老齡化時(shí)代的管理人才保衛(wèi)戰(zhàn)：日企警示錄
2021-08-03 19:18許李彥孫一迪
中歐商業(yè)評(píng)論 2021年7期
許李彥 孫一迪
編者按：中國(guó)2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)提出了科技創(chuàng)新、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)、培育國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、建設(shè)數(shù)字中國(guó)等諸多新課題。對(duì)企業(yè)而言，既是未來(lái)商機(jī)也是對(duì)人才培育和管理的挑戰(zhàn)。而當(dāng)前，眾多中國(guó)企業(yè)紛紛推出高層次管理人員的培養(yǎng)計(jì)劃，也反映了業(yè)界對(duì)高精尖人才的渴望。
面向2035，肩負(fù)創(chuàng)新和保持競(jìng)爭(zhēng)力重任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才該如何培養(yǎng)？我們將以本文為開(kāi)端，開(kāi)啟“面向2035——中國(guó)‘高‘精‘尖管理人才研究計(jì)劃”。歡迎讀者與《中歐商業(yè)評(píng)論》共同參與調(diào)研討論，為我們提供線索和案例分享。
爭(zhēng)奪未來(lái)管理人才的戰(zhàn)爭(zhēng)正愈演愈烈。
5月24日，小米創(chuàng)始人兼CEO雷軍在其個(gè)人官方賬號(hào)發(fā)布了小米11年來(lái)首次大規(guī)模校園招聘計(jì)劃，人數(shù)高達(dá)5 000人，相當(dāng)于2020年末員工總數(shù)的23%。雷軍表示此次招聘目標(biāo)是在未來(lái)10年培養(yǎng)出年輕的業(yè)務(wù)骨干，甚至期待能出現(xiàn)30歲的集團(tuán)高管。
根據(jù)中國(guó)發(fā)展基金會(huì)2020年預(yù)測(cè)，2035年中國(guó)老齡化率將達(dá)到22.3%，達(dá)到超老齡化社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)（20%）。屆時(shí)不僅勞動(dòng)力數(shù)量下降，高精尖管理人才也可能供不應(yīng)求。為確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，構(gòu)筑高精尖管理人才蓄水池是當(dāng)務(wù)之急。
我們將視線投向了世界老齡化率最高的日本，希望通過(guò)回顧過(guò)去20年日企在這一領(lǐng)域的探索歷程，為中國(guó)企業(yè)提供警示與借鑒。
警惕傳承困局——?dú)v史會(huì)不會(huì)重演？
第七次全國(guó)人口普查顯示，中國(guó)65歲以上人口占比已達(dá)13.5%。與此相對(duì)應(yīng)，2020年，進(jìn)入福布斯中國(guó)最佳CEO榜的50位領(lǐng)導(dǎo)人的平均年齡已達(dá)54歲。創(chuàng)始人55歲的年份對(duì)很多企業(yè)而言可能是一個(gè)轉(zhuǎn)折之年：馬云卸任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、張近東將“蘇寧云商”更名為“蘇寧易購(gòu)”，王傳福實(shí)現(xiàn)比亞迪新能源車百萬(wàn)下線目標(biāo)、開(kāi)始進(jìn)軍智能化下半場(chǎng)。這意味著，未來(lái)10年，很多企業(yè)不僅將迎來(lái)權(quán)力交接，也將面臨業(yè)務(wù)革新的種種挑戰(zhàn)。
這種人口趨勢(shì)與20世紀(jì)90年代的日本十分相似。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)也正走向“換代之際”。1990年，日本老齡化率為12.1%，巧合的是，彼時(shí)日企社長(zhǎng)的平均年齡也是54歲。部分一代企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始著手交班，企業(yè)交代率在5%左右（圖 1）。
到了2000年，日本的老齡化率達(dá)到17.4%，并隨后很快在2005年突破20%，企業(yè)社長(zhǎng)的平均年齡也提高到2005年的58歲，企業(yè)的交班成為迫在眉睫的任務(wù)。而泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的經(jīng)營(yíng)困境以及經(jīng)營(yíng)全球化的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致管理人才不足的問(wèn)題顯現(xiàn)。企業(yè)紛紛開(kāi)始引入“次世代管理人才培養(yǎng)”。
在接下來(lái)的20年，日企和政府在這一領(lǐng)域不斷研究和嘗試，但總體看收效甚微。2020年日企社長(zhǎng)的平均年齡首次超過(guò)60歲，但仍有65%的企業(yè)高管表示“沒(méi)有繼任者”。日企社長(zhǎng)的交代率不升反降，到2020年僅為3.8%。一些老將不得不在退休后再次復(fù)出。2020年5月，84歲高齡的佳能董事長(zhǎng)御手洗富士夫（Mitarai Fujio）二度復(fù)出擔(dān)任總裁，因?yàn)榇饲皳?dān)任總裁、67歲的真榮田雅也（Masaya Maeda）在就任4年后因健康原因辭任。2019年因后繼無(wú)人破產(chǎn)的日本中小企業(yè)達(dá)到460家，占全國(guó)破產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的5.5%，數(shù)量和占比均創(chuàng)下新高。
