張晶

卓越的管理者究竟該如何行事？隨著時(shí)代的發(fā)展，人們對(duì)管理者的期望也越來(lái)越高——他們要能夠領(lǐng)導(dǎo)變革，又不受日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)干擾，還要應(yīng)對(duì)日益增加的外部監(jiān)督，同時(shí)還要能游刃有余地指導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

在充滿不確定性的當(dāng)下，管理者真的可以做到比每一個(gè)直接下屬都領(lǐng)先一步嗎？事實(shí)上，雖然很多公司投入大量的時(shí)間和資金來(lái)支持管理者提供更多的反饋和培訓(xùn)，但管理者自身的素質(zhì)卻停滯不前。有近一半的管理者表示，他們沒(méi)有信心使員工具備當(dāng)下工作所需的技能。

對(duì)此，高德納公司高級(jí)副總裁杰米·羅卡、常務(wù)副總裁莎莉·王爾德在其合著的《聯(lián)結(jié)型管理者》中指出，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景之下，職場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了深刻變遷。因此，管理者首先應(yīng)該升級(jí)自己的管理方式，不要期望自己總能持續(xù)、全面地給員工提供正確的指導(dǎo)和建議，而應(yīng)該成為組織中的聯(lián)結(jié)者——將需要接受指導(dǎo)的人和能夠提供指導(dǎo)的人聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)建員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)、組織聯(lián)結(jié)，從而提升員工隊(duì)伍的整體績(jī)效。

管理者的類型

研究發(fā)現(xiàn)，不同管理者在指導(dǎo)和培養(yǎng)員工的方式上存在很大的差異，作者基于全球知名企業(yè)的翔實(shí)調(diào)研數(shù)據(jù)和案例訪談，將管理者分成了四種類型，他們建議管理者首先了解自己的管理方式，然后再進(jìn)行調(diào)整，這樣才能更好地幫助員工。

●諄諄教誨型

這個(gè)類型的管理者往往在成為管理者之前便是技能突出的專業(yè)人士，具有頂尖的技術(shù)能力，因此他們會(huì)將自己擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)帶入管理中，利用自己的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)員工，提供建議導(dǎo)向型的反饋并指導(dǎo)員工發(fā)展。如此一來(lái)，諄諄教誨型領(lǐng)導(dǎo)者就在其所領(lǐng)導(dǎo)的每個(gè)員工身上都留下了自己的影子。

●時(shí)刻待命型

時(shí)刻待命型的管理者專注于自己的團(tuán)隊(duì)，不斷思考如何能為每個(gè)員工提供幫助以及應(yīng)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。他們投入大量的時(shí)間和精力為團(tuán)隊(duì)提供持續(xù)的建議和指導(dǎo)。即使自己不具備某些專業(yè)技能，他們也要總攬整個(gè)團(tuán)隊(duì)，留意每位員工的工作。通過(guò)對(duì)員工提供不間斷的非正式指導(dǎo)和反饋，時(shí)刻待命型管理者表現(xiàn)出對(duì)完善自身的高度關(guān)注和堅(jiān)定信念。

●搖旗吶喊型

諄諄教誨型和時(shí)刻待命型管理者會(huì)執(zhí)著于各種細(xì)節(jié)，而搖旗吶喊型的管理者則相反，他們以積極的鼓勵(lì)為主，對(duì)員工培養(yǎng)采取放任的方式，允許下屬在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。搖旗吶喊型管理者主要提供授權(quán)式的積極反饋，使員工自主掌握發(fā)展方式。這種培養(yǎng)方式比較被動(dòng)。

●聯(lián)結(jié)型

聯(lián)結(jié)型管理者通常有多樣化的職業(yè)經(jīng)歷，這讓他們能接觸到掌握各種知識(shí)和技能的專業(yè)人才。他們承認(rèn)自己的能力有局限，所以當(dāng)員工問(wèn)到超出其知識(shí)領(lǐng)域或技能范疇的問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)坦承“我不知道”，然后他們會(huì)憑借對(duì)公司內(nèi)部人才的了解，為員工介紹合適的指導(dǎo)人選。聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)定期利用團(tuán)隊(duì)中的員工來(lái)促成直接到位的互助，培養(yǎng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任以創(chuàng)造更多技能分享的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一種積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。

