李浩然 張穎琳

3月24日，安踏集團(tuán)公布了2020年全年業(yè)績(jī)，其年?duì)I收達(dá)355.1億元，凈利潤(rùn)為51.62億元。在特殊的2020年還能有這樣的戰(zhàn)績(jī)，得益于其近幾年推行的多品牌戰(zhàn)略。

從2009年收購(gòu)FILA起，安踏便不斷拓展業(yè)務(wù)版圖，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，安踏品牌矩陣主要品牌就有13個(gè)。品牌擴(kuò)張讓安踏愈走愈強(qiáng)，成為國(guó)產(chǎn)體育服飾行業(yè)“一哥”，在市值上，排在其前面也只剩下耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭了。

2020年全年，安踏主品牌收入157.5億元，跌幅9.7%，而FILA收入增長(zhǎng)了18.1%，達(dá)174.5億元。除安踏和FILA以外的其他品牌收益為23億元，增幅35.4%。

安踏近幾年不斷“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，似乎想將煥新FILA的經(jīng)驗(yàn)推廣開(kāi)來(lái)，利用多年在品牌、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等方面的深耕，把收購(gòu)來(lái)的其他品牌也打造成FILA或接近FILA的“爆款”，成為一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌工廠(chǎng)”。

那么，安踏堅(jiān)持的底層方法論是什么，它會(huì)被多品牌戰(zhàn)略拖垮嗎？

安踏的快與慢

安踏創(chuàng)始人丁世忠出生于鞋都晉江，家中經(jīng)營(yíng)一家鞋廠(chǎng)，當(dāng)時(shí)晉江鞋廠(chǎng)的主要銷(xiāo)路來(lái)自于外來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商。1987年，17歲的丁世忠拿著父親給的1萬(wàn)元和自己精挑細(xì)選的600雙鞋子，一路北上尋找銷(xiāo)路，他瞄準(zhǔn)的是北京。

丁世忠很快就成功打入核心渠道，把運(yùn)動(dòng)鞋推銷(xiāo)給了走中高端線(xiàn)的各個(gè)商場(chǎng)，銷(xiāo)量也十分可觀(guān)。但“能賣(mài)出去”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，看著同樣出自“鞋都”晉江的鞋，如果貼上青島雙星、上海火炬這樣的商標(biāo)，能比沒(méi)貼商標(biāo)的鞋多賣(mài)近80元，他第一次意識(shí)到品牌的價(jià)值所在。

1991年，丁世忠回到家鄉(xiāng)，兄弟二人與父親丁和木，共同創(chuàng)辦了安踏品牌。在其主導(dǎo)下，工廠(chǎng)將原先品牌代加工的主業(yè)轉(zhuǎn)為副業(yè)，開(kāi)始一心運(yùn)營(yíng)安踏品牌。

20世紀(jì)90年代，除安踏外，金萊克、露友、喜得龍、特步等上千家鞋服廠(chǎng)在晉江相繼崛起，數(shù)百億級(jí)的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)由此誕生。全國(guó)有名氣的鞋服廠(chǎng)，大多從剛開(kāi)始就狠抓品牌和渠道，而安踏在這兩件事上做得尤為突出。

渠道方面，在大多數(shù)鞋廠(chǎng)還依賴(lài)于外貿(mào)訂單時(shí)，安踏則在二三線(xiàn)城市推行區(qū)域代理制及零售特許專(zhuān)營(yíng)體系，總公司控制著各地區(qū)性營(yíng)運(yùn)中心和少量直營(yíng)店，地區(qū)營(yíng)運(yùn)中心下面管理著代理商和加盟的小經(jīng)銷(xiāo)商，代理商經(jīng)營(yíng)著安踏40%的店鋪，同時(shí)也管理著加盟商。

這種渠道的特點(diǎn)是，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)會(huì)有多家代理商，他們互相牽制，不容易一家做大，所謂“船小好調(diào)頭”，無(wú)數(shù)小店鋪能更加靈活深入到三四線(xiàn)城市甚至縣城。但缺點(diǎn)也很明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，不利于供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，這也直接導(dǎo)致了安踏、李寧、美邦等眾多鞋服企業(yè)在2012年前后的庫(kù)存危機(jī)。