如果未來(lái)我們要避免陷入日企同樣的窘境，可能首先要了解的是：什么阻礙了日企的下一代人才培養(yǎng)？
臨渴掘井，為時(shí)已晚
日企的“次世代管理人才培養(yǎng)”是在經(jīng)營(yíng)壓力、人員不足的環(huán)境下被動(dòng)開(kāi)啟的。2000年前后，從泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰中艱難存活下來(lái)的日本企業(yè)緩慢復(fù)蘇，開(kāi)始面臨大規(guī)模的并購(gòu)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時(shí)，在全球化浪潮的席卷中，很多企業(yè)也在這一時(shí)期開(kāi)始了積極的海外業(yè)務(wù)探索。業(yè)務(wù)的整備需要大量人才支撐。另一方面，曾創(chuàng)造了日本經(jīng)濟(jì)騰飛奇跡的“嬰兒潮一代”企業(yè)家（1947～1949年間出生的806萬(wàn)人口），也會(huì)在2007年后逐步退休。而由于20世紀(jì)70年代后出生人口的逐步下降和“就業(yè)冰河時(shí)代”（因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣1993～2005年就業(yè)困難的十年）引進(jìn)的人才不足，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有充足的中堅(jiān)人才作為下一代管理人才的補(bǔ)充。
雖然日企立即展開(kāi)了后備人才的培養(yǎng)，然而彼時(shí)日企已輝煌不再，對(duì)人才培養(yǎng)有心無(wú)力。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，日企的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑。在瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的年度國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力排名中，日本的排名從1990年的第1位，滑落到2000年的第21位，到2020年已降至第34位。經(jīng)營(yíng)慘淡的日企，大幅削減了在人力培養(yǎng)方面的投入。導(dǎo)致的結(jié)果是，即使企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)后備管理人才培養(yǎng)的重要性，但沒(méi)有預(yù)算，使得培養(yǎng)項(xiàng)目如同空中樓閣（圖 2）。
另一個(gè)棘手的問(wèn)題是，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)惡化的同時(shí)，企業(yè)也失去了對(duì)人才的吸引力。這意味著，那些經(jīng)營(yíng)狀況不佳、希望通過(guò)培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人從而擺脫困境的企業(yè)，也很難遇到希望接管公司的人。
此外，接班人培養(yǎng)需要的時(shí)間也比計(jì)劃的要長(zhǎng)。日本中小企業(yè)廳2017年調(diào)查了中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)接班人的時(shí)間，29.4%的人表示需要5年的培養(yǎng)時(shí)間，12.1%的人表示需要5～10年。在需要的時(shí)候才匆匆開(kāi)始培養(yǎng)顯然為時(shí)已晚。
梯隊(duì)錯(cuò)落，不如“修羅場(chǎng)”試金
日企的“次世代管理人才培養(yǎng)”是基于一個(gè)較為完善的人才梯隊(duì)模型。其理論依據(jù)主要來(lái)自美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究與資源中心（Center for Creative Leadership）的一系列研究成果，相關(guān)理論自2002年在日本出版至今在日企間廣為流傳。日本人力資源開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的學(xué)者大嶋淳?。ˋtsutoshi OSHIMA）教授將基于這些理論的培養(yǎng)體系歸納為“選拔-培訓(xùn)-戰(zhàn)略性配置”模型。在初期，多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇在各個(gè)層級(jí)內(nèi)按模型同時(shí)開(kāi)展培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的人才在各個(gè)層級(jí)匯聚形成“人才池”，而不同層級(jí)之間的“人才池”鏈接則形成了人才流動(dòng)的管道（Pipeline），以確保企業(yè)源源不斷的管理人才供給（圖 3）。
圖 3 次世代管理人才培養(yǎng)的人才梯隊(duì)建隊(duì)模式
然而事實(shí)證明，這樣的人才梯隊(duì)選拔制度在很多情況下并沒(méi)能篩選出期待中的次世代領(lǐng)導(dǎo)者，可能的原因有兩個(gè)。
