歐歡燕

社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展推動了單一企業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展，規(guī)模與涉獵范圍的擴(kuò)大，使得集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也愈發(fā)重要，有效提升財(cái)務(wù)管理水平，對于多元化集團(tuán)企業(yè)的生存、發(fā)展、高效運(yùn)轉(zhuǎn)起著非常重要的作用。財(cái)務(wù)管理模式一定程度上決定了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，因此對于集團(tuán)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理模式的選擇至關(guān)重要，為此，論文就多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇策略展開研究。

一、基本概念及多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

1.復(fù)雜的管理關(guān)系。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一般存在著通過股權(quán)投資產(chǎn)生的母公司對子公司的管理、投資企業(yè)對被投資企業(yè)的管理、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部對下級單位的管理、因總部要求產(chǎn)生的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)間的管理等，管理關(guān)系復(fù)雜多樣。管理關(guān)系的復(fù)雜性直接造成了財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。

2.多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)構(gòu)成，每個(gè)企業(yè)通過各種關(guān)系相互關(guān)聯(lián)又獨(dú)立存在，每個(gè)企業(yè)都具有獨(dú)立法人資格，是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算。

3.多層次的財(cái)務(wù)決策。管理關(guān)系形成了不同的管理層級，不同的管理層級具有不同的財(cái)務(wù)決策內(nèi)容與權(quán)力。高層級的財(cái)務(wù)管理決策對集團(tuán)整體與成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理起著引導(dǎo)、規(guī)范以及資源整合等重要作用。

4.財(cái)務(wù)管理難度較大。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)由于涉獵到有著不同財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)的不同行業(yè)，管理著分布在不同地域有著不同競爭環(huán)境與發(fā)展政策的成員企業(yè)，涉及到集團(tuán)到成員企業(yè)、從母公司到子公司、從投資企業(yè)到被投資企業(yè)等不同的管理層次，再加上參差不齊的人員素質(zhì)都加大了整體與個(gè)體財(cái)務(wù)管理難度。

二、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)分析

多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要有分權(quán)式、集權(quán)式與混合式三種模式。

1.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)劣勢分析。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式即集團(tuán)把財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)分配給成員企業(yè)，集團(tuán)最高層只集中決策少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題的模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是成員企業(yè)直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，直接決策，針對性強(qiáng)，節(jié)約縱向信息傳遞時(shí)間，提高決策效率，有利于激勵成員企業(yè)的積極性。但是此模式無法實(shí)現(xiàn)建立多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的初衷。該模式由于沒有實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效監(jiān)管，無法規(guī)范其財(cái)務(wù)行為，結(jié)果將給集團(tuán)整體造成極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也無法將各成員企業(yè)資源進(jìn)行集中利用與合理優(yōu)化配置，集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)帶來的采購談判、資金籌集以及最大化發(fā)揮資源效用等優(yōu)勢均無法實(shí)現(xiàn)。

2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)劣勢分析。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式即集團(tuán)企業(yè)將大部分甚至所有財(cái)務(wù)管理工作一把抓，通過審批管控成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)的模式。該模式有利于集團(tuán)企業(yè)對各成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控和管理，規(guī)范成員企業(yè)行為，降低成員企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本與融資成本、拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。但是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式對于集團(tuán)決策管理層綜合素質(zhì)與能力要求極高，若因能力不足、主觀臆斷容易出現(xiàn)重大決策失誤影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展甚至是生存;同時(shí)集團(tuán)企業(yè)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理干預(yù)過深，容易挫傷成員企業(yè)管理層積極性，增加內(nèi)耗，降低管理決策效率，延誤有利決策時(shí)機(jī)，也有悖于法人尤其是上市公司獨(dú)立治理的監(jiān)管要求，容易造成關(guān)聯(lián)方資金占用、成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等問題。

3.混合式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)劣勢分析?；旌鲜截?cái)務(wù)管理模式是綜合上述兩種財(cái)務(wù)管理模式而得，在分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行集權(quán)，在集權(quán)的前提下實(shí)現(xiàn)分權(quán)，這樣一來，可以平衡分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊，既能充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)整體調(diào)控優(yōu)勢，又能激勵成員企業(yè)的主觀創(chuàng)造性。顯而易見，此模式最適合多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，但在實(shí)際應(yīng)用中，在哪些管理維度實(shí)行集權(quán)，哪些管理維度實(shí)行分權(quán)，集權(quán)到什么程度，分權(quán)到什么程度，要把握好集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)非常困難，而若標(biāo)準(zhǔn)把握不好，很容易適得其反。

三、平衡多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的對策

本文認(rèn)為，對于多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)高度結(jié)合的混合式管理模式。具體地，可通過如下措施達(dá)到集權(quán)與分權(quán)的相對平衡，從而實(shí)現(xiàn)既能發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略主導(dǎo)地位，又能調(diào)動各成員企業(yè)的主動創(chuàng)造性意識。

1.建立集團(tuán)總部-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—成員企業(yè)三級財(cái)務(wù)管控模式。由于多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，若通過集團(tuán)企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)對所有成員企業(yè)的有效管控，此時(shí)可通過在集團(tuán)總部與成員企業(yè)中增加一個(gè)管理層級，即產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層級，把相同或相關(guān)行業(yè)的企業(yè)并入一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理，通過專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)的管理，既能避免因管理范圍過于龐大而導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理失控的局面，也能避免外行管理內(nèi)行影響成員企業(yè)積極性、造成決策失誤的問題。

