張穎馨　嚴沁雯

2021年6月一個悶熱的下午，已連續(xù)在外出差兩周的南方某村鎮(zhèn)銀行行長李林，又馬不停蹄地趕往下一城。他要去的地方，即將召開一場主題為“解鎖未來銀行發(fā)展”的行業(yè)會議，李林希望在那找到通往數(shù)字化的“鑰匙”。

“都說地方中小行在夾縫中生存，但未來可能連‘縫都沒有了?！比涨埃ɡ盍衷趦?nèi)的多名中小銀行高管均向《財經(jīng)》記者傳達了這樣一個觀點：2021年或是地方中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。

上述預(yù)判背后是一系列殘酷的現(xiàn)實：近年來，大中型銀行通過數(shù)字化優(yōu)勢逐步打破對網(wǎng)點的依賴，持續(xù)下沉的同時在細分場景中高舉高打，并逐步滲透至地方生態(tài);另一方面，自2020年起，監(jiān)管強化地方中小銀行本地化經(jīng)營的要求，部分中小行意圖通過互聯(lián)網(wǎng)異地擴張之路被堵。

此外，新冠肺炎疫情在給地方中小銀行帶來壓力的同時，亦倒逼他們補齊數(shù)字化短板，并參與到這場強制性的數(shù)字化、線上化變革之中。

面對百年未有之大變局，不少中小行認為，只有全力加碼數(shù)字化，才能構(gòu)建起未來高質(zhì)量發(fā)展的“護城河”。但顯然，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非易事，其本身就是一個動態(tài)、漸進的系統(tǒng)性工程。尤其對資源、資金、人才等均不占優(yōu)勢的中小銀行來說，轉(zhuǎn)型更是舉步維艱。

生存“夾縫”倒逼轉(zhuǎn)型

李林所在村鎮(zhèn)銀行成立于2010年，因不具備大型銀行在當?shù)鼐用裾J知度、接受度上的優(yōu)勢，這家銀行只能通過客戶經(jīng)理跑遍田間地頭，了解當?shù)鼐用裥枨蟛⑻峁┫嚓P(guān)服務(wù)，進而形成自己“人熟地熟業(yè)務(wù)熟”的差異優(yōu)勢。

憑借“人海戰(zhàn)術(shù)”，李林所在銀行搶奪到一定的市場份額，但隨之而來的人力成本過高、人均單產(chǎn)偏低卻成為制約該行發(fā)展的一大瓶頸。

這個瓶頸在近年來更顯突出。大行通過數(shù)字化持續(xù)下沉，城商行更是把服務(wù)點開進村里，下沉市場搶奪進入白熱化階段，李林壓力驟增。

“每逢過年過節(jié)，大行給客戶送紅傘，城商行就送食物上門，優(yōu)質(zhì)客戶基本都被搶走了。我們基本都是揀它們不愿做的客戶，這些客戶的特點是經(jīng)營規(guī)模小、資金需求?。ㄒ话?000元起步）、交通不便、抗風險弱等。”李林坦言，這意味著他所在銀行面臨的風險遠超大行和城商行。

2020年疫情期間，李林所在地級市的農(nóng)戶不可避免遭受沖擊，最終導(dǎo)致很多農(nóng)戶貸款都出現(xiàn)逾期，甚至成為壞賬。另一方面，受限于線下收集資料、盡職調(diào)查、貸款審批等流程并不能直接搬到線上，李林所在銀行業(yè)務(wù)大幅收縮。

上述情況帶來的直接后果是，整個2020年，這家銀行凈利潤不到300萬元，對應(yīng)數(shù)據(jù)在2019年則是4000萬元。面對凈利潤斷崖式下跌，李林深知，“必須改變了！”

這個改變，正是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他告訴自己，不能讓數(shù)字化僅成為一句口號。于是，李林開始頻繁接觸市場上主要的金融科技公司，希望借第三方之力謀數(shù)字化突破，扭轉(zhuǎn)當前發(fā)展困局。

與李林稍有不同，河北省廊坊銀行在2018年與互聯(lián)網(wǎng)金融平臺開展合作的過程中，呈幾何級增長的線上業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)激勵了全行上下。于是，該行以線上化營銷獲客為起點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型序幕逐步拉開。