但在當(dāng)時(shí)，這種渠道算是最優(yōu)選擇。那時(shí)中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝每年以30%～50%的速度增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和類(lèi)別所能做的選擇還不夠熟悉，這時(shí)誰(shuí)先觸達(dá)到他們，誰(shuí)就能先享受這個(gè)巨大的“增量紅利”。

到1997年，安踏已擁有2 000多家門(mén)店。

品牌方面，安踏拉開(kāi)了體育品牌的營(yíng)銷(xiāo)大幕——1999年，安踏花80萬(wàn)元重金聘請(qǐng)“乒乓王子”孔令輝做品牌代言人，又豪擲300萬(wàn)元在央視黃金段進(jìn)行廣告轟炸，而當(dāng)年安踏的年利潤(rùn)才400萬(wàn)元左右。

這被看做是安踏的第一次“豪賭”。

最終事實(shí)證明，人氣極高的孔令輝，一下就給安踏帶來(lái)了巨大的知名度和影響力。到2004年孔令輝悉尼奧運(yùn)奪冠，安踏的營(yíng)業(yè)額也跟著從2千萬(wàn)元突破到2億元。

于此，安踏走過(guò)了丁世忠口中安踏成長(zhǎng)四階段中的兩個(gè)，一是創(chuàng)業(yè)階段，生產(chǎn)制造賺點(diǎn)錢(qián)；二是創(chuàng)品牌、打廣告。

到2008年，安踏在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)中的占有率為5.8%，在國(guó)內(nèi)品牌中僅次于李寧。

安踏的“賭性”

但2008年，丁世忠仍有遺憾。

北京奧運(yùn)會(huì)，阿迪達(dá)斯成為中國(guó)代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)服贊助商。丁世忠默默定下一個(gè)目標(biāo)——2012年奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)人的胸前要是安踏的Logo。

于是安踏又“賭”了一次，約花費(fèi)6億元拿下了奧運(yùn)會(huì)贊助，而當(dāng)時(shí)安踏半年的凈利潤(rùn)也不過(guò)才4億元。

這次贊助很成功，安踏品牌高度與響度驟然提升。但奧運(yùn)會(huì)沒(méi)過(guò)多久，全行業(yè)就爆發(fā)了庫(kù)存危機(jī)，安踏也沒(méi)能幸免。

2008年奧運(yùn)會(huì)掀起了運(yùn)動(dòng)潮，此后各大運(yùn)動(dòng)品牌趁著這股風(fēng)瘋狂開(kāi)啟生產(chǎn)線(xiàn)、擴(kuò)張店鋪數(shù)量，卻沒(méi)有預(yù)估到市場(chǎng)的飽和，從而造成大量庫(kù)存積壓。

危機(jī)前后，“老大哥”李寧開(kāi)啟品牌重塑戰(zhàn)略，提升產(chǎn)品價(jià)格轉(zhuǎn)戰(zhàn)高端市場(chǎng)，定價(jià)直追耐克、阿迪，但在用戶(hù)心智中，李寧跟兩大運(yùn)動(dòng)巨頭還是有差距的，因此付出了慘痛代價(jià)。

安踏堅(jiān)持大眾定位，以高性?xún)r(jià)比拿下李寧放棄的三四線(xiàn)城市。更關(guān)鍵的是，為降低庫(kù)存，安踏決定在零售終端進(jìn)行深度變革，這也是對(duì)安踏來(lái)說(shuō)極為重要的一次蛻變——安踏將訂貨模式改為單店訂貨，原來(lái)訂貨是批發(fā)商和加盟商訂貨，現(xiàn)在安踏全國(guó)8 000家店，每家店都實(shí)行單獨(dú)訂貨。

這樣做的好處是，每家店能根據(jù)自身銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、空間陳列容量、商圈特色等因素得出更靈活的采購(gòu)量，款式也由對(duì)市場(chǎng)更為了解的加盟商甚至店長(zhǎng)直接選擇，從而離消費(fèi)者更近，安踏對(duì)終端的控制能力也更強(qiáng)。

在變革的200多天里，安踏執(zhí)行董事吳永華帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)到全國(guó)了解終端情況，勸說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商改變模式，先幫重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч?，再推?dòng)其他店鋪就變得更容易。

