劉文雅

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);內(nèi)部控制;績效考核

【中圖分類號】F272.92 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）06-0161-04

1 緒論

1.1 研究背景

新時代背景下，我國實現(xiàn)了經(jīng)濟的飛速發(fā)展，民營企業(yè)、跨國企業(yè)層出不窮，國有企業(yè)面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。在國有企業(yè)改革進程中，越來越多的企業(yè)意識到公司內(nèi)部治理的重要性，在公司內(nèi)部治理的體系中，人力資源管理尤為重要，人力資本是一切資本的核心。企業(yè)需要建立有效的人力資源管理模式和體系，通過不斷創(chuàng)新人力資源管理方式，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核的運用和管理是重點，從某種意義上來講，沒有考核，就沒有管理，或者說沒有考核，管理就很難到位，考核是有效管理的重要手段。

1.2 研究意義

在國有企業(yè)中，績效考核往往很難落地，雖然現(xiàn)行的績效考核方式有很多，但是最終大多會流于形式，很難與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。國有企業(yè)的企業(yè)文化和員工工作狀態(tài)與民營企業(yè)有一定區(qū)別，績效考核很容易遭到員工甚至公司領(lǐng)導(dǎo)的抵觸?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的必要方式，在經(jīng)濟不斷發(fā)展的當(dāng)下，國有企業(yè)必須探索出適合國有企業(yè)性質(zhì)的考核方式，滿足當(dāng)前的需求。

2 國有企業(yè)考核現(xiàn)狀

現(xiàn)行企業(yè)常用的績效考核方式主要是4種績效考核方式：KPI考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核）、BSC考核（平衡積分卡制度考核）、360°考核和OKR考核（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果考核）。在民營企業(yè)中尤其是頂尖的民營企業(yè)，像“阿里巴巴”“華為”“萬科”這樣的大型優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)行采用的績效考核方式是OKR考核，它們也是從KPI升級到OKR的，但是這些都是基于民營企業(yè)的性質(zhì)和運營模式?jīng)Q定的 [1]。

國有企業(yè)大多采用的是評分制的考核方式，360°考核方式在國有企業(yè)中應(yīng)用或者改良應(yīng)用的最多。大部分國有企業(yè)很難將績效考核和員工的工作真正掛鉤，一個原因是源于國有企業(yè)相對于民營企業(yè)“鐵飯碗”的性質(zhì)，一旦進入國有企業(yè)，績效表現(xiàn)即使很差，領(lǐng)導(dǎo)也會從社會影響和國有企業(yè)社會責(zé)任等方面考慮，很難真正進行裁員。另一個原因是國有企業(yè)大部分是事業(yè)單位改制來的，很多職工長年在這個單位工作，沒有考核的概念，即使現(xiàn)在國有企業(yè)在混改，也很難推行，員工甚至領(lǐng)導(dǎo)都會抵觸。

同時，國有企業(yè)中有一部分企業(yè)是公益性質(zhì)的企業(yè)，不是完全市場化，這部分企業(yè)如果市場化可能根本不會盈利，這種情況大部分是需要國家進行補貼的，這樣就很難像民營企業(yè)一樣通過業(yè)績進行量化考核，而這也是國有企業(yè)推行績效考核的難點。在國有企業(yè)中，即使是業(yè)務(wù)類的部門，也很難完全用經(jīng)濟效益指標(biāo)量化員工的績效。因為國有企業(yè)大多沒有完全實現(xiàn)市場化，同時國有企業(yè)有很多社會責(zé)任需要承擔(dān)，所以不能像很多民營企業(yè)一樣完全是以利益最大化的目標(biāo)運營企業(yè)。

企業(yè)關(guān)注績效考核的核心原因是希望通過員工的績效考核實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過一種適合于本企業(yè)的考核方式激勵員工的行為，達到不斷提高企業(yè)效益的最終目標(biāo)。如何通過研究，找出真正能夠提高國有企業(yè)職工工作效率和工作能力的考核方式，是本文研究的重點。

3 內(nèi)部控制與績效考核

3.1 內(nèi)部控制

3.1.1 內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制是在一定環(huán)境下，單位為了提高經(jīng)營效率，充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標(biāo)，而在組織內(nèi)部實施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計劃、程序和方法。公司內(nèi)部控制是由經(jīng)營層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5個要素構(gòu)成。

3.1.2 內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，過去狹義的理解就是為了防止舞弊、保障企業(yè)資產(chǎn)安全，會計的監(jiān)督控制、不兼容崗位的分離與相互制都是內(nèi)部控制的一部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在的內(nèi)部控制含義更加豐富，比如規(guī)范流程促進企業(yè)經(jīng)營效率的提高，監(jiān)督各部門運營，防范企業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營等。通過這一系列舉措，確保企業(yè)管理順暢，生產(chǎn)經(jīng)營安全合規(guī)，從而提高企業(yè)效率。促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是內(nèi)部控制的作用，可以說每一個企業(yè)都有內(nèi)部控制，它貫穿企業(yè)經(jīng)營活動各個方面，但有的企業(yè)管理得好，控制有效;有的企業(yè)管理存在弱點，控制難度大。

