鍵核心技術(shù)自主可控，體現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破；三是能夠應(yīng)對主要競爭對手；四是符合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要。企業(yè)文化賦能于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，將企業(yè)的使命、愿景以及核心價值觀融入發(fā)展戰(zhàn)略之中，并由此衍生出企業(yè)的市場戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略......將行業(yè)的上下游打造成一個創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略協(xié)同體。

企業(yè)的市場戰(zhàn)略要服務(wù)于為客戶創(chuàng)造價值。通過對宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求以及自身技術(shù)優(yōu)勢的深度分析，準(zhǔn)確把握市場形勢，制定適宜的競爭策略以及產(chǎn)品定位，既能發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，通過技術(shù)牽引為客戶提供最優(yōu)解決方案，又能在服務(wù)客戶的過程中不斷提升技術(shù)能力，形成良性循環(huán)。

基于市場導(dǎo)向的項目管理，根據(jù)企業(yè)的市場戰(zhàn)略與客戶需求，在綜合研判的基礎(chǔ)上經(jīng)評審后進(jìn)行項目立項。立項評審時需對項目是否符合本企業(yè)的市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位，項目的要求（包含技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、價格等）是否明確清晰、是否符合企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)水平、是否有領(lǐng)先性等進(jìn)行確認(rèn)。

項目實施過程中，根據(jù)客戶需求的變化、或項目實施過程中的情況需要進(jìn)行調(diào)整的，經(jīng)確認(rèn)后應(yīng)對立項內(nèi)容及時做出變更。

2.建立項目PDCA閉環(huán)管理機(jī)制

PDCA循環(huán)，本是指質(zhì)量管理的四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）。PDCA是全面質(zhì)量管理的核心思想基礎(chǔ)，而在項目管理中，建立PDCA的管理機(jī)制，實現(xiàn)項目從策劃、實施、過程監(jiān)控、改進(jìn)提升到偏差修正的閉環(huán)管理，有助于將項目管理的各個環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點連接起來，建立各階段的緊密聯(lián)系，加快項目的進(jìn)程。

項目管理的全過程包含項目策劃、項目實施、過程監(jiān)控、過程改進(jìn)四個方面，企業(yè)的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等為這些過程提供相應(yīng)支撐。

（1）項目策劃

項目立項后需對項目的運作進(jìn)行前期策劃，使其在技術(shù)質(zhì)量、時間進(jìn)度、成本控制等方面符合項目整體需求。主要包括：

項目研發(fā)階段：采用的技術(shù)方案、工藝路徑、可靠性保障方案；

物料的選用：考慮技術(shù)指標(biāo)的達(dá)成、成本的控制、可采購性、齊套周期；

生產(chǎn)制造的保障：設(shè)備儀表、場地、人員、生產(chǎn)通量、良品率的規(guī)劃；

成本的控制：關(guān)鍵因素識別（資源占用、采購成本、技術(shù)方案優(yōu)化、良品率等），控制目標(biāo)的設(shè)定，控制措施；

時間進(jìn)度：整體進(jìn)度安排、各環(huán)節(jié)的時間分配；

風(fēng)險識別：逐一列出風(fēng)險點及擬采取的對應(yīng)措施。

（2）項目實施

項目實施是實現(xiàn)項目階段性目標(biāo)、逐步實現(xiàn)總目標(biāo)的關(guān)鍵階段[2]。按照項目策劃的安排，開展研發(fā)設(shè)計工作，并對生產(chǎn)制造的人、機(jī)、料、法、環(huán)等方面進(jìn)行組織與落實，配置相應(yīng)資源。

在研發(fā)階段，企業(yè)要在知識管理與共享方面建立機(jī)制與信息庫，沉淀企業(yè)知識資產(chǎn)并實現(xiàn)資源共享。要盡可能減少個性化開發(fā)，物料選用優(yōu)選統(tǒng)型，以減小設(shè)計風(fēng)險以及項目后期采購成本。設(shè)計方案需兼顧性能指標(biāo)、可靠性、可生產(chǎn)線性、成本、周期等考慮。要加強(qiáng)設(shè)計方案的評審，及早發(fā)現(xiàn)設(shè)計缺陷。

在項目研發(fā)完成之后，應(yīng)及時形成設(shè)計文件、工藝文件以及指導(dǎo)生產(chǎn)制造所需的工藝卡等文件，以便轉(zhuǎn)入物料準(zhǔn)備及生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。

項目實施過程中，需要進(jìn)行生產(chǎn)排程。常用的管理技術(shù)有關(guān)鍵路徑法（CPM）、工作任務(wù)分解（WBS）、甘特圖（Gantt chart）等。生產(chǎn)排程需要綜合考慮所能夠使用的人員、設(shè)備等資源、項目制造的復(fù)雜性、產(chǎn)能通量、物料齊套時間、客戶需求等，以滿足項目整體進(jìn)度要求。其中，仍然需要考慮制造過程中的風(fēng)險點，例如：良品率、工作量可能超預(yù)期的工序、設(shè)備保全、解決突發(fā)問題的冗余時間等。對于各個風(fēng)險點，應(yīng)提前擬定解決預(yù)案。

