楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來(lái)

A公司是一家軟件外包企業(yè)，400名員工分布在全國(guó)5個(gè)地區(qū)，為多個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)提供外包服務(wù)。前幾年，公司發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快。但是，近2年來(lái)，公司利潤(rùn)下降明顯。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，去年開(kāi)始公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)一款拳頭產(chǎn)品，替代原來(lái)的駐場(chǎng)服務(wù)模式，以此提升公司利潤(rùn)。

對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，這是一次重大轉(zhuǎn)型，然而，實(shí)施過(guò)程困難重重。比如，項(xiàng)目經(jīng)理不敢與較為強(qiáng)勢(shì)的客戶直接溝通，也無(wú)法有效管理客戶，常常造成項(xiàng)目延期。各地駐場(chǎng)人員撲在各自項(xiàng)目上，難以抽調(diào)整合形成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展緩慢。公司CEO終日奔波于各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來(lái)的結(jié)果是，上下級(jí)關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)士氣低落，公司內(nèi)時(shí)常相互抱怨。

面對(duì)公司出現(xiàn)的狀況，管理層也做過(guò)討論并采取了措施，比如組織溝通技巧、合理授權(quán)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等培訓(xùn)，但收效甚微。

公司CEO了解到了一種稱作“組織動(dòng)力方法”的工具。在當(dāng)今VUCA的商業(yè)環(huán)境下，組織面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是，如何訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者和員工適應(yīng)這樣的商業(yè)環(huán)境。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，有其自身的生命，既包含意識(shí)層面，也包含底層心理動(dòng)力層面，兩者互為鏡像。底層心理動(dòng)力包括邊界、權(quán)威、角色、任務(wù)等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態(tài)，依戀、戰(zhàn)斗逃跑、配對(duì)、合一、唯我等基本假設(shè)，分裂、移情、身份認(rèn)同、否認(rèn)、社會(huì)防御等機(jī)制。它們彌散在組織的各個(gè)層面，形成了組織的潛在動(dòng)力，亦稱組織動(dòng)力。

組織動(dòng)力方法，就是通過(guò)多種活動(dòng)，如動(dòng)力情境體驗(yàn)、生活空間活動(dòng)、小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動(dòng)、機(jī)構(gòu)間學(xué)習(xí)活動(dòng)、頭腦中的組織、社會(huì)夢(mèng)場(chǎng)、組織角色分析、組織交換、回顧與應(yīng)用等，營(yíng)造一個(gè)VUCA的環(huán)境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場(chǎng)域中的潛意識(shí)動(dòng)力，并將它們作為領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)和組織發(fā)展的豐富資源，促進(jìn)組織的成熟發(fā)展。

于是，A公司找到了一家專門運(yùn)用組織動(dòng)力方法的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，請(qǐng)他們?yōu)楣?5位中高層管理者定制一場(chǎng)培訓(xùn)，以提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和中高層管理者的擔(dān)責(zé)能力。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)A公司的情況，制定了一個(gè)為期 3天的組織動(dòng)力工作坊。

在3天的沉浸式組織動(dòng)力工作坊中，學(xué)員不斷體驗(yàn)和反思自己與他人建立關(guān)系的模式，以及自己與團(tuán)隊(duì)、組織的關(guān)系。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的情緒與感受不斷變化，學(xué)員從中體驗(yàn)自己如何應(yīng)對(duì)與處理各種焦慮。在團(tuán)隊(duì)的分享者不斷轉(zhuǎn)換時(shí)，學(xué)員體驗(yàn)自己如何融入與切換角色。在團(tuán)隊(duì)討論與交流之中，學(xué)員體會(huì)組織作為一個(gè)整體如何運(yùn)作。

在工作坊進(jìn)程中，浮現(xiàn)了豐富的管理和領(lǐng)導(dǎo)力議題，這些議題直接反映了組織的底層心理動(dòng)力，為公司管理者帶來(lái)了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。