此外，安踏將訂貨會(huì)從一年4次改為6次，幫經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行門(mén)店整改，不讓經(jīng)銷(xiāo)商壓貨太多，讓經(jīng)營(yíng)不善的店鋪迅速關(guān)閉。

一系列變革下，安踏穩(wěn)住了自己的地位，2012年李寧公司虧損約19.8億元，安踏卻盈利13.59億元，安踏以76.2億元營(yíng)收超越了李寧的67.4億元。

2015年，安踏營(yíng)收突破百億元，成為中國(guó)第一家跨入百億俱樂(lè)部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。

FILA的逆襲

安踏做好大眾路線(xiàn)后，開(kāi)始考慮品牌升級(jí)策略。

最終，安踏選擇了多品牌策略——用多個(gè)定位的品牌對(duì)應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各自特點(diǎn)，吸引不同消費(fèi)者群體。寶潔、聯(lián)合利華等都是多品牌策略的高端玩家。

原有安踏品牌在消費(fèi)者心智中的定位已經(jīng)固化，而重新運(yùn)營(yíng)一個(gè)品牌很難，最方便快捷的途徑就是買(mǎi)。

2009年，安踏以6.5億港元（相當(dāng)于安踏上一年凈利潤(rùn)的2/3）從百麗國(guó)際手中收購(gòu)了FILA在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)，以打造高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位，進(jìn)軍一二線(xiàn)城市市場(chǎng)。

這是安踏的第三次“豪賭”。

彼時(shí)，F(xiàn)ILA這個(gè)創(chuàng)立于1911年的意大利品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)還顯得有些水土不服，連續(xù)虧損的它被看作是一個(gè)“燙手山芋”，但安踏接下了它。若干年后，這次收購(gòu)被認(rèn)為是安踏做得最正確的一次決定。

2020年上半年，F(xiàn)ILA收益達(dá)71.52億元，首次超過(guò)安踏主品牌（67.77億元），最終幫助安踏穩(wěn)住了集團(tuán)146.69億元的營(yíng)收。

2018-2020年，F(xiàn)ILA毛利率高達(dá)70%，而安踏主品牌毛利率僅為40%。毋庸置疑，F(xiàn)ILA作為安踏旗下增速最快的品牌，已成為其營(yíng)收的主力軍。

安踏收購(gòu)FILA，有幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)：

其一，F(xiàn)ILA品牌價(jià)值不可否定，作為一個(gè)有著百年歷史的意大利品牌，其產(chǎn)品和設(shè)計(jì)有著濃厚的底蘊(yùn)和優(yōu)勢(shì)，可以融進(jìn)主品牌基因中，協(xié)同互補(bǔ)。

其二，安踏需要一個(gè)沖擊一二線(xiàn)城市，抵達(dá)高端市場(chǎng)的鑰匙。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的重新梳理，安踏敏銳發(fā)現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)休閑這一細(xì)分市場(chǎng)的空白，讓FILA產(chǎn)品與市場(chǎng)主攻產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

其三，安踏需要注入新鮮血液，F(xiàn)ILA這個(gè)國(guó)際品牌的納入將使其視野更加廣闊，更全球化。

在品牌定位上，F(xiàn)ILA從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，以25～35歲中等收入青年人群作為核心消費(fèi)者，填補(bǔ)了近些年中國(guó)市場(chǎng)上中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的空缺，也與耐克、阿迪達(dá)斯主營(yíng)的籃球、綜訓(xùn)等產(chǎn)品形成錯(cuò)位。

在渠道建設(shè)上，安踏主品牌主要采用批發(fā)分銷(xiāo)模式，而FILA從一開(kāi)始就搞直營(yíng)模式——收回幾乎所有經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，并不斷擴(kuò)張直營(yíng)店。這主要還是契合FILA定位，作為以時(shí)尚為切入點(diǎn)的品牌，需要供應(yīng)鏈能根據(jù)潮流快速響應(yīng)。

這樣做的效果也很明顯，F(xiàn)ILA店效多年來(lái)一直快速提升?，F(xiàn)在安踏主品牌也在全面往直營(yíng)模式調(diào)整，以提高資源整合效率。

