江濤

在甲方和多元化競爭者占主導(dǎo)的市場環(huán)境下，乙方及其內(nèi)部各部門在項目生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人員安排及任務(wù)分配、管理流程及監(jiān)督考核機制的適宜性，直接影響項目參與人員的切身利益，最終影響項目的質(zhì)量和項目合同的履行效果。選擇千篇一律地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程還是有針對性地差異化管理項目，需要乙方各級管理者根據(jù)企業(yè)實際情況慎思后確定。

情景再現(xiàn)

一位基層生產(chǎn)部門項目負責(zé)人激動地來到管理部門辦公室，向抽檢其技術(shù)產(chǎn)品流程管理質(zhì)量的經(jīng)辦人和質(zhì)量主管連拍桌子，憤怒地質(zhì)問兩位同事為何要扣他的質(zhì)量考核分。在兩位同事向該負責(zé)人解釋無果的情況下，雙方均在不穩(wěn)定的情緒下發(fā)生了言語爭執(zhí)，項目負責(zé)人所在的部門領(lǐng)導(dǎo)聞訊趕來將項目負責(zé)人勸離，并解釋說該項目負責(zé)人因最近工作壓力大而心情不好，請兩位同事諒解。由于該項目負責(zé)人所在部門領(lǐng)導(dǎo)的及時勸導(dǎo)，避免了雙方當(dāng)事人在爭吵氣憤時發(fā)生肢體沖突的可能。

事后得知，該項目負責(zé)人被扣質(zhì)量分的原因是項目缺少啟動前的策劃流程。經(jīng)了解，該項目剛確定但合同尚未簽訂時，由于甲方提出的工期緊且任務(wù)重，項目負責(zé)人接到任務(wù)后即連續(xù)在外出差，在其回到單位前已將該項目的技術(shù)產(chǎn)品提交給甲方，而甲方在提交技術(shù)產(chǎn)品的前幾天才簽訂項目合同。

根據(jù)該企業(yè)職能管理部門制定的生產(chǎn)管理規(guī)定，未簽訂合同的項目無法在辦公管理平臺下達項目生產(chǎn)任務(wù)書，只有當(dāng)負責(zé)項目生產(chǎn)的部門在辦公管理平臺下達生產(chǎn)任務(wù)書后，項目負責(zé)人才能組織召開項目策劃會，項目策劃完成后才能正式進行項目生產(chǎn)。該項目負責(zé)人未按企業(yè)生產(chǎn)管理規(guī)定履行項目管理流程，導(dǎo)致該事件的發(fā)生。

情景分析

根據(jù)項目情景的描述，我們可以看出這個項目的管理現(xiàn)狀及問題。

項目實際情況與管理規(guī)定執(zhí)行上的沖突

每個項目都具有臨時性，且具有特殊性。例如，有些甲方要求乙方完成項目服務(wù)后方能簽合同，有些甲方向乙方催要產(chǎn)品的積極性高但辦理合同簽訂的效率偏低，有些政府投資類項目的服務(wù)工期固定但政府相關(guān)主管部門參與合同評審的流程長且不受甲方控制。乙方無論遇到何種情況，一般無法用，也不能用乙方的生產(chǎn)管理規(guī)定向甲方談硬性條件，若乙方堅持先簽合同后履約，甲方估計會立即更換乙方。

項目負責(zé)人的時間和精力有限

一般情況下，項目負責(zé)人會同時承擔(dān)多個項目，且每個項目的生產(chǎn)進度主要受甲方掌控，如果多個項目的甲方在同一時間內(nèi)催要技術(shù)產(chǎn)品，項目負責(zé)人還需克服人員調(diào)配緊張的困難。另外，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)有時將項目確定后的合同簽訂事宜一并交由項目負責(zé)人落實，當(dāng)技術(shù)生產(chǎn)與商務(wù)要求疊加在一起時，項目負責(zé)人需要花費較多的精力和時間成本去溝通，應(yīng)對甲方和本部門領(lǐng)導(dǎo)。

生產(chǎn)部門在生產(chǎn)管理上的缺陷

有些企業(yè)規(guī)定，生產(chǎn)部門除負責(zé)項目生產(chǎn)履約外，還需負責(zé)項目經(jīng)營上的諸多事務(wù)。生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)為了完成部門生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，極有可能要求部門全體員工參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，也可能會將合同簽訂與收款納入項目負責(zé)人的績效考核中。

