面向市場(chǎng)的項(xiàng)目是聯(lián)結(jié)動(dòng)態(tài)的、獨(dú)特的價(jià)值需求和穩(wěn)定的企業(yè)部門之間的管道，部門為項(xiàng)目供給專業(yè)資源、項(xiàng)目向客戶交付成果并為企業(yè)贏回利益。這種邏輯關(guān)系看起來很簡(jiǎn)單，但實(shí)現(xiàn)起來卻很不容易：市場(chǎng)和客戶的需求是模糊的、變動(dòng)的；企業(yè)的資源是有限的，是需要在多個(gè)項(xiàng)目中合理分配的；企業(yè)的資源能力并不總是勝任項(xiàng)目的工作需求的。作為聯(lián)結(jié)項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門、項(xiàng)目與供應(yīng)商、項(xiàng)目與客戶這些眾多關(guān)系樞紐的項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）就不能只是扮演一個(gè)按程序辦事的官僚部門角色。如果說一個(gè)項(xiàng)目就是與不確定性、與時(shí)限、與資源短缺、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一場(chǎng)戰(zhàn)斗、一次戰(zhàn)役甚至一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么PMO就應(yīng)該成為企業(yè)打贏這次戰(zhàn)斗、這個(gè)戰(zhàn)役和這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的作戰(zhàn)部。

作為作戰(zhàn)部，PMO要有對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)和潛在戰(zhàn)場(chǎng)的情勢(shì)判斷能力。我們一般認(rèn)為PMO是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部部門，但封閉在內(nèi)部的部門是不可能成為作戰(zhàn)部門的，而僅靠服務(wù)也是不能打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的。PMO對(duì)市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集的目的與市場(chǎng)部、規(guī)劃部、合約部收集這些信息的性質(zhì)大不相同，后者收集的大多數(shù)是中性的信息，而前者則是圍繞“成功”二字開展的各項(xiàng)推演，是包含了聯(lián)結(jié)企業(yè)目標(biāo)和各項(xiàng)資源的策略分析，是面向合規(guī)的項(xiàng)目化方式的計(jì)劃。

作為作戰(zhàn)部，要有對(duì)企業(yè)目標(biāo)本質(zhì)的洞察力和資源的動(dòng)員能力。戰(zhàn)場(chǎng)的局勢(shì)瞬息萬變，需要采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，要做到項(xiàng)目能夠撒得開、收得攏、打得贏、撤得出，PMO需要深刻理解、挖掘和創(chuàng)造出項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的價(jià)值所在和對(duì)相關(guān)方的價(jià)值所在。這樣才能設(shè)定項(xiàng)目管理的基本原則和建立項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)陣型，才能做到剛性的價(jià)值指向和柔性的行動(dòng)策略之間的對(duì)立統(tǒng)一，也才能對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行有效的訓(xùn)練、動(dòng)員和調(diào)撥。

作為作戰(zhàn)部，PMO要有對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)的實(shí)時(shí)掌握和把控能力。PMO絕不是簡(jiǎn)單為項(xiàng)目經(jīng)理服務(wù)的，也不僅僅是為項(xiàng)目管理服務(wù)的，它在很大程度上是為項(xiàng)目治理服務(wù)的，這些服務(wù)不是端茶倒水，而是預(yù)判、提醒、預(yù)警和拉閘。企業(yè)的每一級(jí)PMO都是在同級(jí)別的項(xiàng)目之外而不在項(xiàng)目之內(nèi)，它不受同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理指揮，它是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的上司、項(xiàng)目發(fā)起人負(fù)責(zé)，它是項(xiàng)目決策者的助手而不是項(xiàng)目執(zhí)行者的下屬。PMO的一項(xiàng)責(zé)任是避免項(xiàng)目陷入局部的、一城一地的得失而使團(tuán)隊(duì)喪失整個(gè)戰(zhàn)斗力。

作為作戰(zhàn)部，PMO要有戰(zhàn)后復(fù)盤和企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)積累的能力。PMO是項(xiàng)目的樞紐，也是最全面掌握項(xiàng)目狀況的部門，它最有資格也最應(yīng)該去總結(jié)項(xiàng)目的成敗得失，要與穩(wěn)定的部門協(xié)作完成“去項(xiàng)目管理”的過程，即由項(xiàng)目轉(zhuǎn)向產(chǎn)品化、運(yùn)營化。PMO承擔(dān)了聯(lián)結(jié)臨時(shí)性的項(xiàng)目和可持續(xù)性的企業(yè)之間的責(zé)任，承擔(dān)了歸攏項(xiàng)目文檔、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)與分享等知識(shí)管理工作，以盡可能為處于前方的項(xiàng)目賦能和減負(fù)。

作為作戰(zhàn)部，PMO的成員需要有足夠的一線戰(zhàn)斗的閱歷，也需要通曉行政規(guī)則，最好是在項(xiàng)目和不同部門工作過。沒有見過刺刀見紅的紙上談兵是作戰(zhàn)部的大忌，沒有獲得過后方支援的獨(dú)膽英雄是作戰(zhàn)部的大忌，沒有聽到過炮聲只在辦公桌后面聽匯報(bào)也是作戰(zhàn)部的大忌。企業(yè)需要打通PMO、項(xiàng)目、部門之間的人員流動(dòng)渠道以實(shí)現(xiàn)人員能力的迭代提升。