3.2 內(nèi)部控制與績效考核的有機結(jié)合

績效考核的目標(biāo)和內(nèi)部控制是一樣的，也是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制是通過幾個不同的方面對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，績效考核是將企業(yè)目標(biāo)分解到員工身上。內(nèi)部控制核心的模塊是將企業(yè)的各個管理和業(yè)務(wù)模塊進行流程描述，對流程和控制文檔進行控制，保證每一個流程按規(guī)范進行，最終完成相應(yīng)的工作目標(biāo)。這個過程與KPI和OKR的考核理念非常相似，都是將企業(yè)的宏觀目標(biāo)進行切割和分解，內(nèi)部控制是切割到企業(yè)流程，KPI和OKR是切割到個人和團隊[2]。

內(nèi)部控制是國資委一直在推行的一種企業(yè)內(nèi)部管理方法，并且在北京市國有企業(yè)中已經(jīng)非常成熟，在這種條件下，國有企業(yè)可以利用現(xiàn)有內(nèi)部控制較為成熟的體系，推行一種基于內(nèi)部控制的績效考核體系。因為內(nèi)部控制手冊已經(jīng)涵蓋了企業(yè)所有部門的主要工作，并且將每一項工作從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5個方面進行描述，其中控制活動是整個內(nèi)部控制的核心，主要包括流程描述和流程圖。流程描述和流程圖可以清晰呈現(xiàn)出員工工作的步驟、控制點和控制文檔（如表1和圖1所示）。

3.3 以內(nèi)部控制流程為績效考核指標(biāo)

3.3.1 考核的核心

我們可以通過對內(nèi)部控制中涉及的工作進行考核，由于內(nèi)部控制手冊中的工作主要是按照部門工作進行劃分的，每一個部門涉及多個工作流程，在考核中我們可以以部門為單位，對照內(nèi)部控制手冊，檢查該部門的工作是否按照規(guī)定流程執(zhí)行，每一個環(huán)節(jié)及控制文檔是否齊全，這樣就解決了考核指標(biāo)難以量化的問題。因為我們通過與內(nèi)部控制體系的結(jié)合已經(jīng)將績效考核的指標(biāo)行為化，將難以評價的行為通過控制文檔進行量化，所以可以有效衡量每一個部門的工作，是否落實到位，是否按照流程落實到位，是否按照流程完成相應(yīng)的工作，是否完成企業(yè)分解到部門的每一項工作。

3.3.2 考核的適用性

這種基于內(nèi)部控制的績效考核方式，既能對管理類部門進行考核也可以對業(yè)務(wù)類部門進行考核，因為無論是承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門還是不承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的管理職能類部門，都承擔(dān)著企業(yè)相應(yīng)的工作，有工作就有工作流程，所以這種考核方法適用于企業(yè)所有的部門，并且這種考核方式不僅關(guān)注工作結(jié)果，還關(guān)注整個工作過程。

4 基于內(nèi)部控制的績效考核實施

4.1 定義

基于內(nèi)部控制的績效考核是一種類似于關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的績效考核方式，考核的關(guān)鍵指標(biāo)是內(nèi)部控制體系中的工作流程，考核員對某一個部門涉及的工作流程進行檢查，根據(jù)內(nèi)控體系中的流程圖、關(guān)鍵控制文檔，檢查員工是否按照流程執(zhí)行相關(guān)工作及是否按照流程留存關(guān)鍵文檔，以此考核流程中涉及的所有員工的工作是否按照流程完成職責(zé)內(nèi)工作，從而評定績效考核是否達標(biāo)。

4.2 考核的核心

4.2.1 不以扣分和加分為目標(biāo)的考核

此種績效考核的目的不是為了獎勵或者懲罰員工，大部分企業(yè)目前的績效考核都是為了讓員工有危機感，讓員工永遠(yuǎn)無法達到企業(yè)設(shè)定的績效考核指標(biāo)，以此促進員工不斷努力工作，不斷提高工作績效，達到企業(yè)設(shè)定的考核指標(biāo)或考核目標(biāo)。本文的考核方式是為了讓員工不斷提高工作能力，不是以扣分和加分為目的的考核，盡量讓員工發(fā)現(xiàn)工作中的不足。

4.2.2 幫助員工梳理本職工作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)

本考核方法的核心是為了幫助每一名員工梳理目前職責(zé)范圍內(nèi)的每一項工作或者每一項工作流程，理清每一項工作的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證員工能夠按照企業(yè)的制度，按照每一項工作的標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)模式在規(guī)定的時間內(nèi)完成每一項工作。

4.3 考核原則

4.3.1 增強部門黏合力，以部門為單位進行考核

績效考核以工作流程為考核目標(biāo)，以部門工作進行模塊劃分。內(nèi)部控制體系的模塊劃分也主要是以部門工作為模塊劃分?？己诉^程中某一部門出現(xiàn)一個考核問題，影響的是一個部門整體的考核成績。讓員工增強部門的榮譽感和使命感，避免出現(xiàn)不是自己職責(zé)范圍的事情完全不參與、不關(guān)心的狀況。

