文/韋良 付玉華

一、前言

中國的房地產(chǎn)行業(yè)始于20世紀80年代，經(jīng)過近40年的發(fā)展，人們對住房的要求不斷提高，因此開發(fā)商在對新項目進行開發(fā)時，對建筑設(shè)計師提出了很多要求，以此來提升人們的住房舒適感。房地產(chǎn)企業(yè)在滿足社會需求的情況下獲得一定的利潤，開發(fā)商開發(fā)更多項目創(chuàng)造利潤，而利潤則通過控制成本支出和銷售回款來實現(xiàn)。黨的十九大強調(diào)“房子是用來住的，不是用來炒的”，從而對之前瘋狂增長的房價加以遏制，房地產(chǎn)業(yè)通過高價售房來獲得利潤的方法已經(jīng)不可行了，因此，在國家嚴格控制房價的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)只能通過控制成本來保證或者提高利潤。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中所包含的影響因素過多，在長期的開發(fā)和建設(shè)過程中，想要真正對項目開發(fā)成本進行科學(xué)的管理，房產(chǎn)企業(yè)只有全過程、全方位對工程造價進行管理控制，才能保證其持續(xù)發(fā)展，并且取得一定的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中常見的問題

房地產(chǎn)開發(fā)成本，其本質(zhì)意義就是房地產(chǎn)企業(yè)從前期拿地到房屋銷售付出的所有成本。基于全過程的房地產(chǎn)成本，就是以房地產(chǎn)開發(fā)全過程為主線，以目標成本、動態(tài)成本和風險成本為管理手段，依靠設(shè)計、財務(wù)、工程、成本和技術(shù)等多部門的參與，將項目全過程的成本管理工作有效地銜接，從而嚴格把控項目的事前控制、事中控制和事后控制。本文將主要針對房地產(chǎn)項目全過程成本管理工作存在的一些問題進行詳細的分析。

（一）投資決策階段

開發(fā)商有效地把握好投資階段，可以較準確地預(yù)測項目的盈虧。若是前期調(diào)研不夠充分，可行性論證出現(xiàn)偏差，對企業(yè)的贏利將會造成很大影響。從實際情況來看，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)受到傳統(tǒng)成本控制觀念及方式的影響，并未充分認識到房地產(chǎn)項目決策工作中成本控制的重要性，在具體工作中隨意進行決策和策劃，未從思想上重視決策工作中的成本問題，嚴重影響了項目決策過程中的成本控制效應(yīng)的發(fā)揮，不利于發(fā)揮出全過程成本控制的作用。所以，此階段是全過程成本管理的標桿，反映了企業(yè)對此項目的預(yù)期目標。

（二）招投標階段

招投標對開發(fā)商而言是選擇承包方的階段，是雙方建立長久的合作關(guān)系、確定合同價款的階段。開發(fā)商根據(jù)項目的特點選擇公開招標、邀請招標或者議標，選擇合適的施工單位，對項目的施工階段和后期竣工結(jié)算階段會產(chǎn)生很大的影響。目前大多數(shù)地產(chǎn)項目往往采取的是最低價中標的方法，這種方法優(yōu)點明顯，但是缺點也很快凸顯出來。眾所周知，合作的目標是互利共贏，然而以最低價格中標顯然對施工方獲取利潤有一定影響，所以在施工過程中，會在施工質(zhì)量或者安全文明施工方面降低標準，難免出現(xiàn)偷工減料的情況?；蛘哂行┏邪填l繁地上報簽證或者設(shè)計變更，向開發(fā)商索要超出其本身價值的金額來達到贏利的目的，最終不僅耽誤了工期，還增加了無效成本。

（三）設(shè)計階段

項目在設(shè)計階段的支出占總支出的2%左右，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對此階段重視度較低，但是設(shè)計成果的質(zhì)量卻直接決定著項目的建安工程費等其他一系列的費用，此階段決定項目70%-80%的成本水平。目前的房地產(chǎn)成本管理已由之前的核算型逐漸向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，故成為成本管理的重點。以某項目為例：甲開發(fā)商在施工過程中因資金不足等原因，將項目交接給乙開發(fā)商，但因前期對設(shè)計階段重視度不夠，導(dǎo)致后期施工中出現(xiàn)諸多問題，而設(shè)計院對圖紙設(shè)計后問題關(guān)注度過低，乙開發(fā)商與設(shè)計院溝通不暢，且乙開發(fā)商對設(shè)計院的約束力度不大，導(dǎo)致圖紙不斷地出現(xiàn)問題，后期引起了很多簽證，消耗了乙開發(fā)商諸多人力財力，對工程的進度也造成了一定的影響。