在廊坊銀行行長助理單正勇看來，2020年，疫情暴發(fā)直接推動廊坊銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向線上化轉(zhuǎn)型，與之相匹配的線上客戶經(jīng)營、自主風控、大數(shù)據(jù)建模等能力，也在這個時期逐步鍛造?！皩?nèi)部來說，這是不斷在數(shù)字化能力上‘補課的階段?！?p>

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已被不少中小行置于前所未有的重要位置。圖/中新

另一方面，伴隨2021年初互聯(lián)網(wǎng)存款、互聯(lián)網(wǎng)貸款等新規(guī)的下發(fā)，中小銀行借力互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張之路被堵?；貧w本源，加碼自營渠道，借力數(shù)字化轉(zhuǎn)型謀求新的增長點，成為包括廊坊銀行在內(nèi)的多家中小銀行的選擇。

“整個市場生存環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，原來可能還能借助一些第三方平臺的巧力，背靠牌照優(yōu)勢活著。但現(xiàn)在，如果還不通過順應(yīng)數(shù)字化的潮流來自強，基本就沒有其他出路。”單正勇接受《財經(jīng)》記者采訪時直言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能是通往未來的一張“船票”，而2021年將是中小行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。

于是，在將廊坊銀行原互聯(lián)網(wǎng)金融部升級為數(shù)字銀行部的基礎(chǔ)上，單正勇欲將場景金融作為該行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破點之一。

“我們的策略是一邊創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品，一邊搭建場景。今年已成立專門的場景金融團隊，目前正嘗試通過與一些物業(yè)公司合作，先觸達B端企業(yè)，再接觸C端客戶，挖掘兩者的需求并提供相應(yīng)的金融服務(wù)?！眴握卤硎?。

嘗到“甜頭”，走過“彎路”

對李林來說，數(shù)字化的第一步就是先把線下展業(yè)模式搬到線上。比如面對用戶需求收集難、盡調(diào)成本高、管理壓力大等問題，李林就與第三方金融科技公司合作，將大數(shù)據(jù)風控與線下盡調(diào)結(jié)合后展業(yè)。同時，推出二維碼掃碼，實現(xiàn)一秒覆蓋整村，進而完成遠程收集客戶信息、客戶進件等工作，展業(yè)效率大幅提高。

據(jù)李林透露，他所在銀行與某金融科技公司合作的線上貸款產(chǎn)品，在短短幾個月時間內(nèi)，實現(xiàn)線上申請數(shù)1307戶，授信金額超過3000萬元。與此同時，客戶經(jīng)理單產(chǎn)提升，原來每人每年管理貸款最多在350筆左右，但如今通過線上，可實現(xiàn)每年管理1000筆-2000筆貸款，且隨著風控和數(shù)據(jù)模型不斷優(yōu)化，這個數(shù)字還在上升。

無獨有偶。嘗到數(shù)字化“甜頭”的還有南京銀行數(shù)字銀行部總經(jīng)理丁曉平。

自2018年確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，南京銀行首先在組織架構(gòu)上進行變革，基于原有信息技術(shù)部，成立數(shù)字銀行管理部以推動全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作落地。丁曉平告訴《財經(jīng)》記者，南京銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以總結(jié)為“三步走”，即業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)的場景化和場景的智能化。

經(jīng)過一系列自上而下的調(diào)整，南京銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效初顯：傳統(tǒng)服務(wù)模式下，一名客戶經(jīng)理能服務(wù)的客戶數(shù)較為有限;通過數(shù)字化手段，客戶經(jīng)理服務(wù)客戶的數(shù)量提升了5到10倍，服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗也大大提升。這其中，大部分的工作更可以通過精準觸達加上“數(shù)字員工”等人工智能工具承擔。

效率提升之外，成本亦得到有效縮減。據(jù)南京銀行統(tǒng)計，通過數(shù)字化運營手段的變革，該行 2020年通過遠程銀行和呼叫中心對客戶提供的服務(wù)量，是上年服務(wù)量的三倍，且該行客服中心員工數(shù)量保持基本不變，有效降低了運營成本。

不過，在嘗到數(shù)字化轉(zhuǎn)型“甜頭”的背后，也有銀行走了“彎路”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個重要方向便是“敏捷”。單正勇坦言，廊坊銀行2020年曾嘗試去做“敏捷”，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多時候并不是真敏捷。