上述四種類型管理者，您認(rèn)為哪一種最能有效地幫助員工提高績(jī)效？在調(diào)查中，大多數(shù)人選擇了時(shí)刻待命型管理者，認(rèn)為此類型管理者能夠更好地進(jìn)行績(jī)效反饋和指導(dǎo)。但事實(shí)果真如此嗎？數(shù)據(jù)表明，在提升員工績(jī)效方面，諄諄教誨型使員工績(jī)效增長(zhǎng)了7%，時(shí)刻待命型使員工績(jī)效增長(zhǎng)了8%，搖旗吶喊型使員工績(jī)效增長(zhǎng)了9%，聯(lián)結(jié)型使員工績(jī)效增長(zhǎng)了26%?？梢?jiàn)，時(shí)刻待命型管理者不但不能提升員工的績(jī)效，反而會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效下降。

為什么會(huì)這樣？主要是由于人們對(duì)于時(shí)刻待命型管理者的認(rèn)識(shí)存在幾個(gè)誤區(qū)：第一，時(shí)刻待命型管理者花在指導(dǎo)和反饋上的時(shí)間最多。但研究表明，用于指導(dǎo)的時(shí)長(zhǎng)和員工績(jī)效并沒(méi)有關(guān)系；第二，時(shí)刻待命型管理者最了解什么最適合自己的員工。但事實(shí)上，只有18%的員工認(rèn)為管理者了解他們的工作；第三，管理者是為員工提供指導(dǎo)和反饋的最佳來(lái)源。但事實(shí)上，由于工作環(huán)境的不斷變化以及技能的不斷更新，管理者無(wú)法給出所有答案。

換言之，時(shí)刻待命型管理者提供了太多執(zhí)行層面的反饋，其建議有時(shí)與員工當(dāng)前的發(fā)展需求并不相關(guān)。由于他們會(huì)在自己并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域給出建議，這些指導(dǎo)恰恰可能是錯(cuò)誤的，后果就是降低了員工的效率和工作參與度，使員工難以堅(jiān)持自己的工作思路和方法。這種管理方式顯然弊大于利。

那么，什么樣的管理方式更好呢？從上述數(shù)據(jù)可以看出，聯(lián)結(jié)型管理者在提高員工績(jī)效方面最為突出。這是由聯(lián)結(jié)型管理者的特征所決定的。

聯(lián)結(jié)型管理者如何提升員工業(yè)績(jī)

聯(lián)結(jié)型管理者的基本特征

☆對(duì)人和創(chuàng)意有好奇心：聯(lián)結(jié)型管理者對(duì)了解周圍的人和新興產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域很感興趣，會(huì)不停地提問(wèn)，在工作中精力充沛、充滿熱情。

☆有應(yīng)對(duì)困難局面的勇氣：聯(lián)結(jié)型管理者敢做敢為，不擔(dān)心追求離經(jīng)叛道的創(chuàng)意，敢于“失控”，勇于做出“不受歡迎的”決定和給出嚴(yán)厲的反饋。

☆愿意從不同視角進(jìn)行學(xué)習(xí)：為了自身發(fā)展和團(tuán)隊(duì)發(fā)展，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)識(shí)別并認(rèn)可不同的視角。

☆坦誠(chéng)且有自我覺(jué)察意識(shí)：聯(lián)結(jié)型管理者了解自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)并愿意和其他人分享。

☆樂(lè)于分享但不盲目分享：聯(lián)結(jié)型管理者愿意分享自己的時(shí)間、知識(shí)、信譽(yù)、信息和對(duì)他人的信任。

擁有上述基本特征的聯(lián)結(jié)型管理者，會(huì)根據(jù)員工能力的不同去制訂個(gè)性化的培養(yǎng)方案，以滿足員工的需求和興趣。他們能夠幫助員工在當(dāng)下和未來(lái)的崗位上表現(xiàn)得更出色，同時(shí)提升員工的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度。

聯(lián)結(jié)型管理者主要通過(guò)三種聯(lián)結(jié)來(lái)提升員工業(yè)績(jī)，分別是員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)。

●員工聯(lián)結(jié)