（四）施工階段

施工階段因其周期長，實體構(gòu)成在成本中占比大，往往不確定因素很多，節(jié)約建設(shè)成本的可能性比較小，但是超支的可能性卻很大，因此，該階段是項目成本管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是問題最多的一個環(huán)節(jié)。由于政策、合同或設(shè)計方案等原因，施工單位發(fā)起的簽證和設(shè)計變更，所涉及的金額從幾百到幾十萬元不等，簽證變更工作是項目建設(shè)階段最重要的一個環(huán)節(jié)，如果管理不當，將會給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失。如開發(fā)某一房地產(chǎn)項目時候，一期項目的建設(shè)，總造價兩億多元，簽證所涉及金額高達3000萬元，占總造價的15%左右，超出了正常簽證和設(shè)計變更的比例，使得實際成本遠超目標成本，使項目的利潤難以實現(xiàn)。

（五）竣工結(jié)算階段

在竣工結(jié)算階段，施工單位管理人員從始至終參與了項目，對現(xiàn)場的情況比較熟悉，而開發(fā)商員工流動比較大，工作交接不全面，對前期項目存在的問題不了解，所以在最終結(jié)算過程中，開發(fā)商往往處于比較被動的地位。如果房地產(chǎn)企業(yè)在施工單位施工過程中沒有有效地控制成本，工程師沒有恪盡職守深入了解施工階段出現(xiàn)的問題，開發(fā)商使會在項目中失去主動控制的地位，嚴重者可能對之完全失控。在竣工階段，相關(guān)文件和資料的移交也是一項十分重要的工作，如工期一覽表、設(shè)備資金投入、簽證變更線等。在交接資料時要注意，在施工單位的資料很多，可能會出現(xiàn)資料缺失的現(xiàn)象。

（六）營銷階段

此階段支出包括營銷廣告的費用、委托中介銷售的代理費、銷售人員的工資及銷售稅金禮品等。此階段是項目所有回款的來源，營銷渠道和營銷方式?jīng)Q定，該階段的支出成本，即由宣傳所帶來的潛在客戶的費用支出。目前很多地產(chǎn)公司采取全民營銷的方式，甚至某些地產(chǎn)公司已經(jīng)把銷售業(yè)績歸入平時工作業(yè)績，但對職能部門而言銷售不是其本職工作。某地產(chǎn)公司組織職能部門員工外出發(fā)傳單，大家心里對此有抵觸，所以也只是在形式上完成發(fā)傳單對工作，并沒有達到預(yù)期的效果。全民營銷出發(fā)點是好的，但是運用不當會產(chǎn)生相反的效果。

（七）運營維護階段

此階段是項目生命周期的最后階段，此階段涉及兩個方面，一是返還施工單位質(zhì)保金，二是對業(yè)主的前期售后和物業(yè)管理。質(zhì)保金雖然涉及成本不大，但是對支付維修費用和責任劃分有一定的影響，所以應(yīng)當予以重視。由于工程大，涉及的分項工程多，往往因為合同約定不清晰、責任劃分不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法找到責任人，從而產(chǎn)生額外的成本。品質(zhì)優(yōu)良的前期售后和物業(yè)管理有助于提升企業(yè)的形象?，F(xiàn)階段人們買房大多首先考慮地段、價格，其次就是物業(yè)，但是很多地產(chǎn)公司對物業(yè)不重視，導(dǎo)致出現(xiàn)口碑問題，影響項目的出售。

三、全過程成本管理策略

房地產(chǎn)項目建設(shè)工期長、涉及廣、步驟多，所以房地產(chǎn)項目的成本控制是一個體系龐大且追求細節(jié)的工作。每個階段都有成本的支出，每個階段成本支出不同，所應(yīng)對的成本管理措施也不同，這就使得成本管理的難度大幅增加。就實際來看，房地產(chǎn)開發(fā)過程中，各階段成本超支的問題并未有效得到解決，開發(fā)商的成本控制工作還只是停留在施工階段，對其他階段的重視還不夠，各環(huán)節(jié)成本管理細節(jié)還需要完善。本文有針對性地對房地產(chǎn)項目開發(fā)其他各個階段提出可行的成本管理策略。