比如最初從各個部門抽調(diào)出人員組成一個項目團隊，但實際開展項目中會發(fā)現(xiàn)：一方面，在授權(quán)問題上，這些人員并沒有能力去做決策;另一方面，當這些人員背靠的部門依然是傳統(tǒng)“豎井”模式，那他們的工作重點就還是在各自的原部門，畢竟考核激勵無法直接捆綁。也就是說，這個團隊可能陷入了“形似神不似”的狀態(tài)，看似費了不小力氣做成一個產(chǎn)品，但實際效果遠達不到預(yù)期。

就此，廊坊銀行內(nèi)部曾展開過深刻反思：“我們到底是需要真敏捷，還是假敏捷？”

答案毋庸置疑。于是，廊坊銀行吸取曾經(jīng)的教訓(xùn)，2021年由行長曹繼紅牽頭，開始搭建獨立的團隊，把科技、風險和業(yè)務(wù)部門的部分人員整合在一起，形成一個敏捷開發(fā)團隊，并設(shè)置相應(yīng)的考核標準?！按蠹覐摹髯詾殛嚨臓顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤當Q成一股繩，新的化學(xué)反應(yīng)正在出現(xiàn)?！眴握抡f。

什么卡住了數(shù)字化的“脖子”？

值得注意的是，并非所有的中小行都能嘗到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“甜頭”，抑或是在走了“彎路”后及時糾偏，這就導(dǎo)致部分中小行在轉(zhuǎn)型中徘徊、掙扎：

華北某城商行投入1100萬元打造的零售信貸數(shù)字化項目，上線后只投放了2000萬元貸款即擱淺;某經(jīng)濟發(fā)達省份一中小銀行在投入數(shù)千萬元自建的普惠金融平臺投產(chǎn)后，放款不足5億元，但不良率已經(jīng)接近3%，騎虎難下;某萬億元級機構(gòu)投資過億元的大零售平臺建設(shè)近三年尚未正式投產(chǎn)，結(jié)局就是“單個系統(tǒng)都很牛，無法上線愁更愁”。

如上案例，系新希望金融科技公司執(zhí)行總裁周旭強在《財經(jīng)》上撰文所述。由此可見，中小行數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是一個痛苦的過程，尚需不斷探索和完善。

在部分銀行業(yè)人士看來，對數(shù)字化理解不夠深入，是導(dǎo)致中小行趑趄不前的重要原因之一。

在實地調(diào)研多家中小銀行之后，上海新金融研究院副院長、浙商銀行原行長劉曉春有這樣一個感受：大家對數(shù)字化的認識參差不齊。

“從表面上看，都非常重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是具體到要怎么進行數(shù)字化，認識可謂參差不齊。但這與自身眼界有關(guān)，區(qū)域性中小銀行長期局限在特定地域，認識不可能深刻、全面。所以不少中小銀行就陷入了著急進行數(shù)字化，但卻不知道具體怎么做的尷尬境地?！眲源航邮堋敦斀?jīng)》記者采訪時表示。

這其中，比如李林的上述做法就被部分市場人士質(zhì)疑，“太表面，僅僅把業(yè)務(wù)從線下搬到線上，何談數(shù)字化再進一步？”

A股部分上市銀行2020年科技投入概況

資料來源：《財經(jīng)》記者嚴沁雯根據(jù)已披露相關(guān)數(shù)據(jù)的A股上市銀行2020年報整理和計算。制圖：顏斌

應(yīng)如何理解數(shù)字化？在丁曉平看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一個單純的技術(shù)概念，它是全面的由戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，從業(yè)務(wù)到流程的整套管理體系，以及全行數(shù)字化文化的培養(yǎng)。具體到銀行，數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及戰(zhàn)略規(guī)劃層、業(yè)務(wù)管理層、數(shù)字中臺層和底層基礎(chǔ)技術(shù)四個層面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型和建設(shè)。

單正勇進一步指出，產(chǎn)品和服務(wù)線上化僅是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，再往后推進，還應(yīng)包括營銷體系、風險管理等方面的數(shù)字化。此外，組織形式的數(shù)字化尤為重要。“這不是一個業(yè)務(wù)部門或幾個業(yè)務(wù)部門的事，只有自上而下地去推動組織架構(gòu)調(diào)整，數(shù)字化才能徹底?！?/p>