不同于強(qiáng)調(diào)顯性能力提升的傳統(tǒng)發(fā)展方法，組織動(dòng)力方法旨在揭示底層潛意識(shí)動(dòng)力對(duì)組織發(fā)展的影響。它強(qiáng)調(diào)理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動(dòng)力，是如何塑造和影響組織中領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及成員間人際互動(dòng)的張力。此外，當(dāng)組織面臨VUCA環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的焦慮水平會(huì)不斷增加，他們就會(huì)在內(nèi)心采取一系列措施應(yīng)對(duì)這些焦慮，形成防御機(jī)制。組織動(dòng)力方法通過(guò)幫助領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別自身和組織的防御模式，提升領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，實(shí)現(xiàn)組織深層的發(fā)展。

組織動(dòng)力方法作為一種沉浸式反思學(xué)習(xí)方法，為VUCA時(shí)代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)縱深發(fā)展的“容器”，讓企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷試錯(cuò)，不斷成熟。而持續(xù)培養(yǎng)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建深層發(fā)展的組織，正是面臨VUCA 環(huán)境的企業(yè)亟需打造的一項(xiàng)組織能力。我們相信，隨著組織動(dòng)力方法在中國(guó)企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，它將幫助更多企業(yè)掃清發(fā)展的阻礙，釋放組織的潛能。

楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來(lái)

A公司是一家軟件外包企業(yè)，總部在北京，400名員工分布在全國(guó)5個(gè)地區(qū)，為多個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)提供外包服務(wù)。前幾年，公司發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快。但是，近2年來(lái)，公司利潤(rùn)下降明顯。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，去年開(kāi)始公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)一款拳頭產(chǎn)品，替代原來(lái)的駐場(chǎng)服務(wù)模式，以此提升公司利潤(rùn)。

對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，這是一次重大轉(zhuǎn)型，然而，實(shí)施過(guò)程困難重重。首先，項(xiàng)目經(jīng)理不能獨(dú)當(dāng)一面，不敢與較為強(qiáng)勢(shì)的客戶直接溝通，也無(wú)法有效管理客戶，常常造成項(xiàng)目延期。其次，各地駐場(chǎng)人員撲在各自項(xiàng)目上，難以抽調(diào)整合形成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展緩慢。還有，公司CEO終日奔波于各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來(lái)的結(jié)果是，上下級(jí)關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)士氣低落，公司內(nèi)時(shí)常相互抱怨。

面對(duì)公司出現(xiàn)的狀況，管理層也做過(guò)討論并采取了措施。比如，人力資源部為項(xiàng)目經(jīng)理們開(kāi)展了溝通技巧的培訓(xùn)，希望幫助他們提升與客戶溝通的能力，但實(shí)際效果有限。人力資源部還提供了合理授權(quán)的培訓(xùn)，但項(xiàng)目人員的能力仍不給力，公司CEO還得奔波于各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)。針對(duì)項(xiàng)目人員與總部之間的沖突和抱怨，公司也組織了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的培訓(xùn)，但這種情況并未改善，甚至愈演愈烈。有幾次，在和客戶領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)會(huì)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理反過(guò)來(lái)幫客戶說(shuō)話，搞得公司CEO很尷尬。A公司很強(qiáng)調(diào)“正能量”，高管層對(duì)個(gè)別發(fā)牢騷的員工提出了批評(píng)。

看到上述種種難題遲遲得不到解決，公司CEO甚是著急。他希望能有一種方法幫助他們強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力和提升中層管理者的能力。

組織動(dòng)力方法

經(jīng)過(guò)朋友的推薦，公司CEO了解到一種稱作“組織動(dòng)力方法”的工具。在當(dāng)今VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）的商業(yè)環(huán)境下，組織面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是，如何訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者和員工適應(yīng)這樣的商業(yè)環(huán)境。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，有其自身的生命，既包含意識(shí)層面，也包含底層心理動(dòng)力層面，兩者互為鏡像。底層心理動(dòng)力包括邊界、權(quán)威、角色、任務(wù)等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態(tài)，依戀、戰(zhàn)斗逃跑、配對(duì)、合一、唯我等基本假設(shè)，分裂、移情、身份認(rèn)同、否認(rèn)、社會(huì)防御等機(jī)制。它們彌散在組織的各個(gè)層面，形成了組織的潛在動(dòng)力，亦稱組織動(dòng)力。

