摘 要：企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長而復(fù)雜的過程，蒙牛的轉(zhuǎn)型是在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行的改革與創(chuàng)新，而不是一味地照搬照抄。財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)要與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致，即“資源共享”，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)造”，同時(shí)也要注重對客戶的服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量;在經(jīng)營中，應(yīng)以顧客為中心，提供優(yōu)質(zhì)的增值性服務(wù)，提高品牌的知名度和美譽(yù)度，從而提升自身的競爭力。本文以蒙牛集團(tuán)為例，通過對其管理會(huì)計(jì)部門的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合案例企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)了當(dāng)前我國財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略路徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;管理會(huì)計(jì);轉(zhuǎn)型

引言

從理論上來說，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括很多方面的內(nèi)容;在實(shí)踐中，管理賬戶的實(shí)施需要所有服務(wù)部門的合作和支持，而不僅僅是財(cái)政服務(wù)部門;建立完善的內(nèi)部控制制度，確保其有效性。因此，在當(dāng)前形勢下，我們必須大力推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的全面融合，才能使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用與價(jià)值，從而推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步與和諧。

1蒙牛集團(tuán)基于業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型概況

作為一家大型乳制品生產(chǎn)商，二零一三年，蒙牛建立了一個(gè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，與IBM和SAP的整合在一起，并通過導(dǎo)入了ERP和CRM等系統(tǒng)進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理與操作系統(tǒng)的整合[1]。二零一四年，公司將標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，統(tǒng)一管理體系，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程;在理順財(cái)政職責(zé)的同時(shí)，使經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)和財(cái)政賬戶分離，集中會(huì)計(jì)職責(zé)，形成了共同的財(cái)政中心;二零一五年，蒙牛公司迅速開展了企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，構(gòu)建了以企業(yè)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)資源管理模式資源規(guī)劃（FSC）——共同融資平臺(tái)”。截至2016年3月，蒙牛已完全實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2蒙牛集團(tuán)管理會(huì)計(jì)管理存在的問題

2.1業(yè)務(wù)、管理會(huì)計(jì)工作目標(biāo)不一致、關(guān)注點(diǎn)不同

業(yè)務(wù)部門把重點(diǎn)放在與本部門工作密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)上，如銷售收入，開發(fā)客戶和資源以支付公司投入的成本，而管理會(huì)計(jì)部門關(guān)注的是公司的總體績效和成本、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)等。此外，管理會(huì)計(jì)在運(yùn)作中更關(guān)注內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)，并就風(fēng)險(xiǎn)提出多項(xiàng)意見，這讓業(yè)務(wù)部門對此有意見。由于管理會(huì)計(jì)部和業(yè)務(wù)部的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)不同，經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，增加了通信費(fèi)用，影響了工作效率。

2.2業(yè)務(wù)、管理會(huì)計(jì)溝通口徑不統(tǒng)一

目前蒙牛已實(shí)施ERP、CRM等信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)一體化;但是，由于管理會(huì)計(jì)專業(yè)水平高，管理會(huì)計(jì)分析的許多術(shù)語不明確，數(shù)據(jù)口徑也不盡相同，管理會(huì)計(jì)分析的范圍與業(yè)務(wù)問題的范圍不一致;其次，管理人員對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠熟悉，管理會(huì)計(jì)分析仍然以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，沒有深入研究數(shù)據(jù)來源，特別是在以下方面：至于預(yù)先預(yù)測，令操作系統(tǒng)難以取得數(shù)據(jù)，以致難以最后分析預(yù)測，沒有得到管理部門批準(zhǔn)也沒有提供行動(dòng)結(jié)果的早期預(yù)警[2]。

2.3管理會(huì)計(jì)缺乏對業(yè)務(wù)深入了解

會(huì)計(jì)管理層應(yīng)該對交易有更深的了解。目前，大多數(shù)管理會(huì)計(jì)師都是前會(huì)計(jì)師，在管理會(huì)計(jì)師的共同使用之后，他們轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，通常從事收取工作，數(shù)據(jù)信息的處理和隨后的財(cái)務(wù)分析。由于蒙牛集團(tuán)的職能分工薄弱，管理會(huì)計(jì)師很少積極參與公司的運(yùn)營管理。同時(shí)，對企業(yè)的尖端銷售階段不理解，介入經(jīng)營管理的時(shí)間晚，對經(jīng)營中存在的問題更加后知后覺，無法實(shí)現(xiàn)事前警報(bào)管理。

2.4業(yè)務(wù)部門間缺少融合的積極性

在整合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，由于管理會(huì)計(jì)人員對業(yè)務(wù)系統(tǒng)不太熟悉，因此管理會(huì)計(jì)人員需求需要深入分析，許多數(shù)據(jù)必須由業(yè)務(wù)部門提供，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的工作量增加，甚至改變了他們的日常工作方式，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部參與不積極;此外，財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)反映實(shí)際預(yù)算差異，指出業(yè)務(wù)活動(dòng)中容易與業(yè)務(wù)部門發(fā)生矛盾的缺陷。當(dāng)個(gè)別業(yè)務(wù)的管理會(huì)計(jì)人員表現(xiàn)不夠穩(wěn)健時(shí)，各業(yè)務(wù)處會(huì)認(rèn)為，由于自己不了解指揮系統(tǒng)，部門間的互動(dòng)將是無效的，并將增加通信成本。

