葉婷

在一個企業(yè)中，銷售是與客戶接觸并直接產(chǎn)生業(yè)績的崗位，是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，其業(yè)績直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。好的薪酬激勵方案往往能夠在充分考慮員工與組織現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)銷售人員創(chuàng)造佳績，支撐組織績效目標和總體戰(zhàn)略的達成， 其重要性不言自明。時代在變，環(huán)境在變，薪酬激勵方案也不可能一成不變。在此，筆者通過一個案例，和大家一起分享優(yōu)化提成激勵方案的關(guān)鍵點。

落后的薪酬激勵方案

A公司是一家線下細分領(lǐng)域的連鎖零售企業(yè)，在當?shù)亟?jīng)營多年且有一定的品牌影響力。公司成立初期，該行業(yè)尚屬冷門，競爭對手少，市場空間較大，僅通過門店銷售就能夠獲得可觀的利潤。因此，公司當時對銷售人員采用的是傳統(tǒng)的“低底薪、高提成”的激勵模式。然而，隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，該行業(yè)的市場份額被線上店鋪瓜分，這令以門店銷售為主的A公司陷入困境。

一個嚴重的問題是，很多銷售人員為了促成生意，往往忽略顧客的真實需求，甚至為了達到?jīng)_業(yè)績的目的而向客戶推銷他們根本不需要、不感興趣的產(chǎn)品。另一種情況則與此形成鮮明對比：銷售人員推而不動、令出不行、只求“躺平”，當?shù)觊L把銷售以外的其他協(xié)作事務(wù)分配給他們時，他們往往找各種理由推托，無奈之下，店長只能獨自承擔大量的事務(wù)性工作。

為什么會出現(xiàn)上述問題？分析發(fā)現(xiàn)，A公司所處的外部競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，但是公司內(nèi)部用來衡量銷售人員價值的標準卻從沒改變。原先那種“低底薪、高提成”的薪酬模式實際上是用業(yè)績來衡量銷售人員的價值。而今，銷售人員的價值更多體現(xiàn)在專業(yè)化的服務(wù)上，如果繼續(xù)采用“低底薪、高提成”的薪酬激勵模式，不但起不到激勵作用，還有可能迫使銷售人員為了追求成交率或者沖業(yè)績而做出一些傷客行為，根本無法引導(dǎo)他們將關(guān)注點放在提高專業(yè)服務(wù)水平上。

同時，由于銷售人員的底薪較低，考核工資基數(shù)和浮動范圍也相對較低，而店內(nèi)的事務(wù)性工作又不能給他們帶來經(jīng)濟效益，因此，當?shù)觊L把協(xié)作事務(wù)分配給他們的時候，他們總是想辦法推托。銷售人員不關(guān)注店內(nèi)事務(wù)，店長只能親自上陣，忙于應(yīng)付各種瑣碎的事務(wù)性工作，而本應(yīng)由店長承擔的門店統(tǒng)籌、市場分析等經(jīng)營管理工作卻因時間和精力有限而難以高質(zhì)量地完成。

值得慶幸的是，盡管線上商品價格低廉，很具有吸引力，但顧客若想享受到專業(yè)化的售前、售后服務(wù)，線下門店還是具有更大的優(yōu)勢，門店銷售人員專業(yè)化的服務(wù)仍是吸引顧客進行線下消費的關(guān)鍵點，也是A公司可以與線上同業(yè)一爭高下的優(yōu)勢所在。

表1 A公司職級體系

薪酬設(shè)計推陳出新

有句話說得好：“變，是唯一不變的真理?！迸c創(chuàng)業(yè)初期相比，A公司現(xiàn)在所處的外部環(huán)境早已發(fā)生巨大的變化，公司的內(nèi)部機制也必須應(yīng)時而變，否則勢必為時代所拋棄。因此，建議A公司將原先“低底薪、高提成”的激勵模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤案叩仔健⒌吞岢伞钡募钅Ｊ?，目的是引?dǎo)銷售人員由原先的專注業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注服務(wù)，并設(shè)計了全新的職級體系（見表1）。銷售人員的職級越高，底薪也越高。新的職級體系合理地拉開了各職級間的底薪差距。