組織動(dòng)力方法，就是通過(guò)多種活動(dòng)，如動(dòng)力情境體驗(yàn)、生活空間活動(dòng)、小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動(dòng)、機(jī)構(gòu)間學(xué)習(xí)活動(dòng)、頭腦中的組織、社會(huì)夢(mèng)場(chǎng)、組織角色分析、組織交換、回顧與應(yīng)用等，營(yíng)造一個(gè)VUCA的環(huán)境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場(chǎng)域中的潛意識(shí)動(dòng)力，并將它們作為領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)和組織發(fā)展的豐富資源，促進(jìn)組織的成熟發(fā)展。

于是，A公司找到了一家專門運(yùn)用組織動(dòng)力方法的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，請(qǐng)他們?yōu)楣?5位中高層管理者定制一場(chǎng)培訓(xùn)，以提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和中高層管理者的擔(dān)責(zé)能力。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)A公司的情況，制定了一個(gè)為期3天的組織動(dòng)力工作坊方案，重點(diǎn)在于幫助公司呈現(xiàn)底層的動(dòng)力，促進(jìn)學(xué)員體驗(yàn)和反思自身與他人之間的關(guān)系，理解管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體是如何工作的，從而找到解決公司難題的方法。（參見(jiàn)副欄“為期3天的組織動(dòng)力工作坊”）

3天的工作坊設(shè)計(jì)了豐富的活動(dòng)形式：

● 動(dòng)力情境體驗(yàn)

動(dòng)力情境體驗(yàn)活動(dòng)引導(dǎo)學(xué)員按照簡(jiǎn)單的規(guī)則在空間中移動(dòng)，目的在于引導(dǎo)學(xué)員將注意力收回，去關(guān)注自身在所處系統(tǒng)和環(huán)境中的狀態(tài)，并讓他們看到系統(tǒng)的涌現(xiàn)以及自己與系統(tǒng)的關(guān)系。

● 生活空間活動(dòng)

生活空間活動(dòng)為學(xué)員創(chuàng)造安全的心理空間，分享各自的生活事件，目的在于引導(dǎo)學(xué)員探索自身作為全人所擔(dān)負(fù)的多重角色，并對(duì)其他成員作為全人進(jìn)行深入了解，增強(qiáng)成員之間的底層連接。

● 頭腦中的組織

學(xué)員分組，每人繪制各自頭腦中組織的形象，然后小組內(nèi)進(jìn)行整合，目的在于呈現(xiàn)學(xué)員對(duì)于組織的幻想，并通過(guò)對(duì)差異性的探索，澄清底層的假設(shè)，形成對(duì)組織現(xiàn)實(shí)的學(xué)習(xí)。

● 小型學(xué)習(xí)組

學(xué)員分成若干小組，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)結(jié)構(gòu)、無(wú)主題地開(kāi)展討論。該活動(dòng)可以映射企業(yè)內(nèi)小群體的人際環(huán)境，目的在于幫助學(xué)員從群體整體的視角，觀察、體驗(yàn)、探索小群體的人際互動(dòng)、群體動(dòng)力，以及群體的發(fā)展變化。

● 大型學(xué)習(xí)組

全體學(xué)員以特定形式圍坐，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)結(jié)構(gòu)、無(wú)主題地開(kāi)展討論。該活動(dòng)可以映射企業(yè)內(nèi)只能部分看到他人、其他團(tuán)隊(duì)、其他部門的組織環(huán)境，目的在于幫助學(xué)員從組織整體的視角，觀察、體驗(yàn)、探索全體成員在VUCA情境下出現(xiàn)的情緒感受、互動(dòng)特點(diǎn)、溝通交流、問(wèn)題解決等。

● 組間學(xué)習(xí)活動(dòng)

學(xué)員自發(fā)形成若干小組，討論局部與整體的關(guān)系。雖然有一個(gè)總的主題，但各小組及小組之間討論的時(shí)候，沒(méi)有子主題，也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者和結(jié)構(gòu)。該活動(dòng)可以映射企業(yè)內(nèi)跨部門之間交互的動(dòng)力，目的在于探索各小組之間的關(guān)聯(lián)性，以及各小組與組織整體之間的關(guān)聯(lián)性。

