尉艷娟

里奇·馬爾茲曼（Rich Maltzman）教授從業(yè)40余年，專注項(xiàng)目管理30余年。源于對(duì)項(xiàng)目管理和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，2008年他與戴夫·雪莉（Dave Shirley）共同創(chuàng)建了EarthPM組織。2021年年底，他將在波士頓大學(xué)開設(shè)“項(xiàng)目?jī)r(jià)值戰(zhàn)略”課程。通過該課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們能夠更加全面地理解和思考項(xiàng)目為組織和世界帶來的價(jià)值。針對(duì)“價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理”這一話題，我們與里奇·馬爾茲曼展開了以下對(duì)話。

記者：您如何定義“價(jià)值”這個(gè)詞？對(duì)于價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理這一趨勢(shì)，您怎么看？

里奇·馬爾茲曼：我是這樣定義價(jià)值的：某事值得關(guān)注的程度；某物的重要性或有用性。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理不僅僅是一種趨勢(shì)，它體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)和責(zé)任。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注如何交付項(xiàng)目成果，而以價(jià)值為導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)問一個(gè)根本的問題（這讓她或他成為真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者）：為什么我們要做這個(gè)項(xiàng)目？這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我們的使命或愿景有何貢獻(xiàn)？我們?nèi)绾螌⑦@個(gè)項(xiàng)目與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來？我們?nèi)绾未_保該項(xiàng)目為我們提供可持續(xù)的收益？

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理意味著我們不僅要思考項(xiàng)目是如何完成的，還要考慮項(xiàng)目結(jié)果與發(fā)起組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有多緊密的聯(lián)系。以價(jià)值為導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理更像是項(xiàng)目組合經(jīng)理，他們不僅要確保項(xiàng)目在預(yù)算之內(nèi)按時(shí)完成，并實(shí)現(xiàn)它承諾的范圍，還必須確保項(xiàng)目的成果為組織帶來持續(xù)的收益。產(chǎn)生可持續(xù)收益的能力才是真正的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

記者：如何創(chuàng)造和衡量項(xiàng)目?jī)r(jià)值？項(xiàng)目?jī)r(jià)值并不僅僅指財(cái)務(wù)價(jià)值，對(duì)吧？

里奇·馬爾茲曼：最重要的是要聚焦長(zhǎng)遠(yuǎn)。項(xiàng)目成果會(huì)帶來收益，隨著時(shí)間的推移，收益會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，價(jià)值最好與組織的使命、愿景和戰(zhàn)略保持一致。

盡管財(cái)務(wù)方面的價(jià)值很容易衡量，但它不是衡量?jī)r(jià)值的唯一方法。事實(shí)上，僅僅用錢來衡量?jī)r(jià)值往往是一個(gè)危險(xiǎn)的陷阱。項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生很多無形的價(jià)值，如提升品牌、公司或組織聲譽(yù)，減少環(huán)境污染，創(chuàng)造社會(huì)效益，提高客戶滿意度，增強(qiáng)員工士氣，縮短上市時(shí)間。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章顯示，在項(xiàng)目組合中，投資者對(duì)環(huán)境、社會(huì)、治理（ESG）的認(rèn)識(shí)有所增強(qiáng)。該文提到，從對(duì)70家投資公司高管的采訪結(jié)果可以看出，ESG等成為高管們決策時(shí)的首要考慮因素。

記者：對(duì)于確保項(xiàng)目交付的價(jià)值與組織價(jià)值觀完全一致，您有什么建議？

里奇·馬爾茲曼：一個(gè)最主要的建議是了解并理解組織的使命、愿景和價(jià)值觀，以及項(xiàng)目結(jié)果與該使命、愿景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系。如果它們之間沒有聯(lián)系，要有勇氣問為什么要做這個(gè)項(xiàng)目。