2.建立核心財(cái)務(wù)管理制度。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，對于各管理層級財(cái)務(wù)管理權(quán)限的合理配置顯得異常重要。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理、全面預(yù)算管理、重要投資管理與內(nèi)控管理，集團(tuán)企業(yè)可重點(diǎn)建立與其相關(guān)的管理制度，對易發(fā)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制，成員企業(yè)必須不折不扣執(zhí)行集團(tuán)要求，不易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)給成員企業(yè)適當(dāng)自主權(quán)，成員企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)制訂獨(dú)立的管理制度。集團(tuán)通過資金集權(quán)管理實(shí)現(xiàn)加速集團(tuán)化企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮整體資金效能，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);通過全面預(yù)算集權(quán)管理，體現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)掌握成員企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，指導(dǎo)調(diào)控財(cái)務(wù)決策;通過投資集權(quán)管理，對非日常經(jīng)營所需的大額重要投資進(jìn)行規(guī)范，避免成員企業(yè)盲目對外投資帶來的風(fēng)險(xiǎn);再通過內(nèi)控管理檢查，一方面檢查成員企業(yè)是否嚴(yán)格執(zhí)行核心財(cái)務(wù)管理制度，同時(shí)檢查成員企業(yè)自行制訂的管理制度是否規(guī)范，是否存在集團(tuán)忽略的新風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而確保集權(quán)的有效性，并規(guī)避分權(quán)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，確保各成員企業(yè)的正常經(jīng)營與集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

3.通過董事會實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控。每一家成員企業(yè)都是一個(gè)獨(dú)立法人，有著獨(dú)立治理的要求，當(dāng)集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)針對重要的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容建立了統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理規(guī)范后，對于大額資金的投融資等事項(xiàng)可通過董事會審批，集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過母公司對子公司、投資企業(yè)對被投資企業(yè)派駐董事進(jìn)行方向性、戰(zhàn)略性把關(guān)，成員企業(yè)的日常經(jīng)營性開支由成員企業(yè)自行審批，既能實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)審批權(quán)限的管控，又不違背成員企業(yè)獨(dú)立治理的監(jiān)管要求。

4.通過信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)需要對大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞、匯總、分析，為了確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與時(shí)效性，提高集團(tuán)整體運(yùn)營效率，集團(tuán)需要使用統(tǒng)一、先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)、成員企業(yè)統(tǒng)一有效的核算、預(yù)算、資金等財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，基于成員企業(yè)不同的行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，同步開發(fā)或引進(jìn)具有符合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的業(yè)財(cái)融合的信息化系統(tǒng)，與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)接口，形成上下一體化信息系統(tǒng)，既能滿足集團(tuán)統(tǒng)籌管理的需要，也能滿足企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的需要。

5.對財(cái)務(wù)人員垂直管理實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)有效的財(cái)務(wù)管控。所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)體系構(gòu)成了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)體系，每個(gè)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平以及集團(tuán)公司對成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理的管控水平直接影響了多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的有效性，對集團(tuán)的生存發(fā)展起著重要影響。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，通過財(cái)務(wù)總監(jiān)合理制衡，不折不扣執(zhí)行集團(tuán)決策，有效規(guī)范和約束成員企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。同時(shí)，對成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員實(shí)行垂直化管理，既能有效緩解成員企業(yè)經(jīng)營層與財(cái)務(wù)部門可能出現(xiàn)的矛盾，也能保證集團(tuán)企業(yè)制訂的財(cái)務(wù)管理規(guī)范在各成員企業(yè)能夠得到有效的實(shí)施，另外，可對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行有效監(jiān)控，從財(cái)務(wù)角度最大程度地降低集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、避免成員企業(yè)違法違紀(jì)現(xiàn)象的產(chǎn)生。

6.提高財(cái)務(wù)人員綜合能力，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控與指導(dǎo)雙重作用。多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，各級財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備對應(yīng)層級管理應(yīng)有素質(zhì)與能力，尤其是集團(tuán)層面財(cái)務(wù)人員站在更高的層面，需要對成員企業(yè)發(fā)揮監(jiān)控與指導(dǎo)雙重作用，應(yīng)具備與之匹配的素質(zhì)與能力。這不僅要求其財(cái)務(wù)專業(yè)能力強(qiáng)，還需要具備一定的實(shí)體企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，能夠在真正意義上管理成員企業(yè)，避免成為僅具備理論知識只會一刀切的中轉(zhuǎn)站。同時(shí)，要讓成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員建立集團(tuán)利益的大局觀，轉(zhuǎn)換思維，積極配合集團(tuán)監(jiān)管要求。因此，應(yīng)加強(qiáng)對各層級財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，建立長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能水平、接受能力、溝通能力等。另外，執(zhí)行輪換制，將集團(tuán)財(cái)務(wù)人員與成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期或不定期的輪換，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)人員能夠了解成員企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員能夠站在更高層面看待所在成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題。

四、結(jié)語

針對多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的困難，本文通過對多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)三種財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)劣勢的分析，認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的關(guān)鍵在于解決集權(quán)與分權(quán)問題?？梢酝ㄟ^建立三級財(cái)務(wù)管控模式、派駐董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行垂直管理、提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)、建立核心財(cái)務(wù)管理制度以及統(tǒng)籌引進(jìn)或開發(fā)信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)混合式財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的平衡，從而發(fā)揮集團(tuán)的資源整合能力，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，助力各成員企業(yè)的發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。