● 回顧與應(yīng)用

學(xué)員分組，在顧問(wèn)帶領(lǐng)下回顧當(dāng)天的活動(dòng)及自己的體驗(yàn)，目的在于引導(dǎo)學(xué)員思考自己在各項(xiàng)活動(dòng)及日常生活中的角色，并將獲得的學(xué)習(xí)應(yīng)用到工作系統(tǒng)中。

需要指出的是，小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動(dòng)關(guān)注的是此時(shí)此地（here and now），采用的是無(wú)主題/子主題、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)結(jié)構(gòu)的討論形式。不同于學(xué)員習(xí)慣的層級(jí)結(jié)構(gòu)中的組織形式，這樣的活動(dòng)形式容易讓學(xué)員產(chǎn)生極大的焦慮，從而使組織固有的底層動(dòng)力能夠更清晰地浮現(xiàn)出來(lái)。活動(dòng)進(jìn)程中發(fā)生的種種情形和浮現(xiàn)的種種議題，都是組織日常模式中底層動(dòng)力的反映，可以作為素材供學(xué)員體驗(yàn)和反思，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。

體驗(yàn)與反思

在3天的沉浸式組織動(dòng)力工作坊中，學(xué)員不斷體驗(yàn)和反思自己與他人建立關(guān)系的模式，以及自己與團(tuán)隊(duì)、組織的關(guān)系。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的情緒與感受不斷變化，學(xué)員從中體驗(yàn)自己如何應(yīng)對(duì)與處理各種焦慮。在團(tuán)隊(duì)的分享者不斷轉(zhuǎn)換時(shí)，學(xué)員體驗(yàn)自己如何融入與切換角色。在團(tuán)隊(duì)討論與交流之中，學(xué)員體會(huì)組織作為一個(gè)整體如何運(yùn)作。

在3天的工作坊進(jìn)程中，浮現(xiàn)了豐富的管理和領(lǐng)導(dǎo)力議題，這些議題直接反映了前面提到的組織底層心理動(dòng)力，為公司管理者帶來(lái)了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。限于篇幅，我們主要描述了3個(gè)重要議題的浮現(xiàn)和反思過(guò)程。

議題1：權(quán)威

在大型學(xué)習(xí)組的討論中，有學(xué)員談到自己與父母關(guān)系不融洽，彼此疏遠(yuǎn)，一個(gè)年長(zhǎng)的學(xué)員則講述了自己養(yǎng)育子女的情感。這時(shí)候，另一個(gè)學(xué)員提到了“甲方爸爸”。所有人于是開(kāi)始就與甲方的關(guān)系展開(kāi)了長(zhǎng)時(shí)間的討論。在討論過(guò)程中，學(xué)員們逐漸意識(shí)到，與甲方客戶的關(guān)系取決于自己如何行使自身的內(nèi)在權(quán)威。在大型學(xué)習(xí)組的后續(xù)環(huán)節(jié)中，有學(xué)員開(kāi)始嘗試使用內(nèi)在權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)者正面交鋒，比如，提出追加資源的要求；不再一味答應(yīng)同事的要求，而是堅(jiān)守自己的邊界等。公司高管對(duì)下屬表現(xiàn)出的個(gè)人意志和不服從、部門之間推諉和討價(jià)還價(jià)，表示不滿。

在小型學(xué)習(xí)組活動(dòng)中，無(wú)主題的討論總是由公司CEO發(fā)起。顧問(wèn)制止了他，請(qǐng)他靜默10分鐘，觀察和體驗(yàn)給團(tuán)隊(duì)一些空間和機(jī)會(huì)后會(huì)發(fā)生什么。CEO沉默后，學(xué)員開(kāi)始主動(dòng)發(fā)言，并逐漸活躍起來(lái)。

在回顧與應(yīng)用環(huán)節(jié)，高管團(tuán)隊(duì)反思，如果管理團(tuán)隊(duì)成員能夠調(diào)動(dòng)自身的內(nèi)在權(quán)威，固然能夠和客戶平等溝通，促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)展，但另一方面，這也對(duì)高管的管理權(quán)威形成挑戰(zhàn)。