2.5蒙牛集團(tuán)信息化有待進(jìn)一步完善

蒙牛集團(tuán)于2013年開始運(yùn)營SAP上線，盡管已經(jīng)運(yùn)營了四五年，但目前，由于干部流動(dòng)性高，對系統(tǒng)功能缺乏深入研究，其許多功能模塊已被系統(tǒng)推導(dǎo)出來，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員信息處理效率低下，也帶來了困難。由于表格處理了管理層需要的信息及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的管理分析，管理會(huì)計(jì)人員把重點(diǎn)放在數(shù)據(jù)的處理、收集和演示上，這使得編寫高質(zhì)量的分析報(bào)告變得更加困難。利用現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)人員建立模型和數(shù)據(jù)庫的效率低下也是導(dǎo)致工作效率低下的主要原因之一。

2.6管理會(huì)計(jì)技能亟需提升

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)處分工細(xì)化，現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)人員專業(yè)能力參差不齊，缺乏系統(tǒng)思維;二是管理分析工具使用不合格，專業(yè)技能難以突破;在綜合能力方面，現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)人員對原則和靈活性理解不足，難以輕松發(fā)揮服務(wù)和監(jiān)督職能。

3蒙牛集團(tuán)業(yè)財(cái)融合下管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑探討

3.1確立統(tǒng)一的財(cái)政制度與政策

隨著企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和政策是在集團(tuán)總部更有效地執(zhí)行指令的基礎(chǔ)。由于在經(jīng)濟(jì)一體化開始之前，有許多生產(chǎn)基地，該集團(tuán)制定了統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度標(biāo)準(zhǔn)和要求該小組從一開始就按照其標(biāo)準(zhǔn)在所有生產(chǎn)基地實(shí)施的內(nèi)部控制。此外，這為企業(yè)實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略和隨后實(shí)施《國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則》的財(cái)務(wù)改革提供了良好的基礎(chǔ)，并因此，建立統(tǒng)一的金融體系對企業(yè)未來的整合起著關(guān)鍵作用。

3.2實(shí)施前要進(jìn)行分析與評估

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型，我們不難看出在企業(yè)做出財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的決定之前，有必要對企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行足夠準(zhǔn)確的分析，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等層面開始，特別是在決定是否設(shè)立共同融資中心加快企業(yè)財(cái)務(wù)整合時(shí)，必須從上到下分析研究企業(yè)的實(shí)際情況，從企業(yè)總部到子公司及其內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程，也要進(jìn)行正確的績效和合理性評估。

3.3加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

當(dāng)前，在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)要想更快地業(yè)財(cái)融合，就必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)，使企業(yè)更容易作為一個(gè)輔助系統(tǒng)運(yùn)行。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)加強(qiáng)資訊系統(tǒng)，可確保財(cái)團(tuán)與附屬公司之間能更快捷及準(zhǔn)確地傳送財(cái)務(wù)資料，集中企業(yè)財(cái)務(wù)管理，為加快企業(yè)整合奠定基礎(chǔ)。

3.4建立復(fù)合型人才的梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，加快向?qū)嵺`中的財(cái)務(wù)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，每個(gè)部門的潛力都很重要，員工思想的變化，以及工作實(shí)施的有效性，決定了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性以及企業(yè)的發(fā)展速度。

結(jié)束語

在實(shí)施管理會(huì)計(jì)的過程中，要重視信息的傳播與交流，及時(shí)與各利益有關(guān)方之間的有效反饋，使決策者可以正確掌握市場動(dòng)向，提出合理的經(jīng)營策略，提高經(jīng)濟(jì)收益。在管理會(huì)計(jì)的具體運(yùn)用中，要強(qiáng)化與各行業(yè)之間的溝通協(xié)作，做到資源共享，共同適應(yīng)變化的環(huán)境;進(jìn)一步健全內(nèi)部管控機(jī)制，建立完善風(fēng)險(xiǎn)警示制度，使管理者的行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為公司的長遠(yuǎn)健康成長提供保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 牛秀粉. 業(yè)財(cái)融合背景下管理會(huì)計(jì)在飼料企業(yè)中的應(yīng)用分析[J]. 中國飼料， 2021（18）：4.

[2] 張紅麗. 基于財(cái)務(wù)共享的公司業(yè)財(cái)融合研究——以新東方為例[J]. 財(cái)會(huì)通訊， 2021（10）：5.

作者簡介：許睿凱，男，漢族，安徽銅陵，1997年10.21，碩士，黑龍江大學(xué)（黑龍江哈爾濱），（150006）研究方向：會(huì)計(jì)。