常玨莎 蔣平立 王禎倩

【摘? 要】論文通過分析發(fā)電企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀與共享建設(shè)情況，進一步分析財務(wù)共享中心建設(shè)過程中存在的難點，最終提出發(fā)電企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的實施策略與趨勢。

【Abstract】By analyzing the financial status and sharing construction situation of power generation enterprises， this paper further analyzes the difficulties existing in the construction process of financial sharing center， and finally puts forward the implementation strategies and trend of power generation enterprises in the construction of financial sharing center.

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè);共享中心;實施策略

【Keywords】power generation enterprises; sharing center; implementation strategies

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0100-02

1 引言

近年來，電力需求增速放緩，但目前仍以約5.5%的增長率穩(wěn)定增長，發(fā)電裝機總量穩(wěn)定上升，截至2020年底總?cè)萘窟_到22億千瓦。對于發(fā)電企業(yè)來說，宏觀經(jīng)濟政策變化對企業(yè)影響較大。我國火力發(fā)電占發(fā)電總量的60%～70%，火力發(fā)電又是絕大部分發(fā)電企業(yè)的主要收入來源?！笆奈濉币?guī)劃對碳排放作出嚴格要求，綠色低碳是我國經(jīng)濟發(fā)展的重大策略，所以發(fā)電企業(yè)對清潔能源的工程項目投資必然會增加。目前，我國對火力發(fā)電企業(yè)中非再生資源且易造成環(huán)境污染的發(fā)電項目投資放緩，同時，叫停在建和計劃建設(shè)燃煤電廠98家，對火力發(fā)電造成了較大的負面消極影響。發(fā)電行業(yè)也正在向綠色低碳轉(zhuǎn)型，需要對新能源領(lǐng)域進行大量投資，加大環(huán)保技術(shù)設(shè)備投入，因此，資本支出壓力很大。

2 發(fā)電企業(yè)現(xiàn)狀

顯而易見，在“十四五”規(guī)劃中，發(fā)電企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型刻不容緩，主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，發(fā)電企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時必須具體落實到各項經(jīng)營指標。如果企業(yè)內(nèi)生增長無法達到目標時，國家監(jiān)管機構(gòu)會要求通過企業(yè)收購與兼并來達標，在實踐中已經(jīng)有不少先例。2015年，中電投與國家核電合并;2017年，中國國電與神華集團聯(lián)合“抱團取暖”。雖然并購改變了企業(yè)的排名與地位，對企業(yè)內(nèi)部來說，重組的磨合、管控卻是極為艱巨的過程。

其次，發(fā)電企業(yè)屬于公用事業(yè)，國家政策對電力定價有著嚴格監(jiān)管要求，“基準電價”的存在使得發(fā)電企業(yè)無法像其他行業(yè)公司按市場需求調(diào)整價格。南網(wǎng)公司總經(jīng)理曹志安在工作座談會上指出，“堅決執(zhí)行工商業(yè)電價降5%、支持性兩部制電價等政策，上半年降低用戶用電成本92億元，惠及企業(yè)799萬戶”。惠民政策意味著向企業(yè)讓利更多，控制成本是對發(fā)電企業(yè)提升利潤的客觀要求。

最后，新能源發(fā)電公司更應(yīng)著重關(guān)注資金管理。在新能源發(fā)電公司收入中，電費補貼占比高達30%。電費補貼分國貼、省補與線路補貼，而補貼并非定期發(fā)放，這會為新能源發(fā)電造成較大的現(xiàn)金流問題。歐洲取消光伏發(fā)電補貼后，大批光伏發(fā)電企業(yè)倒閉。在我國，協(xié)鑫新能源屬于民營企業(yè)，其經(jīng)驗發(fā)展困難重重。其被拖欠的補貼高達82億元，而協(xié)鑫新能源半年的營收為24.4億元，補貼收入約為公司1.7年的營業(yè)收入。一旦發(fā)電企業(yè)信用評級被下調(diào)，外部籌資更加困難，企業(yè)現(xiàn)金流枯竭，只能靠出售可再生能源資產(chǎn)來降低債務(wù)杠桿。

針對上述問題，發(fā)電企業(yè)可通過建設(shè)共享中心對轉(zhuǎn)型提供強大的財務(wù)基礎(chǔ)。在我國主要的25家發(fā)電企業(yè)中，36%的企業(yè)已建共享中心，40%的企業(yè)在規(guī)劃中，24%的企業(yè)還未進行建設(shè)。財務(wù)共享建設(shè)為企業(yè)帶來實際價值提升。例如，河北建投財務(wù)共享中心上線后，財務(wù)人員由102人縮減至35人，平均單據(jù)審核時間從9.5min/單縮減至3.9min/單，23人可服務(wù)118家公司的賬務(wù)處理。

由此可見，許多企業(yè)沒有充分認識到建設(shè)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢：幫助組織結(jié)構(gòu)重建、管理制度標準化和信息系統(tǒng)優(yōu)化;幫助企業(yè)提升業(yè)財稅銀融合能力、標準管控能力、數(shù)據(jù)采集能力、財務(wù)分析能力和風(fēng)險監(jiān)控能力這五大能力;幫助發(fā)電企業(yè)財務(wù)工作的重點由核算型向業(yè)務(wù)與決策支持轉(zhuǎn)變，助力發(fā)電集團型企業(yè)更加及時、清晰地明確各分子公司業(yè)務(wù)與財務(wù)狀況。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)