分析 顧問(wèn)通過(guò)讓CEO靜默，引導(dǎo)學(xué)員反思與權(quán)威的關(guān)系等方面，幫助學(xué)員體驗(yàn)：下屬對(duì)權(quán)威有畏懼心理，開(kāi)始嘗試直接對(duì)抗權(quán)威，但又進(jìn)退失據(jù)。與此相對(duì)應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者害怕失去權(quán)威，以員工能力不足為借口，把持權(quán)威的位子。這兩種力量相互糾纏，形成死循環(huán)，導(dǎo)致CEO等高管疲于在各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)與客戶周旋，無(wú)法抽身做對(duì)企業(yè)更重要的戰(zhàn)略行動(dòng)。

成果 工作坊結(jié)束后，公司發(fā)生了一系列變化。中層管理者能夠逐步調(diào)動(dòng)自身的內(nèi)在權(quán)威，也逐漸意識(shí)到當(dāng)每個(gè)個(gè)體都行使內(nèi)在權(quán)威的時(shí)候，需要一個(gè)協(xié)商的過(guò)程。在公司內(nèi)部，他們能夠與各部門進(jìn)行協(xié)商，甚至向高管表達(dá)自己真實(shí)的想法。在公司外部，他們能夠與客戶平等溝通。公司CEO得以從繁忙的客戶周旋中解脫出來(lái)，而令他感到意外的是，客戶服務(wù)的效果反而提升了。

面對(duì)下屬調(diào)動(dòng)自身的內(nèi)在權(quán)威，不再像原來(lái)那么順從，公司高管們一度感到擔(dān)心和焦慮。通過(guò)工作坊的反思，高管們認(rèn)識(shí)到需要重新探索自身權(quán)威性的來(lái)源。CEO意識(shí)到，自己的權(quán)威性不是來(lái)自下屬的聽(tīng)話，而是來(lái)自自身的內(nèi)在權(quán)威。只有團(tuán)隊(duì)成員不再把CEO當(dāng)“爸爸”，能夠行使自己的內(nèi)在權(quán)威，才能不再把客戶當(dāng)“爸爸”，能夠平等對(duì)話，實(shí)現(xiàn)雙贏。

議題2：身份認(rèn)同

在大型學(xué)習(xí)組活動(dòng)中，有學(xué)員談到，各個(gè)項(xiàng)目組常年在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，他們感覺(jué)自己既是A公司的項(xiàng)目成員，也是A公司的外交大使，有時(shí)還不自覺(jué)地替客戶說(shuō)話。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理也談到，他們服務(wù)的都是各行業(yè)的頭部客戶，這些客戶很善于營(yíng)造文化氛圍。他們長(zhǎng)期在客戶企業(yè)工作，就會(huì)受到客戶文化的影響，有時(shí)恍惚中不知道自己是哪個(gè)公司的人。

在組間學(xué)習(xí)活動(dòng)中，有些學(xué)員在不同小組之間游離，不知道自己該屬于哪個(gè)小組。在回顧與應(yīng)用環(huán)節(jié)，也有項(xiàng)目經(jīng)理談到，感覺(jué)自己如同浮萍飄在外面，很不舒服。

分析 面對(duì)學(xué)員對(duì)自己身份的迷茫感，顧問(wèn)引導(dǎo)學(xué)員反思局部和整體的關(guān)系，幫助學(xué)員體驗(yàn)到：由于公司采用虛擬團(tuán)隊(duì)的模式，團(tuán)隊(duì)散落各處，難以形成共同的身份認(rèn)同感。有些學(xué)員身處多個(gè)組織的界面上，對(duì)自己屬于哪個(gè)組織感到迷茫。與此同時(shí)，客戶企業(yè)擁有良好的組織文化和品牌效應(yīng)，容易讓項(xiàng)目成員產(chǎn)生較強(qiáng)的身份焦慮。