研究型企業(yè)的項目特點往往是多品種小批量，且時常面臨緊急插單。在生產(chǎn)設(shè)置上，需考慮建立柔性制造線，通過智能排產(chǎn)，在各項目間實現(xiàn)生產(chǎn)快速切換。

（3）過程監(jiān)控

對項目過程的監(jiān)控，是保障項目按計劃執(zhí)行的重要方面。通常采用日常監(jiān)督和定期檢查的形式進(jìn)行監(jiān)控。節(jié)點檢查是項目監(jiān)控的關(guān)鍵技術(shù)之一。對照計劃安排，對人、機(jī)、料、法、環(huán)、良率、進(jìn)度等方面的情況適時進(jìn)行檢查。同時，也需建立過程信息反饋預(yù)警機(jī)制，各節(jié)點的責(zé)任人對出現(xiàn)的問題首責(zé)處理并反饋項目經(jīng)理，視問題解決的情況以及對項目進(jìn)程的影響程度，決定是否啟動應(yīng)急預(yù)案。

（4）過程改進(jìn)

基于項目實施中出現(xiàn)的問題，需建立快速響應(yīng)機(jī)制。一是通過前期制定的風(fēng)險防范措施，及時開展問題的處理，使項目得以繼續(xù)實施，并對計劃進(jìn)行糾偏。對過程中的重大問題，可能涉及項目的技術(shù)、進(jìn)度調(diào)整的，需重新啟動項目策劃，對變更事項進(jìn)行安排與落實。如果涉及與客戶相關(guān)的重要變更，需反饋客戶并與之協(xié)調(diào)溝通后，調(diào)整立項內(nèi)容。二是通過對過程問題的總結(jié)梳理，企業(yè)開展舉一反三工作，完善經(jīng)營管理機(jī)制，提升研發(fā)制造效率，避免同類問題重復(fù)出現(xiàn)。

3.建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的協(xié)同高效項目團(tuán)隊

組建一個協(xié)同高效的項目團(tuán)隊至關(guān)重要。項目經(jīng)理承擔(dān)牽頭及組織工作，對項目滿足客戶要求負(fù)責(zé)。要增強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)力和組織力，賦予其擁有任務(wù)分配權(quán)和對團(tuán)隊成員的考核權(quán)、調(diào)動資源的協(xié)調(diào)權(quán)。團(tuán)隊成員需包含技術(shù)、質(zhì)量、工藝、維保、計劃、物料等方面人員，視項目復(fù)雜及重要程度，也可設(shè)立子團(tuán)隊、技術(shù)總師等。團(tuán)隊成員既各司其職，又相互協(xié)同，出現(xiàn)問題時互相補(bǔ)位。

此外，軍工項目的研發(fā)和制造專業(yè)面廣、技術(shù)復(fù)雜，很多情況下涉及企業(yè)內(nèi)各部門的協(xié)作。良好的流程管理同樣是保障項目管理的關(guān)鍵，通過建立高效適宜的工作流程來保障項目在各部門之間的流轉(zhuǎn)，做好跨部門的協(xié)同。

團(tuán)隊式項目管理模式，還需建立激勵與約束機(jī)制。該機(jī)制既要體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略中對于績效管理的總體要求，又要符合各項目的特點，兼顧項目實施及流程控制的要求，對個人或團(tuán)隊工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行明確的界定，努力使團(tuán)隊的工作績效最大限度地契合項目策劃的目標(biāo)。

4.建立戰(zhàn)略協(xié)作的供應(yīng)鏈關(guān)系

供應(yīng)商是企業(yè)的合作伙伴，是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)，尤其是軍工企業(yè)，因其對產(chǎn)品的特殊要求、行業(yè)的準(zhǔn)入門檻等，上下游之間形成良好的協(xié)作關(guān)系是支撐雙方共贏的基礎(chǔ)。在當(dāng)今核心關(guān)鍵技術(shù)自主可控戰(zhàn)略中，更需把供應(yīng)商當(dāng)作利益共同體，相互扶持，共同提升。

研究型企業(yè)多品種、小批量、高可靠的產(chǎn)品特點，對供貨商的研制、生產(chǎn)交付都會提出更高的要求。一方面，要做好對供貨商的動態(tài)管理和選用控制，壓力傳導(dǎo)到供方；另一方面，要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作機(jī)制，比如建立信息共享，需求情況提前輸入，研發(fā)類產(chǎn)品加強(qiáng)技術(shù)溝通、尋求最優(yōu)解決方案，通用性物料集采，供方對貨架類產(chǎn)品維持一定量的常備庫存，或供方提前儲備一定量原材料、以縮短生產(chǎn)交付周期等等，幫助供應(yīng)商提高履約率，強(qiáng)化雙方合作的愿景。

四、結(jié)語

企業(yè)的生命力在于持續(xù)的創(chuàng)新。軍工研究型企業(yè)要將自身的發(fā)展戰(zhàn)略與市場和客戶的需求相結(jié)合，優(yōu)化項目管理機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)精準(zhǔn)研發(fā)、高效制造、系統(tǒng)改善，提升核心競爭力，幫助客戶持續(xù)創(chuàng)造價值。