對于上述質(zhì)疑，李林直言，中小行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須結(jié)合自身發(fā)展需要、資金資源實力等現(xiàn)實因素來進行，這也決定了為何他所在村鎮(zhèn)銀行從一開始就選擇了與第三方金融科技公司合作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。

李林向《財經(jīng)》記者算了這樣一筆賬：中小行利潤有限，如果自建系統(tǒng)，就需要投入幾個億的資金，而且還需專業(yè)人才來搭建，這也是一筆不低的支出。通過與第三方金融科技公司合作，可將每年的相關(guān)投入縮減至2000萬元以內(nèi)，同時再配以少量的科技人員負責系統(tǒng)運維即可。

“某些地區(qū)的小銀行曾向我們發(fā)申請函，希望減免合作中一個項目的費用（5萬元），給出的原因是‘經(jīng)營陷入困境，不減免銀行可能會出現(xiàn)風險?！彪m然理解中小行的難處，但看到這封函時，某銀行系金融科技公司內(nèi)部管理人士依然哭笑不得。

根據(jù)已披露金融科技/信息科技投入的A股上市銀行2020年報，《財經(jīng)》記者統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，與大中型銀行動輒幾十億、幾百億元的資金投入相比，中小銀行的投入確實有限。其中，北京銀行（21.86億元）、上海銀行（15.49億元）、南京銀行（8.64億元）分列前三。

另據(jù)畢馬威與騰訊云聯(lián)合發(fā)布的《區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》（下稱《白皮書》），在參與調(diào)研的46家區(qū)域性銀行中，83%的銀行數(shù)字化資金投入占營業(yè)收入比例不足3%，低于國有大行及股份制銀行平均水平（3%）。

既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才短缺，亦被視作中小行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的一大“攔路虎”。

華南地區(qū)某農(nóng)商行副行長坦承，“專業(yè)人才很少會到我們這樣的三四線城市發(fā)展，都希望到一二線城市去施展拳腳，而且我們也確實很難給出頗具吸引力的工資。”該副行長透露，他所在銀行員工人數(shù)超過1000人，但科技人員不超過10人。按照人均年薪30萬元來算，300萬元的技術(shù)人才總投入已是該行極限。

中國互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會（下稱“中互金協(xié)會”）等亦在此前進行的一次商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在信息技術(shù)人員投入方面，參與調(diào)研的34家地方中小銀行中，71%的銀行信息技術(shù)人員占總員工比例低于5%。

上述因素之外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工作錯綜復(fù)雜、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力薄弱、轉(zhuǎn)型焦點過度集中于技術(shù)本身、組織機制不適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的敏捷要求、相關(guān)法律法規(guī)有待完善等方面的挑戰(zhàn)，亦頻被市場提及。

“數(shù)據(jù)治理工作看似簡單，實則涉及面廣泛，比如全行數(shù)百套系統(tǒng)、所有業(yè)務(wù)條線，以及前端、后臺等均涉其中。同時，在全社會數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速、新業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)等多重因素影響下，對歷史數(shù)據(jù)的治理難度非常大?！倍云綇娬{(diào)，沒有好的數(shù)據(jù)質(zhì)量，何談數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

《白皮書》亦顯示，盡管48%被調(diào)研的區(qū)域性銀行已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)的歸集和平臺化建設(shè)，其仍存在數(shù)據(jù)質(zhì)量不一、數(shù)據(jù)難以統(tǒng)一對接、產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)獲取困難等問題。不過，50%的銀行表示將在近期著重發(fā)力建設(shè)數(shù)據(jù)治理和分析，并將數(shù)據(jù)中臺提上建設(shè)日程。

謀結(jié)構(gòu)性之變，忌自我陶醉

顯然，在宏觀環(huán)境、監(jiān)管強化、競爭壓力等多重因素影響下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已被不少中小行置于前所未有的重要位置，且有銀行已在持續(xù)探索中初見成效。

上述《白皮書》顯示，目前已有91%的銀行開展了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有將近80%的銀行已把數(shù)字化轉(zhuǎn)型列入了全行的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過，雖然大家都認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要，但總體上仍處于起步階段。

中小銀行亦深知當前的不足。據(jù)中互金協(xié)會上述調(diào)研結(jié)果顯示，被調(diào)研地方中小銀行數(shù)字化能力自評估平均得分為2.75分（滿分為5分），與大中型銀行（3.41分）和新型互聯(lián)網(wǎng)銀行（3.87分）相比存在較大差距。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃自評估得分相對較高（3.47分），技術(shù)創(chuàng)新自評估得分相對較低（1.92分）。