成果 這一議題的浮現(xiàn)讓公司高管層意識(shí)到打造身份認(rèn)同感的重要性，這是公司的管理盲區(qū)。此前，對(duì)于駐場(chǎng)人員與總部發(fā)生沖突，以及替客戶說(shuō)話，高管層認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)協(xié)作問(wèn)題，加強(qiáng)協(xié)作方面的培訓(xùn)就可以了，但收效甚微。從工作坊體驗(yàn)來(lái)看，塑造員工的身份認(rèn)同感，成為A公司迫在眉睫的工作。這個(gè)問(wèn)題不解決，公司就會(huì)面臨人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

工作坊結(jié)束后，公司CEO讓人力資源部設(shè)計(jì)了一個(gè)為期1年的項(xiàng)目，著力打造員工共同的身份認(rèn)同感。

議題3：脆弱性

在生活空間活動(dòng)中，有位女學(xué)員哭了，她長(zhǎng)期出差，壓力大，無(wú)暇照顧家人和孩子。參訓(xùn)的男學(xué)員看到這一幕后不知所措，采取了回避的態(tài)度。

在頭腦中的組織環(huán)節(jié)，大家用畫畫的方式呈現(xiàn)各自頭腦中對(duì)于組織的認(rèn)識(shí)。很多學(xué)員勾畫出參天大樹(shù)、美麗花園等積極的意象。有個(gè)學(xué)員畫了一艘斑駁的航船。他說(shuō)，各個(gè)項(xiàng)目組駐場(chǎng)為客戶服務(wù)，就像一艘艘出海的航船，在經(jīng)歷風(fēng)浪后，滿身斑駁，需要回到港灣，停泊靠岸。但是，這樣的意象很快淹沒(méi)在更多高聳入云的大廈等意象中。在最終整合而成的公司整體意象中，這部分意象也是毫無(wú)蹤影。

在大型學(xué)習(xí)組活動(dòng)中，有項(xiàng)目經(jīng)理反復(fù)提及在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)與客戶打交道的故事，淚水中混合著打趣。公司高管談及的則是產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的重要性，并嚴(yán)肅強(qiáng)調(diào)只許成功不許失敗。這時(shí)候的氣氛是沉重和焦慮的，但緊接著，話題又轉(zhuǎn)向了與客戶打交道的軼聞趣事上。

分析 顧問(wèn)引導(dǎo)學(xué)員反思了脆弱性對(duì)公司整體的意義，幫助學(xué)員體驗(yàn)到：在公司，過(guò)度談?wù)摯嗳跣允遣槐辉试S的。女學(xué)員的哭泣、斑駁航船的意象，其實(shí)都代表了管理團(tuán)隊(duì)整體的脆弱性。此外，產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略意義被過(guò)度強(qiáng)調(diào)，導(dǎo)致?lián)碛谐晒?jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理們，極力回避產(chǎn)品研發(fā)可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)所引發(fā)的焦慮。他們寧愿在自己熟悉的項(xiàng)目服務(wù)領(lǐng)域不斷超負(fù)荷工作，完成一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)，讓自己不會(huì)被抽調(diào)去做可能遭遇挫折的產(chǎn)品研發(fā)。[在組織動(dòng)力領(lǐng)域，這一現(xiàn)象通常稱作“反向任務(wù)”（anti-task）]。而上述種種脆弱性被公司倡導(dǎo)的“正能量”文化所壓制，不允許表達(dá)出來(lái)，導(dǎo)致在組織底層形成無(wú)法言明的情緒。

成果 工作坊結(jié)束后，公司CEO不斷反思并意識(shí)到，公司需要?jiǎng)?chuàng)建更為包容的文化，允許和支持脆弱性的存在，這樣才能讓管理團(tuán)隊(duì)有勇氣面對(duì)可能的失敗，敢于在新的領(lǐng)域做出嘗試。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，高管層決定將產(chǎn)品研發(fā)定位為戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目，重在試錯(cuò)。對(duì)失敗采取寬容和鼓勵(lì)的態(tài)度，快速失敗，快速迭代改進(jìn)。在組織文化方面，要打造更為柔性的企業(yè)文化，允許員工暴露自身的挫折、脆弱，尋求組織的支持，使公司成為一個(gè)棲息的港灣，包容和吸收員工的挫折感和脆弱性，以利再戰(zhàn)。（參見(jiàn)副欄“工作坊進(jìn)程及成果”）