3.1 集團型發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)難點

集團型發(fā)電企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的難點主要在于：重組企業(yè)多組織層級。下屬企業(yè)管理要求不同，管控顆粒度不同，這會制約全集團層面進行標準化財務(wù)管理。其實核心問題是集團下屬企業(yè)涉及業(yè)態(tài)多，需兼顧各單位業(yè)務(wù)特殊性，整合難度大。各單位信息化水平不一，存在多信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀，系統(tǒng)對接難度大。在下屬單位中，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員職責(zé)分工不同，共享建設(shè)會重新分工，業(yè)務(wù)人員與業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的具體工作內(nèi)容必然會重新調(diào)整，員工極易因工作量增加而產(chǎn)生抵觸心理，公司應(yīng)統(tǒng)籌安排并及時進行心理疏導(dǎo)。

3.2 具體實施策略

根據(jù)金蝶公司積累的多年經(jīng)驗，數(shù)字轉(zhuǎn)型下財務(wù)共享中心建設(shè)步驟主要分5步：

第一步，企業(yè)必須對共享中心戰(zhàn)略和目標作出精確定位。共享中心組織定位可限于公司單獨運作，也可作為集團部門的業(yè)務(wù)處理中心。二者主要在共享中心的經(jīng)營模式方面存在較大差異。共享中心系統(tǒng)定位可作為作業(yè)中心或數(shù)據(jù)中心，前者僅負責(zé)單據(jù)審核，僅是一個審單的環(huán)節(jié)，僅起到通過批量處理業(yè)務(wù)來降本增效的作用，后者為集團經(jīng)營分析、數(shù)據(jù)分析提供原始數(shù)據(jù)來源，與集團預(yù)算管控結(jié)合，對集團整體進行預(yù)實分析、經(jīng)營分析，為集團戰(zhàn)略擴張?zhí)峁┯辛χС?。共享中心的五大能力中降本增效與加強管控方面呈負相關(guān)關(guān)系，加強管控需要增加審核環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致人員成本增加。因此，集團對共享中心的建設(shè)應(yīng)首先有清晰的定位。

第二步，標準化梳理，即流程標準化和財務(wù)制度標準化。流程標準化主要體現(xiàn)在對各單位業(yè)務(wù)進行整合，同業(yè)務(wù)配置同流程，減少冗余流程，一般針對差異性小的流程（費用報銷）先安排上線，而對于差異性較大的流程（如往來流程），可按業(yè)務(wù)量占比情況由高到低進行上線安排。相對而言，財務(wù)制度標準化主要體現(xiàn)在操作統(tǒng)一、審核要點統(tǒng)一、科目統(tǒng)一，對同業(yè)務(wù)處理無差別對待，落實精細化管控，加強風(fēng)險管控。

第三步，財務(wù)組織架構(gòu)重塑。根據(jù)泰勒科學(xué)管理原則，勞務(wù)職責(zé)劃分越細，效率越高。集團公司定義共享中心工作范圍后，應(yīng)當細化共享中心層級劃分、崗位設(shè)置、人員編制、工作職責(zé)。通過目前的財務(wù)工作內(nèi)容及工作量的統(tǒng)計與劃分測算共享人員數(shù)量，但是在共享初期應(yīng)在測算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上增加約20%，減輕共享上線過渡期不適導(dǎo)致的人員流失風(fēng)險。

第四步，系統(tǒng)一體化建設(shè)。財務(wù)共享建設(shè)必須與業(yè)務(wù)融合，融合的基礎(chǔ)便是系統(tǒng)一體化建設(shè)。若未經(jīng)過系統(tǒng)集成，財務(wù)共享平臺僅作為一個報賬平臺，需要人工填補系統(tǒng)斷點，而系統(tǒng)一體化建設(shè)可避免人工交接對工作績效的零價值以及信息傳遞失真情況。業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成完成端到端的閉環(huán)管控。

第五步，人員選拔與遷移。共享建設(shè)完成面臨人員選拔與遷移，這是一個雙向選擇問題，共享中心對財務(wù)人員進行初步選拔，通過客觀操作考核與主觀認知考核人員基本素質(zhì)，須適當考慮原公司財務(wù)人員的意愿。此前的公司層級、福利待遇、崗位級別、職業(yè)發(fā)展都是影響財務(wù)人員決定的重要因素。這勢必需要集團公司、分子公司、共享中心三方談判，由集團公司協(xié)調(diào)，分支機構(gòu)與遷移人員溝通，共享中心制定相關(guān)薪酬制度和晉升機制以吸引人才，從而完成人員的選拔與遷移。

4 趨勢

發(fā)電企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略同樣會產(chǎn)生積極影響力。首先，結(jié)合生產(chǎn)和營銷兩大方面。發(fā)電企業(yè)可以通過虛擬電廠、無人值守、智能電表等新興技術(shù)并結(jié)合財務(wù)共享平臺數(shù)據(jù)對不同時間段用電量進行精準預(yù)測，調(diào)度電力生產(chǎn)，避免電力不易儲存帶來的電力耗費，同時，縮減人工成本。其次，節(jié)約勞動力成本。輻射型共享建設(shè)擴張：1個中心+N個區(qū)域共享+X個衛(wèi)星城市機構(gòu)模式，仍為一個共享平臺，共用1個數(shù)據(jù)底層架構(gòu)，多個區(qū)域化建設(shè)，并通過衛(wèi)星城市模式完成作業(yè)處理。再次，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。發(fā)電企業(yè)建設(shè)共享中心不僅可以服務(wù)內(nèi)部公司，隨著財務(wù)共享建設(shè)的不斷成熟，可按公司模式經(jīng)營，承包發(fā)電企業(yè)上下游公司業(yè)務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)增加收入，降低成本。最后，業(yè)務(wù)眾包模式。財務(wù)共享會降低對物理條件的依賴，從人員集中管控走向人人記賬模式，與區(qū)塊鏈理念相同，將業(yè)務(wù)拆分后，在互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)布任務(wù)，任意節(jié)點可進行作業(yè)處理。

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