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)與自己的下屬建立特有的個(gè)人聯(lián)結(jié)，因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都有不同之處，所以，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)根據(jù)他們各自的情況來(lái)提供不同的反饋和指導(dǎo)。聯(lián)結(jié)型管理者一般會(huì)采取三個(gè)基本原則來(lái)打造更牢固的員工聯(lián)結(jié)。

第一，將識(shí)別作為重中之重。他們會(huì)通過(guò)建立信任，提出具體問(wèn)題和聆聽(tīng)下屬聲音，來(lái)理解下屬的需求、興趣和期望?？梢詥?wèn)問(wèn)下屬，我怎么做能更好地幫到你？在工作中和工作外，什么事能讓你受到激勵(lì)、感到興奮？

第二，圍繞人本身而非具體問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)。根據(jù)個(gè)人的成長(zhǎng)需求和接受能力來(lái)調(diào)整指導(dǎo)方式。可以問(wèn)問(wèn)下屬，是什么拖慢了你的節(jié)奏？是什么讓你取得了進(jìn)步？

第三，提供積極反饋，但做好提供嚴(yán)厲反饋的準(zhǔn)備。在給出反饋時(shí)會(huì)側(cè)重員工的強(qiáng)項(xiàng)，但在必要時(shí)也提出批評(píng)。可以通過(guò)提問(wèn)的方式來(lái)建立聯(lián)結(jié)?？梢詥?wèn)問(wèn)下屬，需要做什么來(lái)改善這種情況？你當(dāng)時(shí)為什么認(rèn)定這是最好的解決方式？

建立員工聯(lián)結(jié)的第一步就是建立信任，一旦打好了信任基礎(chǔ)，員工就會(huì)更愿意在問(wèn)題剖析環(huán)節(jié)吐露成長(zhǎng)需求。需要注意的是，我們要積極傾聽(tīng)他們的心聲，從而提出具體的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)，客觀地評(píng)判從而激勵(lì)員工不斷突破、取得進(jìn)步。

●團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)

建立團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)不但需要建立信任，還需要坦誠(chéng)和自我察覺(jué)意識(shí)，并養(yǎng)成新的行為習(xí)慣。作者研究發(fā)現(xiàn)，聯(lián)結(jié)型管理者一般會(huì)采取三種手段來(lái)鞏固團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)。

第一，通過(guò)激勵(lì)手段營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍。努力了解打造團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素，相應(yīng)地調(diào)整管理方法，確保團(tuán)隊(duì)成員都朝著同一個(gè)方向努力。

第二，識(shí)別并接納個(gè)體差異。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分享自己獨(dú)特的想法、背景和經(jīng)歷，并通過(guò)識(shí)別和接納差異來(lái)建立團(tuán)隊(duì)信任、培養(yǎng)新技能和改善團(tuán)隊(duì)成果。

第三，讓同儕技能分享成為慣例。把團(tuán)隊(duì)信息、個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和需求的分享制度化，從而使員工能夠更好地幫助同事。

我們舉一個(gè)通過(guò)激勵(lì)手段營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍的例子。迪奧是IBM公司業(yè)務(wù)流程外包副總裁。業(yè)務(wù)流程外包是一家客戶公司雇用其他公司來(lái)替自己管理工資的核算發(fā)放系統(tǒng)、現(xiàn)金催付或呼叫中心人員配置的公司，外包員工由外包公司雇用，因?yàn)楣ぷ骱蜆I(yè)務(wù)對(duì)象的特殊性，工作和人才的留存率很難保證。為了降低團(tuán)隊(duì)的人員流動(dòng)率，迪奧必須保證讓自己的團(tuán)隊(duì)更團(tuán)結(jié)。她是怎么做的呢？

首先，她通過(guò)內(nèi)部社交平臺(tái)與各個(gè)團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)結(jié)，在這些平臺(tái)分享博客和視頻，展現(xiàn)自己有人情味的一面，加強(qiáng)員工對(duì)公司及整體目標(biāo)的認(rèn)同感。其次，她通過(guò)組織集體會(huì)面和圓桌會(huì)議，認(rèn)識(shí)和了解各地員工。最后，她組織有問(wèn)必答系列會(huì)議，在會(huì)議中和下屬分享組織愿景和戰(zhàn)略。此外，她還通過(guò)有問(wèn)必答會(huì)議向員工提問(wèn)，了解員工的真實(shí)情況。她提出了三個(gè)問(wèn)題：是什么讓你對(duì)上班感到興奮？IBM公司哪些方面還可以做得更好？我們?nèi)绾文芴岣邉?chuàng)新能力？