為何是組織動(dòng)力方法？

在當(dāng)前VUCA的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)需要采取更為靈活的方式應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)， 也就是由基層的組織單元對(duì)變化進(jìn)行快速響應(yīng)，有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，獲得組織的生存。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要擁有更為成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。例如，奈飛公司就提出“我們只招收成年人”。所以，如何將原來(lái)層級(jí)化組織中的“孩子”迅速培養(yǎng)為“成年人”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成熟發(fā)展，成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)化的重大課題。

然而，在促進(jìn)組織深層發(fā)展和轉(zhuǎn)型方面，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式力道不足。 在A公司案例中，我們可以看到，公司此前培訓(xùn)側(cè)重于基于勝任力的發(fā)展方式，針對(duì)某些現(xiàn)象提供零散的解決方案，給受訓(xùn)的管理者注入更多知識(shí)、技能和能力。這樣的培訓(xùn)發(fā)展方式就像在手機(jī)上安裝更多的App，雖然為管理者應(yīng)對(duì)外部變化提供了更多的工具，但他們的成熟度并沒(méi)有提升，難以將新習(xí)得的能力發(fā)揮到位。因此，企業(yè)需要新的工具和方法，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和組織進(jìn)行更深層次的培養(yǎng)和發(fā)展。組織動(dòng)力方法就是這樣的一種工具。

不同于強(qiáng)調(diào)顯性能力提升的傳統(tǒng)方法，組織動(dòng)力方法旨在揭示底層潛意識(shí)動(dòng)力對(duì)組織發(fā)展的影響。它強(qiáng)調(diào)理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動(dòng)力，是如何塑造和影響組織中領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及成員間人際互動(dòng)的張力。此外，當(dāng)組織面臨VUCA環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的焦慮水平會(huì)不斷增加，他們就會(huì)在內(nèi)心采取一系列措施應(yīng)對(duì)這些焦慮，形成防御機(jī)制。其中一種典型的防御機(jī)制，就是上文提到的“反向任務(wù)”行為。組織動(dòng)力方法通過(guò)幫助領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別自身和組織的防御模式，提升領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，實(shí)現(xiàn)組織深層的發(fā)展。（參見(jiàn)副欄“傳統(tǒng)方法vs.組織動(dòng)力方法”）

在A公司案例中，組織動(dòng)力方法在3個(gè)方面促進(jìn)了參與學(xué)習(xí)的管理者獲得體驗(yàn)和收獲。第一，組織動(dòng)力工作坊營(yíng)造一個(gè)VUCA環(huán)境，學(xué)員置身其中不斷體驗(yàn)焦慮情緒，由此提升了自己對(duì)焦慮的耐受能力。第二，在工作坊過(guò)程中，學(xué)員逐步識(shí)別自身的諸多底層模式（如焦慮防御、關(guān)系建立、與權(quán)威的關(guān)系等），并嘗試建立新的模式，不斷試錯(cuò)和調(diào)整。第三，學(xué)員逐步識(shí)別團(tuán)隊(duì)和組織的底層模式（如組織缺乏對(duì)脆弱性的包容、共同的身份認(rèn)同感不足、被“反向任務(wù)”占滿等），并在組織作為一個(gè)整體的層面進(jìn)行調(diào)整。這樣的干預(yù)方式強(qiáng)調(diào)提升領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在狀態(tài)，關(guān)注如何使領(lǐng)導(dǎo)者的思考更加復(fù)雜，更具有系統(tǒng)性、全局性，以此提升領(lǐng)導(dǎo)者和組織的成熟度。

組織動(dòng)力方法作為一種沉浸式反思學(xué)習(xí)方法，為VUCA時(shí)代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)縱深發(fā)展的“容器”，讓企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷試錯(cuò)，不斷成熟。而持續(xù)培養(yǎng)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建深層發(fā)展的組織，正是面臨VUCA環(huán)境的企業(yè)亟需打造的一項(xiàng)組織能力。我們相信，隨著組織動(dòng)力方法在中國(guó)企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，它將幫助更多企業(yè)掃清發(fā)展的阻礙，釋放組織的潛能。

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