安踏花6年培育了FILA這顆新星后，又陸續(xù)收購(gòu)了英國(guó)戶(hù)外休閑登山運(yùn)動(dòng)品牌斯潘迪、日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特、韓國(guó)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

2019年，安踏更是聯(lián)合其他投資機(jī)構(gòu)，花費(fèi)46億歐元（約360億元）收購(gòu)陷入增長(zhǎng)困境的芬蘭體育巨頭亞瑪芬（Amer Sports），這是中國(guó)體育用品行業(yè)最大的跨國(guó)收購(gòu)案，收購(gòu)結(jié)束后安踏集團(tuán)持有其57.85%的股權(quán)，成為亞瑪芬主控方。

這被看做是安踏的第四次“豪賭”。外界質(zhì)疑安踏對(duì)亞瑪芬的收購(gòu)價(jià)太高，有“蛇吞象”之嫌，但丁世忠強(qiáng)調(diào)，他看中的是其細(xì)分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。

亞瑪芬旗下有薩洛蒙、始祖鳥(niǎo)、威爾勝等13個(gè)品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域位居前列。其中，薩洛蒙以生產(chǎn)滑雪產(chǎn)品而世界聞名；始祖鳥(niǎo)被稱(chēng)為戶(hù)外品牌中的“愛(ài)馬仕”；威爾勝是全美最受歡迎的網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商。

更重要的是，這次收購(gòu)?fù)瑯硬仍诹顺绷魃?，收?gòu)FILA是因?yàn)闀r(shí)尚運(yùn)動(dòng)的流行，收購(gòu)亞瑪芬則是覺(jué)察到近幾年戶(hù)外運(yùn)動(dòng)的盛行。

從近處來(lái)看，安踏是2022年冬奧會(huì)服裝合作伙伴，亞瑪芬能為其帶來(lái)冰雪運(yùn)動(dòng)裝備方面的領(lǐng)先技術(shù)，安踏在補(bǔ)足細(xì)分品類(lèi)的同時(shí)，還能借助冬奧會(huì)在全球范圍內(nèi)放大品牌聲譽(yù)。

從遠(yuǎn)處來(lái)看，安踏可借亞瑪芬的國(guó)際影響力邁出國(guó)際化這一步。

安踏的野心越來(lái)越大，大步推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，似乎要成為一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌工廠(chǎng)”。不求每個(gè)品牌都是爆款，但只要多幾個(gè)FILA，安踏就會(huì)進(jìn)一步躍遷。

安踏的底氣

安踏的多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行得又快又猛，不免讓人擔(dān)憂(yōu)，收購(gòu)太多會(huì)否有反效果？

多品牌戰(zhàn)略能極大提升企業(yè)天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。而安踏的底層方法論是單聚焦、多品牌、全渠道。

單聚焦，瞄準(zhǔn)體育用品領(lǐng)域

丁世忠曾表示：這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢(qián)機(jī)會(huì)也不少，但我們不做其他的，只做我們擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服相關(guān)產(chǎn)業(yè)。也就是聚焦體育用品行業(yè)的鞋服領(lǐng)域。

安踏不管怎么收購(gòu)，理想的收購(gòu)對(duì)象都是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌。

多品牌，精準(zhǔn)抵達(dá)更多消費(fèi)者

收購(gòu)多品牌后，安踏進(jìn)行了相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，將零售、采購(gòu)、生產(chǎn)、電商及職能部門(mén)放置于中臺(tái)，將過(guò)去單獨(dú)品牌管理模式調(diào)整為分類(lèi)事業(yè)群管理模式，并重新劃分為3個(gè)品牌事業(yè)群，獨(dú)立設(shè)置CEO，分別是：

由迪桑特、可隆以及亞瑪芬組成的戶(hù)外運(yùn)動(dòng)品牌群；

由安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪組成的專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群，其中籃球、綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動(dòng)生活都單獨(dú)成立品類(lèi)事業(yè)部；

由FILA、FILA兒童，及其細(xì)分的FILA時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、潮流運(yùn)動(dòng)和專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)組成的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群。