4.3.2 負(fù)激勵的形式進行考核

考核中未發(fā)現(xiàn)問題的，不扣分。發(fā)現(xiàn)一個問題，按照相應(yīng)的問題進行扣分，每扣一分，扣該部門整體績效獎金的10%。

4.3.3 提前告知考核項，不以扣分為目的

提前告知考核內(nèi)容，不以扣分扣獎金為目標(biāo)?？己税凑赵露冗M行，考核前將每月考核的具體內(nèi)容下發(fā)企業(yè)所有部門，目的是讓各部門不斷完善自己的本職工作，對照考核項梳理現(xiàn)有工作，在這種情況下，仍然發(fā)現(xiàn)沒有按照要求完成工作的，按照1分扣10%的原則進行扣獎。

4.4 具體實施過程

4.4.1 成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

成立一個績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組的成員主要有組長及組員組成。組長為負(fù)責(zé)公司部門績效考核的部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組員由各部門選出的普通員工組成，企業(yè)每一個部門都要選出一個組員。

4.4.2 每月隨機組合考核小組

將考核員進行分組，兩人一組（以A公司為例，共16個部門，分為8組），由組長隨機選出8個部門為當(dāng)月的考核目標(biāo)部門。將8組考核小組隨機分配考核選出的8個目標(biāo)考核部門。

4.4.3 制定考核指標(biāo)

考核指標(biāo)分為常規(guī)考核項和專項考核項，常規(guī)考核項是指每個部門都會涉及的工作;專項考核項是指根據(jù)某部門的專業(yè)化工作內(nèi)容提出的考核項，具有部門針對性，不具有普適性。常規(guī)考核項每年制定1次，年初制定，專項考核項每月確定好將要考核的部門后，由8個考核小組制定，8個考核小組根據(jù)將要考核的目標(biāo)部門，提出本月的專項考核項。具體的考核計劃見表2。

4.4.4 考核時間安排

（1）考核小組每月5日前召開當(dāng)月考核啟動會，確定考核分組和專項考核項，將形成的考核計劃發(fā)放給各部門。

（2）考核小組按照考核計劃對相應(yīng)部門進行考核，考核時間可以與被考核部門協(xié)商，最后考核截止時間為每月20日。

（3）每個考核小組將考核情況形成報告，報送給考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核領(lǐng)導(dǎo)小組于次月5日召開考核會時，形成上月考核報告，對于考核扣分的部門報送相關(guān)部門進行扣獎，并開始當(dāng)月的新一輪考核。

4.5 保障措施

4.5.1 對考核領(lǐng)導(dǎo)小組的所有成員進行專業(yè)培訓(xùn)

這個考核方式是新探索出來的一種考核方式，還沒有別的企業(yè)大力推行過，沒有許多可借鑒的方式和方法，需要負(fù)責(zé)績效考核的部門對成立的考核領(lǐng)導(dǎo)小組的全體成員進行專業(yè)化的培訓(xùn)，對內(nèi)部控制和績效考核的相關(guān)理論知識要進行充分的學(xué)習(xí)，豐富專業(yè)知識。

4.5.2 獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，形成從上而下的績效考核理念

一般企業(yè)的績效考核能否推行下去，在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要從各個方面對負(fù)責(zé)績效考核的部門給予支持，同時要接受這種考核的理念，這樣從上而下的推行要比從下而上的說服更能可持續(xù)推行下去。

4.5.3 通過考核員對本部門職工進行宣貫，加深全體職工對績效考核的接受程度

讓這些來自企業(yè)各個部門的員工代表理解這種考核模式的核心和實施方法、目的和意義，讓員工從內(nèi)心接受這種考核模式。這些考核員就可以在潛移默化中將這種考核制度宣貫給所在部門，并且企業(yè)每個部門都有一個考核員會參與企業(yè)的整體考核，員工的抵觸情緒就可以得到消納，更有利于推行一種新型的考核方式。

5 結(jié)語

新時代中國特色社會主義對國有企業(yè)有著更高的要求，國有企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)市場化的發(fā)展需要，不斷將人力資源管理的新理念應(yīng)用到國有企業(yè)人力資源管理工作中。為進一步提高國有企業(yè)市場競爭力，在經(jīng)歷了KPI和OKR兩種績效考核的浪潮后，國有企業(yè)應(yīng)該積極探索適用于國有企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核模式。在國資委大力推行的內(nèi)部控制體系之下，將國有企業(yè)的績效考核與內(nèi)部控制體系相結(jié)合，以內(nèi)部控制為考核的核心，既能夠推動內(nèi)部控制工作，又能夠?qū)⒑芏嗖荒芰炕慕?jīng)營業(yè)績指標(biāo)進行量化，擺脫了過去流于形式的評分制和績效面談式的考核，真正將績效考核與企業(yè)的日常工作結(jié)合起來，真正達到能夠幫助每一名員工提高本職工作能力的目的，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參 考 文 獻

[1]蔣玨.國有企業(yè)績效評價研究[J].納稅，2018，12（30）：155-156.

[2]孫麗昕.TD公司內(nèi)部控制影響下的績效考核管理研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2015.