通過(guò)在線會(huì)議，迪奧了解了員工的動(dòng)力來(lái)源和顧慮所在，很好地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)之間的合作，并據(jù)此思考自己作為管理者可以做出的改變，幫助公司的外包員工和客戶公司的員工建立了聯(lián)結(jié)。

●組織聯(lián)結(jié)

組織聯(lián)結(jié)是指與適合提供指導(dǎo)、建議或知識(shí)的同事交往，以此來(lái)提升自己的技能。這樣的聯(lián)結(jié)可以存在于公司內(nèi)部、合作伙伴或客戶公司間。那么，聯(lián)結(jié)型管理者如何建立組織聯(lián)結(jié)呢？主要有三個(gè)要點(diǎn)。

第一，成為方向引導(dǎo)者。也就是幫助員工了解組織內(nèi)外哪些部門可能存在最佳聯(lián)結(jié)，找到并利用關(guān)鍵聯(lián)結(jié)人，通過(guò)這些聯(lián)結(jié)人去尋找和培養(yǎng)員工所需的技能。

第二，建立撮合和跟蹤機(jī)制。積極推動(dòng)員工做好建立聯(lián)結(jié)的準(zhǔn)備工作，同時(shí)在聯(lián)結(jié)建立后和員工積極復(fù)盤，幫助員工冷靜分析、客觀面對(duì)、靈活運(yùn)用。

第三，以身作則，樹(shù)立最佳聯(lián)結(jié)樣板。幫助員工和組織內(nèi)外的同事建立聯(lián)結(jié)、實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的同時(shí)，自己也成為聯(lián)結(jié)的一部分，創(chuàng)造相應(yīng)有效的機(jī)制來(lái)幫助他人找到最佳聯(lián)結(jié)。

書(shū)中提到一個(gè)方法——“快速約會(huì)法”。主要是鼓勵(lì)員工向?qū)Ψ教岢鲆幌盗袉?wèn)題，如詢問(wèn)對(duì)方的身份、背景、需求、興趣等，來(lái)向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)。還要確保這種手段能夠讓員工通過(guò)互動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過(guò)詢問(wèn)他們學(xué)到了什么，以及打算在未來(lái)工作中如何更好地應(yīng)用所學(xué)的內(nèi)容，來(lái)提高他們的工作技能。

正如作者所說(shuō)，管理者并不一定具備員工所需的全部技能和經(jīng)驗(yàn)，所以組織聯(lián)結(jié)是非常有必要的，它能夠讓我們協(xié)調(diào)和安排組織內(nèi)部或外部人員進(jìn)行交流，讓員工與適合為自己提供指導(dǎo)的人建立聯(lián)結(jié)。同時(shí)，我們需要成為“教練積極分子”，主動(dòng)讓員工為建立聯(lián)結(jié)做好準(zhǔn)備，包括與客戶和其他利益相關(guān)者建立聯(lián)結(jié)。

建設(shè)聯(lián)結(jié)型管理者人才庫(kù)

因?yàn)槁?lián)結(jié)型管理者并不常見(jiàn)，所以我們需要尋覓并選擇聯(lián)結(jié)型管理者。

如何才能在招聘和選拔過(guò)程中識(shí)別出聯(lián)結(jié)型管理者呢？其實(shí)我們可以通過(guò)幾個(gè)方式來(lái)提高招聘到聯(lián)結(jié)型管理者的概率。

●在招聘中引入聯(lián)結(jié)型管理者的聲音

面對(duì)自主性更強(qiáng)的雇員，很多公司花更多精力來(lái)塑造和推介雇主品牌，以此來(lái)吸引更多的潛在求職者。然而，面對(duì)海量信息，求職者并不總能順利地獲得自己想要的信息。所以，企業(yè)要主動(dòng)傳遞信息，讓求職者在盡可能充分了解情況的基礎(chǔ)上做出決定，讓他們真正了解自己加入公司后能夠獲得的聯(lián)結(jié)型管理經(jīng)歷。