在該種管理模式下，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)和項目負責(zé)人是不希望得罪甲方的，往往還要向甲方的不斷變更妥協(xié)。因為只有服務(wù)好甲方，才能順利簽訂項目合同并讓甲方支付合同款，否則就會影響生產(chǎn)部門及相關(guān)人員的績效考核和收入。

由于技術(shù)工作和商務(wù)工作需要不同的思維模式和處事方式，具備商務(wù)工作能力的人畢竟比較少，讓不適合做商務(wù)工作的技術(shù)人員去做商務(wù)工作，很難實現(xiàn)讓相關(guān)方滿意的目標(biāo)。

職能管理部門在管理上的缺陷

企業(yè)職能管理部門做出項目合同先簽訂后再下達項目生產(chǎn)任務(wù)書的規(guī)定，是為了確保企業(yè)能通過項目合同得到應(yīng)有的經(jīng)濟報酬，通過辦公管理平臺實現(xiàn)項目各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查，從維護企業(yè)利益的角度看是值得肯定的。現(xiàn)實項目中，不同甲方的管理風(fēng)格是不一樣的，即便是同一個甲方對其不同項目的要求也不盡相同，正如企業(yè)招標(biāo)項目、政府采購項目、非招標(biāo)采購項目的合同簽訂流程和合同條款差異化，尤其是工期緊的技術(shù)服務(wù)類項目，極易發(fā)生項目履約已完成但合同尚未簽訂的情況。在這種情形下，負責(zé)監(jiān)管的職能部門通過檢查項目生產(chǎn)流程的合規(guī)性，就會發(fā)現(xiàn)存在扣分項的問題。

管理部門和基層生產(chǎn)部門之間的信息溝通不暢

企業(yè)職能管理部門掌握著規(guī)章制度的制定權(quán)和對基層生產(chǎn)部門的考核權(quán)，基層生產(chǎn)部門要求全員參與項目生產(chǎn)和經(jīng)營。職能管理部門與基層生產(chǎn)部門對待項目的態(tài)度和方式是截然不同的。二者在面對項目管理流程合規(guī)性檢查時，如因涉及切身利益的考核扣分項而發(fā)生爭執(zhí)，可能會造成部門和同事之間關(guān)系的不融洽。

實際項目中，基層生產(chǎn)部門需要面對不同管理模式的甲方，隨時承擔(dān)甲方頻繁催進度和調(diào)整技術(shù)方案的任務(wù)，這種任務(wù)可能讓基層生產(chǎn)部門應(yīng)接不暇，而職能管理部門主要通過辦公管理平臺了解項目基本情況和動態(tài)變化，極易使雙方所掌握的信息產(chǎn)生不對稱，而這種不對稱就導(dǎo)致了各級管理部門在與基層生產(chǎn)部門溝通中的分歧或爭議。

情景思考

全面評估甲方的誠信度和財務(wù)支付能力

無論是與新的甲方合作，還是與以前合作過的甲方再次合作，乙方均應(yīng)事先評估甲方當(dāng)前的企業(yè)信譽和財務(wù)支付能力。良好的企業(yè)信譽度和正常的財務(wù)支付能力是乙方通過項目獲取應(yīng)得經(jīng)濟收益的基本保障。

乙方如果遇到企業(yè)信譽度高且財務(wù)支付能力有保障的甲方，雙方在項目確定后可先履行項目而稍后簽訂合同，基本上不會發(fā)生甲方?jīng)]有信譽的風(fēng)險。乙方如果遇到企業(yè)信譽度不良或財務(wù)狀況不佳的甲方，若其以各種理由拖延簽訂項目合同或要求乙方履行完項目合同后一次性付款，乙方宜謹(jǐn)慎評估與其合作的風(fēng)險。

因人而異，差異化分工

企業(yè)在要求員工參與項目生產(chǎn)經(jīng)營時，不宜要求基層生產(chǎn)部門的每位員工同時承擔(dān)項目經(jīng)營和生產(chǎn)管理工作，需根據(jù)個人的技能專長和社交能力有針對性地分配任務(wù)，簡言之，要做到“人盡其才”。不喜歡與人討價還價的人，不適宜跟甲方商談合同條款。善于社交且對外溝通交流能力尚可的人，可以培養(yǎng)成項目經(jīng)營的商務(wù)人員。善于鉆研技術(shù)且能靜心扎根項目的人，可以培養(yǎng)成項目履約的生產(chǎn)部門負責(zé)人。