不僅如此，A公司還重新設(shè)計了職級晉升標準，不僅包括銷售業(yè)績，同時還有專業(yè)知識的評定和綜合績效評定等，引導(dǎo)員工提升專業(yè)知識及服務(wù)意識；同時加大了員工的考核工資基數(shù)和浮動范圍，使其在做好銷售和服務(wù)的同時，提高參與協(xié)作店內(nèi)其他事務(wù)的積極性。

在討論新的激勵機制時，管理層還有些擔憂：公司經(jīng)過多年的經(jīng)營，已經(jīng)積累了不少自然客流量，一旦提高了銷售人員的底薪，他們只依靠自然客流量也可以獲得不錯的薪水，會不會因此而放棄拓展新客？

提高底薪的出發(fā)點是希望增強員工的穩(wěn)定性，引導(dǎo)員工用專業(yè)的知識為客戶解決問題，從而提升客戶體驗。但企業(yè)也不能容忍長期只拿保底工資而業(yè)績達不到提成門檻值的員工。為此，公司又出臺了相應(yīng)的淘汰機制，即門店銷售人員的業(yè)績提成并非從零開始，而是設(shè)置了門檻值，只有銷售額超過門檻值才可以拿到提成。與此同時，公司對提成比例也進行了相應(yīng)的調(diào)整，業(yè)績較差的員工只能拿到底薪；僅依靠自然流量的員工，提成工資也相對較低；只有那些通過努力業(yè)績較高的員工，整體的薪資水平才會比原先的還要高。

解決了薪酬結(jié)構(gòu)的問題就萬事大吉了嗎？其實不然。還有一個重要的問題——提成基數(shù)問題。提成基數(shù)也是影響公司經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的要素之一。

原先A公司以利潤作為銷售人員提成的基數(shù)，但存在以下兩個問題：

其一，門店SKU（從貨品角度看，指單獨的某種商品，其屬性即品牌、型號、花色是確定的，貨品屬性不同，對應(yīng)的SKU也不同）數(shù)量眾多，店員不確定不同商品的毛利額究竟是多少，系統(tǒng)暫時也無法支撐員工對商品毛利的查詢，往往一個月下來，兩個員工即使完成同樣的銷售額，提成也不同，這會讓人覺得非常不公平。

其二，A公司為了增加部分高毛利商品的銷售數(shù)量，會定期提供高毛利商品清單，而清單中的單品數(shù)量遠遠小于門店商品SKU總數(shù)，這在無形中加劇了店員專注于銷售數(shù)量有限的高毛利單品，而不關(guān)注客戶的需求，這也和企業(yè)的經(jīng)營策略相違背。

那么，應(yīng)該如何調(diào)整銷售人員的提成基數(shù)呢？

我們將提成基數(shù)從毛利額轉(zhuǎn)換為銷售額，這樣的好處是銷售人員可以每天查閱自己的業(yè)績情況，實時激勵性較強；同時，員工不用關(guān)注哪個商品的毛利高，多銷售客戶需要的商品就可以有很好的銷售業(yè)績。對利潤的關(guān)注則由公司統(tǒng)一測算，制定價格體系，保障公司的利潤空間。

其實相較于以毛利額作為提成基數(shù)，用銷售額作為基數(shù)更有利于導(dǎo)向企業(yè)拓展規(guī)模，結(jié)合良好的服務(wù)體驗，進而擴大公司的本地品牌影響力并增強用戶黏性。要吸引該行業(yè)規(guī)模較大的品牌連鎖企業(yè)入駐該地區(qū)，品牌影響力和用戶黏性也是A公司著力打造的關(guān)鍵競爭因素。銷售規(guī)模越大，企業(yè)的品牌影響力也越大，品牌商才越有可能提高對公司的補貼力度和讓利力度。從這個角度來看，A公司所做的不僅是薪酬激勵模式的改變，更是商業(yè)運營模式的改變。在只有兩三家門店并且沒有任何外界投資的初創(chuàng)期，企業(yè)關(guān)注毛利也就是關(guān)注生存；在如今競爭白熱化的局面下，企業(yè)通過構(gòu)建競爭壁壘，最終實現(xiàn)提高經(jīng)營利潤的目的。

企業(yè)和員工都能享受到規(guī)則帶來的利好，共同推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展，這是催生新規(guī)則的初衷。而且，不同企業(yè)或同一企業(yè)處于不同階段，其薪酬激勵方案都會有所不同，方案制定原則始終離不了八個字：因地制宜，因時而異。而這，也正是薪酬激勵方案設(shè)計的魅力所在。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司