市場關(guān)注，數(shù)字化轉(zhuǎn)型走到哪一步才能言成功？數(shù)字化轉(zhuǎn)型又需到達怎樣的程度？

“很多企業(yè)，包括銀行，都把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦點放在了技術(shù)本身，認為信息化程度越高、技術(shù)投入越大、技術(shù)水平越領(lǐng)先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就越成功。這種理解有些本末倒置，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非表面上看到的技術(shù)應(yīng)用，而是其背后的人的思想和行為轉(zhuǎn)變，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的思維轉(zhuǎn)變?！北本┲嘘P(guān)村科金技術(shù)有限公司副總裁王蓉告訴《財經(jīng)》記者，銀行實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可參照這樣一條路徑：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-架構(gòu)轉(zhuǎn)型-技術(shù)轉(zhuǎn)型-業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

雖然銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一件“仁者見仁，智者見智”的事，但多名銀行業(yè)人士認為，確定數(shù)字化目標的基本框架，可以讓大家更從容地應(yīng)對環(huán)境變化和市場競爭。比如明確哪些業(yè)務(wù)可以數(shù)字化、值得數(shù)字化，并在可進行數(shù)字化的業(yè)務(wù)中確定數(shù)字化比例等。

“目標是追求結(jié)構(gòu)性的改變?！痹趩握驴磥?，可從兩個方面考量數(shù)字化轉(zhuǎn)型：一方面，整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型目標是否達到;另一方面，在組織模式、產(chǎn)品開發(fā)、風險控制等方面，是否形成以客戶為導(dǎo)向、數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的運營模式。數(shù)字化的運營模式一旦形成，在面對市場和客戶需求變化之際，銀行就能“以不變應(yīng)萬變”，少一些焦慮。

丁曉平則強調(diào)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直在路上。現(xiàn)階段遠未達到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點，目標也并未完全清晰，但不管數(shù)字化轉(zhuǎn)型走到哪一步，它一定要服從銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)實體經(jīng)濟及滿足人民美好生活需求。只要朝這個方向發(fā)展，數(shù)字化就能一直走下去。

當然，需要注意，數(shù)字化切勿陷入泡沫和自我陶醉之中，即不能為了數(shù)字化而數(shù)字化。有銀行業(yè)人士指出，通過數(shù)字化與前端業(yè)務(wù)結(jié)合提升客戶體驗的同時，亦應(yīng)有成本意識，考慮經(jīng)濟效益。如若只是搭建一堆平臺和系統(tǒng)，而沒有實際業(yè)務(wù)產(chǎn)出，最終肯定會走向失敗。

“大家的普遍觀念是認為用了技術(shù)，成本就會降低，還可以突破網(wǎng)點的限制。但事實上，對一家小銀行來說，如果盲目投入進行數(shù)字化，而不考慮規(guī)模效益，最后就會出現(xiàn)投入產(chǎn)出不成正比?！眲源焊嬖V《財經(jīng)》記者。

對此，中國銀行原行長李禮輝在近期參加的一次“數(shù)字化轉(zhuǎn)型標桿銀行考察團”座談會中，直言小銀行在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，并非所有的科技投入都必須獨立擔負，也可采用聯(lián)合開發(fā)的模式。

“很多小銀行的業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域在全國看來并不大，跨區(qū)域的小銀行不會形成直接的競爭關(guān)系，可以考慮幾家小銀行聯(lián)合起來，共同開發(fā)系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)、開展業(yè)務(wù)，這樣，相對而言就減少了投入，增加了產(chǎn)出?！崩疃Y輝說。

劉曉春進一步指出，中小銀行做數(shù)字化存在一定的局限性，不能指望進行數(shù)字化后就可以和大銀行競爭。很多中小銀行說自己想要成為一家“另類銀行”，但中國4000多家中小銀行不可能都成為另類銀行。那作為一家大眾銀行，就要想清楚自己到底該做什么、能做什么。所以，不一定要去追求全線上化，適當用一些基礎(chǔ)的數(shù)字化即可，然后做深做精本地市場。

（應(yīng)受訪者要求，李林為化名）