要做到這一點(diǎn)，可采取 “魔鬼代言人”（Devils Advocate）的方法。也就是說，勇敢地站出來，但不是代表你自己。比如，“從（監(jiān)管者、客戶、高級(jí)管理人員、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)代表……）的角度來看，這個(gè)項(xiàng)目是有意義的嗎？這個(gè)項(xiàng)目是否符合我們所倡導(dǎo)的理念？”

記者：可持續(xù)性應(yīng)納入對(duì)價(jià)值的衡量體系，對(duì)吧？

里奇·馬爾茲曼：根據(jù)我對(duì)“價(jià)值”的定義：某事值得關(guān)注的程度；某物的重要性或有用性，所有對(duì)價(jià)值的衡量都發(fā)生在“剪彩儀式”之后，這意味著我們要建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全面的視角（這是可持續(xù)性的根本）。

記者：《PMBOK指南》（第7版）對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理采取了全面的視角。對(duì)于“全面的視角”，您是如何理解的？

里奇·馬爾茲曼：是的，《PMBOK指南》（第7版）采取了更全面的視角，這意味著PMI已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到我們需要更廣泛地看待項(xiàng)目的適用范圍和價(jià)值所在，并考慮項(xiàng)目的負(fù)面（或積極）影響，考慮項(xiàng)目的持續(xù)結(jié)果（不僅當(dāng)項(xiàng)目成果移交給客戶時(shí)，而且當(dāng)它在使用時(shí)）。過去項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“剪彩儀式”后發(fā)生的事情不管。PMI現(xiàn)在采取了更成熟的立場(chǎng)，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該成為從想法到運(yùn)營的整個(gè)過程中的“理性之聲”（Voice of Reason）。

記者：在您看來，什么樣的項(xiàng)目才算“成功”？您如何衡量項(xiàng)目的成功？

里奇·馬爾茲曼：所有的項(xiàng)目都可以是成功的，關(guān)鍵是看何時(shí)及如何進(jìn)行衡量。項(xiàng)目經(jīng)理可以做一件非常具體的事情：在項(xiàng)目“結(jié)束”里程碑之后的一段時(shí)間里，有意識(shí)地監(jiān)控收益（金錢和非金錢方面），以檢查項(xiàng)目實(shí)際提供的價(jià)值。因?yàn)轫?xiàng)目在定義上是獨(dú)一無二的，因此沒有單一的方法來衡量項(xiàng)目的成功，但是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都可以通過以下方式成為更好的經(jīng)理：考慮收益管理；擴(kuò)展視角；在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，要考慮更廣泛的相關(guān)方和更長(zhǎng)的時(shí)間框架。

記者：邁向價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理過程中，存在哪些障礙或挑戰(zhàn)？

里奇·馬爾茲曼：肌肉記憶。也就是說，我們總是做我們習(xí)慣的事情，因?yàn)檫@些模式都被內(nèi)化了。雖然我們知道必須交付價(jià)值，但有時(shí)肌肉記憶會(huì)讓我們非常關(guān)注產(chǎn)出，以至于我們不會(huì)在項(xiàng)目啟動(dòng)或者進(jìn)行中退后一步審視項(xiàng)目的“為什么”。

記者：價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化？?jī)r(jià)值導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理需要什么樣的品質(zhì)？

里奇·馬爾茲曼：簡(jiǎn)而言之，組織需要一個(gè)非常成熟和有能力的PMO來驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的行為。

以價(jià)值為導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)常問為什么，這意味著他們要有勇氣、洞察力和更廣的視角。在其他職能方面有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，特別是擁有作為組織產(chǎn)品或服務(wù)客戶經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，更容易實(shí)現(xiàn)其價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理信念。

從根本上講，價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理是負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目管理，一個(gè)總部位于英國的組織ResponsiblePM致力于在價(jià)值領(lǐng)域轉(zhuǎn)變對(duì)項(xiàng)目管理的看法。該組織發(fā)表了《負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目管理宣言》。該宣言倡導(dǎo)我們提高對(duì)項(xiàng)目影響的意識(shí)、注重再生和循環(huán)方法、強(qiáng)調(diào)合作和參與而非競(jìng)爭(zhēng)和控制。P