品牌覆蓋從低端到高端、從孩童到成人、從時(shí)尚到專(zhuān)業(yè)的體育用品消費(fèi)，彌補(bǔ)了安踏自有品牌的不足。

把品牌分門(mén)別類(lèi)放到中臺(tái)上，一是可以給所有品牌賦能，讓單一品牌享受到規(guī)模效應(yīng)；二是可以互相協(xié)調(diào)，每個(gè)品牌既差異化定位，又能跟同類(lèi)品牌相互協(xié)同，以頭部帶腰部，有效利用資源。

全渠道，產(chǎn)品線(xiàn)路有序流通

安踏早期渠道以街邊店為主，而后不斷拓展，完成了涵蓋百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心、專(zhuān)賣(mài)店、電商等各種形態(tài)的全渠道布局。

2014年安踏集團(tuán)線(xiàn)上銷(xiāo)售占比僅為4%，到2018年這一數(shù)字攀升到15%左右，2020年疫情下，安踏集團(tuán)電商流水突破100億元。但目前安踏電商渠道銷(xiāo)售占比也只有26%，遠(yuǎn)未觸及天花板。

而線(xiàn)下渠道運(yùn)營(yíng)，則是安踏過(guò)去30年里經(jīng)驗(yàn)最多、最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

2020年下半年，安踏大力推行直營(yíng)模式，斥資約20億元直接收購(gòu)11家經(jīng)銷(xiāo)商，涉及安踏品牌門(mén)店約3 500家，占到總門(mén)店數(shù)的35%。收購(gòu)而來(lái)的6成門(mén)店，由安踏集團(tuán)直營(yíng)管理，其余由加盟商按照安踏運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)管理，安踏預(yù)計(jì)5年內(nèi)將直營(yíng)占比擴(kuò)展到70%。

直營(yíng)投入較大，但能加強(qiáng)門(mén)店和庫(kù)存管理，提升運(yùn)營(yíng)效率，毛利也高。更主要的是，這似乎是未來(lái)的趨勢(shì)，耐克、阿迪達(dá)斯等都開(kāi)始轉(zhuǎn)型直營(yíng)。

2019年11月，耐克決定停止在亞馬遜上銷(xiāo)售其產(chǎn)品，到2021年，耐克將停止向數(shù)十家獨(dú)立零售商供貨；阿迪達(dá)斯開(kāi)發(fā)了官方商城App，逐步引導(dǎo)消費(fèi)者在A(yíng)pp上消費(fèi)。

與最初產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)誰(shuí)快誰(shuí)能做大的邏輯不同，在各品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，誰(shuí)好誰(shuí)才能做大，直營(yíng)最終指向的還是服務(wù)、品牌和形象，這也是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。

如此，安踏構(gòu)建起了培植多品牌的底氣。

未來(lái)安踏顯然也需要扛起相當(dāng)大的重壓，安踏面前的道路是：保住國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者地位，在更多細(xì)分市場(chǎng)搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，在“主場(chǎng)”跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國(guó)和歐洲核心市場(chǎng)。

目前來(lái)看，安踏主品牌是其大本營(yíng)，但早期定位于大眾市場(chǎng)，一直以“高性?xún)r(jià)比”為賣(mài)點(diǎn)的安踏主品牌近幾年有些式微。下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，連耐克、阿迪也價(jià)格下探，相比國(guó)潮李寧、專(zhuān)業(yè)化跑步的特步，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力爆點(diǎn)的安踏主品牌正處在焦慮期。

主品牌貢獻(xiàn)了當(dāng)前安踏近半利潤(rùn)，多品牌發(fā)展還需要其輸血，其重要性不言而喻，怎么在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持其下沉市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，考驗(yàn)著主品牌的升級(jí)和重塑能力。

FILA的成功能否在其他品牌身上重現(xiàn)，同樣也值得進(jìn)一步觀(guān)察。

丁世忠是閩商，閩商是出了名的敢打、敢拼、不服輸，身上有海盜般的冒險(xiǎn)精神。丁世忠及其創(chuàng)立的安踏，既有“賭性”，又非?！疤?shí)”，兩種力量的撕扯和聚合，使安踏有時(shí)候像兔子一樣狂奔，有時(shí)候又像烏龜一樣小心翼翼。

“賭性”是安踏的油門(mén)，“踏實(shí)”是安踏的剎車(chē)，這兩個(gè)運(yùn)用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。