（一）投資階段的管理策略

投資階段的成本控制涉及拿地投資策劃、資料收集等人力財力的投入，對后期各個階段成本控制工作能否順利展開產(chǎn)生影響。眾所周知，開發(fā)商的利潤來源于銷售回款，而銷售回款則取決于開發(fā)區(qū)域周圍片區(qū)居民GDP的高低、居民消費傾向、人均可支配收入以及是否有醫(yī)療、學(xué)校等配套設(shè)施等一系列因素。若調(diào)研不充分，勢必會影響以后的銷售。通過前期充足的調(diào)研，可以充分估算此價格拍得的土地是否可以給企業(yè)帶來利潤。應(yīng)科學(xué)地編制可行性研究報告，再加上財務(wù)人員從財務(wù)的角度對可行性研究報告作進一步分析，最終經(jīng)過討論，得出結(jié)果，給管理者提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，由管理者綜合預(yù)期的收益和預(yù)期的投入決定是否投資該項目，避免企業(yè)盲目投資帶來資源的浪費。

（二）招投標階段的管理策略

開發(fā)商在招標時，應(yīng)該對設(shè)計單位也收取一定的質(zhì)保金，在施工階段由于設(shè)計原因產(chǎn)生的簽證變更大于一定的數(shù)值時，開發(fā)商有權(quán)對此部分質(zhì)保金進行處理。開發(fā)商在進行總包招標時，常常采用定額計價模式。定額計價是建立在以政府定價為主導(dǎo)的計劃經(jīng)濟管理基礎(chǔ)上的價格管理模式,它所體現(xiàn)的是政府對工程價格的直接管理和調(diào)控。一旦定額價與市場價脫節(jié)，就會影響計價的準確性，且在定額計價模式中，若是開發(fā)商結(jié)算人員專業(yè)能力較弱，施工單位將有漏洞可鉆。某地產(chǎn)公司從2017年以后對總包統(tǒng)一采用清單計價模式，此模式對編制清單人員的專業(yè)性、嚴謹性要求較高。清單計價模式中，招標時價格已經(jīng)固定，作施工前期預(yù)算時，可核對圖紙上的工程量套入單價，在后期結(jié)算時，只需要核對簽證變更和供應(yīng)鏈融資、主材調(diào)差等，可減少重新核對工程量的工作，能避免與施工單位產(chǎn)生沖突。對部分零星招標工作，如門窗、樁基、基坑支護等，招標可采用固定總價包干模式，從而規(guī)避開發(fā)商的風險，且為結(jié)算節(jié)約時間，提高工作效率。

（三）設(shè)計階段的管理策略

設(shè)計階段的管理可起到事前控制的作用。為了充分發(fā)揮設(shè)計階段的作用，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對該階段應(yīng)當給予高度的重視。設(shè)計階段直接關(guān)系到后續(xù)成本控制效果，因此，開發(fā)商應(yīng)當選擇技術(shù)過硬、資質(zhì)良好的合作企業(yè)，同時在合同中明確權(quán)責協(xié)議，施工單位在施工過程中因設(shè)計原因上傳簽證變更達到總金額的一定比例時，開發(fā)商可致函問責設(shè)計單位，情節(jié)嚴重者可拉入企業(yè)黑名單。某地產(chǎn)公司有自己的設(shè)計院子公司，可以直接省去選擇設(shè)計單位的麻煩，而且子公司的管理制度和獎勵機制和總公司是相通的，自己公司的項目，自己設(shè)計、自己管理。設(shè)計人員把小區(qū)強排設(shè)計出來后，圖紙就是成熟的，施工單位可以直接進行施工，修改圖紙的工作量相對減少，可極大地提高工作效率，且公司內(nèi)部有考核及利益共享機制，獎懲分明的情況下，公司績效與員工的切身利益相掛鉤，所以設(shè)計圖紙的質(zhì)量也相應(yīng)提高，最終實現(xiàn)成本可控。

（四）施工階段的管理策略

近年來，施工階段是各大企業(yè)控制成本的重要環(huán)節(jié)。與其他階段相比，施工階段支出占總支出比重較大，主要涉及質(zhì)量、安全性和工期等方面的成本控制。清單模式下工程量和價格是不允許修改的，為了避免最終結(jié)算與合同出入太大，應(yīng)加強對施工階段的控制。