第一，在層層選拔的過(guò)程中，高管層往往只參與最高層級(jí)的人才選拔，而人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)則主要負(fù)責(zé)中下層人才池的構(gòu)建。如果他們不能很好地理解高管需要的素質(zhì)——事實(shí)上他們很難真正了解高管的想法——那么即使擁有完整的層層培養(yǎng)與選拔體系，最終出來(lái)的也未必是合適人選。日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省2017年的調(diào)查顯示，在積極開(kāi)展“次世代管理人才培養(yǎng)”的公司中，雖然高級(jí)別管理人員主要由現(xiàn)任高管決定，在其他級(jí)別的管理人員選拔上，人力資源都有很高話語(yǔ)權(quán)（圖 4）。
第二是缺乏人才培養(yǎng)的關(guān)鍵“場(chǎng)景”。選拔模型中最重要的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略性配置”。即將后備人才安排在極具挑戰(zhàn)性的崗位考核并使其快速成長(zhǎng)——日文中用“修羅場(chǎng)”來(lái)描述這種崗位，可見(jiàn)其困難和殘酷。日本著名的人力資源研究機(jī)構(gòu)Recruit Works Institute曾在2000～2005年回溯了30位日本企業(yè)高管的職業(yè)歷程并邀請(qǐng)了日美的人力資源專家共同展開(kāi)討論，最終得出結(jié)論——“修羅場(chǎng)”是次世代管理人才成長(zhǎng)的必備環(huán)境，有潛力的人才在修羅場(chǎng)中不會(huì)逃避，而是抓住機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，積極改變自己。
大嶋教授在接受采訪時(shí)也肯定了“修羅場(chǎng)”體驗(yàn)的重要性，但他也提出，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)在實(shí)踐中也存在許多困難。首先，評(píng)估一個(gè)職位是否具有挑戰(zhàn)性本身就是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，而且配置時(shí)還需考慮人才和崗位的匹配。其次，這樣的崗位往往極具特殊性和稀缺性，對(duì)企業(yè)而言，尤其是小企業(yè)，可能無(wú)法找到足夠多這樣的崗位。此外，將人才配置到關(guān)鍵崗位考察，可能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在崗位調(diào)動(dòng)中如何兼顧業(yè)務(wù)部門(mén)利益也成為一個(gè)棘手的問(wèn)題。
圖 4 次世代管理人才培養(yǎng)中各方的參與度
過(guò)度強(qiáng)調(diào)公平，可能阻礙了“快車道”
雖然理論基礎(chǔ)來(lái)自歐美企業(yè)的實(shí)踐，但日企卻沒(méi)有照搬所謂“管培生制度”，即“早期選拔、快速晉升”——從進(jìn)入企業(yè)之初就對(duì)人才進(jìn)行嚴(yán)格的選拔與培訓(xùn)，并在后期提供快速晉升的通道。因?yàn)檫@樣的制度無(wú)法適配日企的以“公平”為核心的傳統(tǒng)雇傭文化。
傳統(tǒng)日企的人才供給長(zhǎng)期依賴校招，同年次入職的員工被給予了平等的競(jìng)爭(zhēng)空間，基于業(yè)務(wù)能力晉升是通行的做法。因此，早期選拔可能會(huì)挫傷同期其他大部分人的工作積極性。同時(shí)，早期選拔和快速晉升也從根本上動(dòng)搖了企業(yè)內(nèi)的“年功序列”制度，讓為企業(yè)奉獻(xiàn)了大半生的老員工失去“安全感”。
一些大型企業(yè)也曾經(jīng)嘗試設(shè)置這樣的早期選拔機(jī)制，但這是很難被接受，而且也不便與后續(xù)的管道銜接。因?yàn)檫@樣的選拔機(jī)制會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有入選的員工工作意愿的降低，這對(duì)于招聘主要依靠校招的日本企業(yè)尤其敏感?！髰氪究?/blockquote>偉事達(dá)全球合伙人吳強(qiáng)表示，日本的這種組織形式是在以“集體主義”為核心的國(guó)家文化背景中逐步形成的。歐美企業(yè)關(guān)注“A”類人才，相信英雄創(chuàng)造歷史，企業(yè)愿意專門(mén)為他們?cè)O(shè)計(jì)“成功之路”。而日企則更愿意發(fā)揮更多人的動(dòng)能，管理特點(diǎn)是不斷提升平均水平，就如同大前研一所說(shuō)：“在不知道誰(shuí)將站在榜首的情況下，每個(gè)人都可能會(huì)作出一定的努力。”
這種選擇背后的另一重要原因是企業(yè)對(duì)于自己需要怎樣的次世代管理人才并不明確。日企認(rèn)為，對(duì)于候選人來(lái)說(shuō)，重要的是未來(lái)潛力，但校招時(shí)參考的大多是過(guò)往的成果和經(jīng)歷，很難評(píng)估“潛力”。在沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，參考企業(yè)內(nèi)的工作情況、從中層以上人員中選拔培養(yǎng)對(duì)象似乎是一個(gè)妥協(xié)后更為合理的選擇。
然而，公平優(yōu)先的考慮卻犧牲了效率。