荷蘭能源化工總公司這在方面做得比較到位。該公司根據(jù)潛在員工想要了解的信息對(duì)招聘進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。他們邀請(qǐng)用人部門的在崗員工參加為期一天的“編程馬拉松”活動(dòng)。在這天，招聘人員和用人部門在崗員工一起創(chuàng)作以候選人為中心、能夠?qū)δ繕?biāo)人才產(chǎn)生吸引力的內(nèi)容。參與者在了解招聘對(duì)象后，就如何描述和宣傳這一招聘崗位進(jìn)行頭腦風(fēng)暴?！熬幊恬R拉松”活動(dòng)結(jié)束后，總公司的招聘團(tuán)隊(duì)就能精準(zhǔn)獲取招聘某類人才的宣傳資料、宣傳口號(hào)、廣告文案和視頻草稿。

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)在公司內(nèi)部創(chuàng)造有機(jī)會(huì)的聯(lián)結(jié)通道。因此，在招聘過(guò)程中，如果讓聯(lián)結(jié)型管理者有更多的參與機(jī)會(huì)，就會(huì)吸引更多聯(lián)結(jié)型管理人才加入。

●在候選人中找到聯(lián)結(jié)型品質(zhì)

從外部招聘聯(lián)結(jié)型管理者時(shí)，我們會(huì)重點(diǎn)關(guān)注其聯(lián)結(jié)型品質(zhì)。大多數(shù)面試者都會(huì)接受性格測(cè)試和軟技能測(cè)試，但在面試中我們發(fā)現(xiàn)，好奇心、自我覺(jué)察意識(shí)或坦誠(chéng)這樣的“軟”特質(zhì)并不容易。作者提供了一些測(cè)驗(yàn)行為和管理特質(zhì)的樣題，來(lái)幫助企業(yè)找出具有聯(lián)結(jié)型特質(zhì)的人才。

行為

☆請(qǐng)和我分享你沒(méi)有找主管或?qū)?，而是從同事那里獲得建議或指導(dǎo)的一次經(jīng)歷。結(jié)果怎么樣？（這個(gè)問(wèn)題旨在確定候選人在個(gè)人成長(zhǎng)中是否重視來(lái)自不同視角的建議。）

☆你是否能舉個(gè)例子，說(shuō)明傾聽(tīng)或提問(wèn)讓你獲取了某些信息并改變了你的看法？（這個(gè)問(wèn)題測(cè)試候選人是否對(duì)他人和新想法有好奇心。）

管理員工

☆請(qǐng)和我聊聊你目前正在管理的團(tuán)隊(duì)。員工的動(dòng)力來(lái)自哪里？你如何對(duì)此進(jìn)行挖掘？（這里給出的答案應(yīng)表明候選人充分了解每一位員工，能夠在此基礎(chǔ)上塑造大環(huán)境。）

☆當(dāng)你意識(shí)到自己并不具備某位下屬需要學(xué)習(xí)的一項(xiàng)技能時(shí)，你是怎么做的？你如何幫助他獲取所需的指導(dǎo)？（這個(gè)問(wèn)題能夠評(píng)估候選人對(duì)自己的了解程度，以及讓下屬獲得最佳成長(zhǎng)聯(lián)結(jié)的能力。）

投入一定時(shí)間了解聯(lián)結(jié)型管理者的品質(zhì)，確定哪些品質(zhì)適合新的管理崗位，這對(duì)招聘有很大幫助。在確定職位描述、能力模型和行為面試指南時(shí)，語(yǔ)言一定要盡可能精確。因?yàn)榍捌诨〞r(shí)間建立的清晰定義能帶來(lái)與預(yù)期相符合的候選人，讓我們招聘到有聯(lián)結(jié)型管理者特質(zhì)的新員工。

過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法指導(dǎo)未來(lái)的發(fā)展，聯(lián)結(jié)型管理模式可以根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行靈活的調(diào)整。企業(yè)一旦確定了自己的出發(fā)點(diǎn)，下一步就是確定和傳達(dá)管理者的培養(yǎng)目標(biāo)。對(duì)員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，純粹的規(guī)范性管理者培養(yǎng)方式無(wú)益于管理者自身的職業(yè)發(fā)展，只有自己設(shè)定未來(lái)的成功標(biāo)準(zhǔn)才行。換句話說(shuō)，管理者要為自己的發(fā)展鋪路。

作者單位 沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)