一般的成本控制包括以下幾個方面：一是減少設(shè)計變更和簽證，對于使用清單模式的項目，施工過程中的簽證和設(shè)計變更成為施工單位增加造價的關(guān)鍵渠道，也是開發(fā)商控制成本的途徑。某地產(chǎn)公司要求簽證和設(shè)計變更在線上走流程，方便篩選施工單位同一問題的多次上報，并增加復(fù)審流程，以便控制簽證和設(shè)計變更的產(chǎn)生，線下審核則可保證簽證和設(shè)計變更的合理性、準確性、完整性，減少不必要的支出。開發(fā)商的項目工程師對簽證和設(shè)計變更的合理性進行審查——是否有發(fā)生的必要，所報工程量是否合理——若是存在問題，可在源頭上扼殺此簽證和設(shè)計變更。開發(fā)商可對所報價格進行審查。同時，在項目開建之初，設(shè)計人員應(yīng)全面復(fù)核圖紙，盡早發(fā)現(xiàn)問題，若在開始此節(jié)點施工之前發(fā)現(xiàn)問題，就可以達到事前控制的目的。二是正確選擇施工單位。選擇業(yè)務(wù)能力強、信譽良好的施工單位，對后期各項業(yè)務(wù)的開展可起到事半功倍的效果。某地產(chǎn)集團有自己的施工單位，其優(yōu)點是可以方便集團更好地把控項目，集團和子公司溝通協(xié)調(diào)便利、各類調(diào)配快捷，責任劃分明確。三是開發(fā)商在與施工單位簽訂合同時，必須遵照相關(guān)的規(guī)范，防止后期結(jié)算時產(chǎn)生很大的爭議。四是選購設(shè)備和材料時，可指定專業(yè)人員深入了解建材市場行情，在保證施工功能和結(jié)構(gòu)安全的前提下，盡量選擇市場儲備充足、價格低廉的材料。

（五）竣工結(jié)算階段的管理策略

從全局來看，竣工結(jié)算階段是最終預(yù)算造價定案和考核項目績效的階段，所以對此階段的成本把控要給予一定的重視。這個階段涉及資料的移交，在上報之前，開發(fā)商的項目管理人員要對資料的完整性、合理性、準確性進行核查，防止施工單位亂報多報，然后上報區(qū)域管理部門。區(qū)域管理部門對各階段的資料進行對比和整理、分析、積累。在項目結(jié)算開始之前，區(qū)域管理人員對項目所報資料進行二次檢查，上報資料原則上不允許進行修改，然后再開始結(jié)算工作。開發(fā)商應(yīng)安排經(jīng)驗豐富、有較強的責任心和業(yè)務(wù)能力的人員接手結(jié)算，嚴格把控好簽證和設(shè)計變更的造價，堅持只對主材和砌體進行調(diào)差，而且只在合同允許的范圍內(nèi)調(diào)差，超過合同約定范圍的必須上報集團酌情進行處理，把控好結(jié)算的細節(jié)，做好成本控制的最后工作。

（六）營銷階段的管理策略

房地產(chǎn)項目的銷售回款是整個項目盈虧的關(guān)鍵，在銷售中如何以最少的投資來獲得最好的宣傳效果？首先，企業(yè)應(yīng)結(jié)合銷售業(yè)績和人員的構(gòu)成，不斷完善人才管理機制和成本的控制，實現(xiàn)對銷售人員的科學(xué)管理。目前很多開發(fā)商要求職能部門人員發(fā)朋友圈搞宣傳，相對于外出發(fā)宣傳單，這種做法既能達到宣傳目的，又能減少成本支出，同時不易激起員工的抵觸情緒。而對于外出宣傳，招聘學(xué)生可在市區(qū)人流量大的地方發(fā)宣傳廣告，既有活力，成本也相對較低。科學(xué)合理地控制銷售過程的成本，可縮短房產(chǎn)銷售周期，從而盡快回籠資金，進而促進房地產(chǎn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（七）運營維護階段的管理策略

運營維護階段作為房地產(chǎn)項目開發(fā)的最后一個階段，影響著開發(fā)商的口碑。若出現(xiàn)質(zhì)量問題，開發(fā)商有權(quán)要求施工單位維修，所產(chǎn)生的費用可從質(zhì)保金中扣除。前期的售后和物業(yè)的管理，對項目信譽有很大的美化效果，所以開發(fā)商可選擇優(yōu)質(zhì)的物業(yè)公司，通過制定合理的運營及維護方案,運用現(xiàn)代經(jīng)營手段和修繕技術(shù),按合同對已投入使用的各類設(shè)施實施多功能、全方位的統(tǒng)一管理,為設(shè)施的產(chǎn)權(quán)人和使用人提供高效、周到的服務(wù),以提高設(shè)施的經(jīng)濟價值和實用價值,降低運營和維護成本，確保項目的健康運營，維護業(yè)主利益。

四、結(jié)語

綜上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈的今天，全過程的成本管理和控制工作的開展，對提升房地產(chǎn)企業(yè)的利潤可起到關(guān)鍵性的作用。在成本管理的過程中，對任何一個階段的成本偏差都要及時進行糾正，將項目各階段的花費控制在合理的范圍內(nèi)，實現(xiàn)支出的控制。在成本管理的過程中，實現(xiàn)各階段的良性循環(huán)，提高各階段管理人員的專業(yè)水平，合理有效地降低成本，為公司的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)，提升開發(fā)商的核心競爭力。