首先，并不是所有的人都想成為領(lǐng)導(dǎo)，“公平”的培養(yǎng)使本就吃緊的預(yù)算被分散。不太歡迎“英雄”文化、無(wú)法看到增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)前景（意味著管理者取得出色的業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越困難）、相對(duì)較低的CEO薪酬以及高收入者面臨的高賦稅等是導(dǎo)致很多員工不想成為領(lǐng)導(dǎo)的原因。咨詢公司Towers Watson調(diào)查（2015）顯示，營(yíng)收超過(guò)1兆日元的日本企業(yè)CEO，平均薪酬是美國(guó)的1/10，激勵(lì)獎(jiǎng)金只占總報(bào)酬的14%，遠(yuǎn)低于美國(guó)的69%。
圖 5 “次世代管理人才培養(yǎng)”方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟
圖 6 日企人事部門(mén)關(guān)心的話題Top5
同時(shí)，為了維持“年功序列”的秩序，即使是被寄予厚望的候選人也無(wú)法得到快速晉升。這使得所謂“次世代管理人才培養(yǎng)”項(xiàng)目淪為在不同層級(jí)間開(kāi)展的職業(yè)教育，降低了培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)人才的吸引力。年輕一代已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣自主選擇工作。2019年，日本25～29歲員工的離職率達(dá)到20%，20～24歲員工的離職率超過(guò)30%，遠(yuǎn)高于35～50歲員工的10%。對(duì)那些希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的員工而言，如果成為領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，他們可能不愿意等待。
事實(shí)上，是選擇公平競(jìng)爭(zhēng)還是提供“快車道”，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，不能一概而論。例如，神戶大學(xué)（Kobe University）大學(xué)院經(jīng)營(yíng)學(xué)研究科教授三品和廣（Kazuhiro Mishina）曾指出，“對(duì)處在業(yè)務(wù)低谷或可能走向低谷的企業(yè)而言，它們需要具有變革性的領(lǐng)導(dǎo)者，這類人才不能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)培養(yǎng)，而是有必要在早期選拔，讓其不斷積累創(chuàng)建業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)”。
“通過(guò)反復(fù)試錯(cuò)得出一個(gè)答案”
日企過(guò)去20年的摸索，仿佛一場(chǎng)在黑暗中的緩慢行走，帶著對(duì)外部動(dòng)蕩和自身困境的不安，期待改革卻無(wú)法徹底打破傳統(tǒng)的桎梏。2017年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省發(fā)布了針對(duì)企業(yè)次世代領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略培養(yǎng)的指導(dǎo)方案，從四個(gè)不同的方面對(duì)如何制定培養(yǎng)方案提出了參考（圖 5）。同時(shí)尖銳指出，日企必須打破傳統(tǒng)的雇傭傳統(tǒng)，開(kāi)展更多元的嘗試。
數(shù)字革命、全球化和各種“黑天鵝”事件正在極大地改變經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的基礎(chǔ)，日企在重新審視次世代管理人才培養(yǎng)時(shí)，也意識(shí)到需要在培養(yǎng)方式上做出全面改變。2020年組織文化改革、意識(shí)改革已經(jīng)成為日企人事部門(mén)關(guān)心的第二重要話題（圖6）。此外，人才選拔年輕化、提高女性候選人比例、提供“年功序列”外的激勵(lì)體系、創(chuàng)造更廣闊的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等新課題也逐步提上了部分企業(yè)的議事日程。例如，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省在兩年前發(fā)起了一項(xiàng)名為“跨界學(xué)習(xí)”的計(jì)劃，鼓勵(lì)這些次世代管理人才突破企業(yè)工作的環(huán)境，積極與NPO、NGO組織合作，參與社會(huì)議題的討論與實(shí)踐。在跨越行業(yè)界限的同時(shí)突破自身認(rèn)知和思維的界限，在實(shí)踐中產(chǎn)生對(duì)社會(huì)新需求的思考與洞察。
無(wú)論是對(duì)日企還是對(duì)于中國(guó)企業(yè)，次世代管理人才培養(yǎng)都是一個(gè)致命且必須直面的課題。企業(yè)不能不居安思危、早作準(zhǔn)備，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和嘗試找到自己的解決方案。正如花王集團(tuán)負(fù)責(zé)次世代人才培養(yǎng)計(jì)劃的人力負(fù)責(zé)人佐賀說(shuō)的那樣，“我們必須從零開(kāi)始，通過(guò)反復(fù)試錯(cuò)得出一個(gè)答案”。
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