基層生產(chǎn)部門內(nèi)部的職責(zé)分工應(yīng)明確

基層生產(chǎn)部門內(nèi)部應(yīng)考慮設(shè)置獨立的經(jīng)營崗位和生產(chǎn)崗位，各崗位的分工與協(xié)作應(yīng)明確。項目經(jīng)營的溝通協(xié)調(diào)、合同談判及合同簽訂，由經(jīng)營崗位負責(zé)，生產(chǎn)崗位在項目合同簽訂前向其提供技術(shù)支持即可。項目合同簽訂后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)履約時，以生產(chǎn)崗位人員履約為主，經(jīng)營崗位需適時關(guān)注項目進展并向甲方及時收取合同款項，同時需要為該類項目或甲方后續(xù)項目的可持續(xù)經(jīng)營收集信息。對于項目確定但尚無法及時簽訂項目合同的情形，經(jīng)營崗位宜請甲方出具項目委托函件，函件需寫明項目基本要求及合同費用等實質(zhì)性內(nèi)容，便于生產(chǎn)崗位按函件要求生產(chǎn)，后續(xù)的合同洽談及簽訂繼續(xù)由經(jīng)營崗位負責(zé)完成。

職能管理部門制定規(guī)章制度宜考慮不同情形

解鈴還須系鈴人，企業(yè)職能管理部門應(yīng)根據(jù)以往項目生產(chǎn)經(jīng)營中的實際情況和正在履約項目遇到的客觀問題，有針對性地修訂完善能為基層生產(chǎn)部門在項目生產(chǎn)經(jīng)營中提供符合市場需要的規(guī)章制度。例如，對下達生產(chǎn)任務(wù)書所需要的支撐性商務(wù)文件的要求宜多樣化，能及時與甲方簽訂合同最好，若因故暫時無法完成合同簽訂但又亟須履約時，項目中標(biāo)通知書、甲方委托函亦應(yīng)可通行。

部門間的溝通交流應(yīng)通暢

企業(yè)各級管理部門對項目的合規(guī)性檢查及監(jiān)督考核要求，應(yīng)根據(jù)不同情形分別對待。經(jīng)營部門簽訂的合同條款質(zhì)量高，但生產(chǎn)部門未能做好項目過程履約，就需要各級管理部門與生產(chǎn)部門溝通交流，幫助生產(chǎn)部門查找問題或不足，并提出有針對性的意見及建議，盡力確保項目生產(chǎn)履約結(jié)果符合合同要求。若甲方要求苛刻引起項目合同中的部分條款對乙方有不利影響，經(jīng)營部門應(yīng)提前向各級管理部門和生產(chǎn)部門進行詳細的商務(wù)交底，集思廣益后提出預(yù)防或應(yīng)對措施，盡量確保生產(chǎn)部門能正常完成項目履約。

項目管理思維需要轉(zhuǎn)變

不同的企業(yè)基層管理者或多或少存在“對下管理、對上負責(zé)”的意識，這種意識會不同程度地影響員工的主觀能動性。企業(yè)若想實現(xiàn)基層部門和廣大員工永葆積極向上、主動有為的工作氛圍，需要適當(dāng)?shù)叵颉皩ο仑撠?zé)，對上管理”的模式轉(zhuǎn)變，因為項目是相關(guān)方矛盾的聚集體，基層生產(chǎn)人員需要時刻面對項目中隨時出現(xiàn)的矛盾或干擾因素，有些矛盾和干擾因素是員工能自行解決的，但很多情形是需要部門領(lǐng)導(dǎo)甚至企業(yè)高層出面才能解決的。

結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部的職能管理部門、基層生產(chǎn)部門均應(yīng)以項目為中心，制定便于基層生產(chǎn)部門實踐操作的項目管理流程，讓項目參與人員盡量在企業(yè)內(nèi)部無后顧之憂的環(huán)境下，以主動、踏實、負責(zé)的態(tài)度積極面對項目。項目目標(biāo)實現(xiàn)了，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)也就在逐漸積累的項目收益中得以實現(xiàn)。P