楊霞青

摘 要：近年來，全球經(jīng)濟整體復(fù)蘇疲弱乏力，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)增大。隨著存款保險制度的建立、利率市場化的推行，銀行作為金融機構(gòu)，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在國內(nèi)經(jīng)濟的改革中，銀行業(yè)也迫切地需要從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。而人才作為商業(yè)銀行發(fā)展的核心要素，直接影響商業(yè)銀行的競爭力，只有找到適合的人才管理方式，才能組建一支高質(zhì)量的人才隊伍，才能在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展中，發(fā)揮重要作用。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;資源型人才;技能型人才;管理方式

目前我國大型商業(yè)銀行普遍適用的組織形式是總分行制，即總行設(shè)置管理部門，同時設(shè)置一級分行-二級分行-支行-網(wǎng)點，本文將以某全國性股份制商業(yè)銀行的二級分行為例，針對該類銀行的人才隊伍建設(shè)進行探討，下文提及的銀行均為該二級分行。

一、商業(yè)銀行人才隊伍的現(xiàn)狀

商業(yè)銀行一般以地級市為劃分標(biāo)準(zhǔn)建立二級分行，設(shè)置分行職能管理部，并下設(shè)營業(yè)部以及縣域支行。組織結(jié)構(gòu)如下圖：

如圖所示，職能部門分別由分管副行長負責(zé)，營銷部、營業(yè)部以及縣域支行作為業(yè)務(wù)部門由行長負責(zé)，職能部門分類管理，比如會計業(yè)務(wù)由運營管理部負責(zé)，營銷業(yè)務(wù)分別由營銷管理部和個人管理部負責(zé)。

二級分行目前全行在崗人數(shù)為90人，人員年齡結(jié)構(gòu)如下表：

整體來看，銀行業(yè)中40歲以下青年員工的比例較高，但在管理層中占比不高。銀行人員分為普通員工，中級管理層和高級管理層。其中普通員工分為基層一線員工與職能管理部門普通員工;中級管理層包括部門副總經(jīng)理及總經(jīng)理，網(wǎng)點主任及以上職位。高層是指行長室。且最近幾年來，由于指標(biāo)任務(wù)的不斷增加，人才流失率逐年上升。其中大部分離職人員流向同業(yè)，一部分進入非銀行等金融行業(yè)，少部分徹底離開金融行業(yè)，其中絕大部門是基層普通員工。

人才來源一般通過兩種方式，一是一級分行統(tǒng)一進行校園招聘，二是二級分行在本地域內(nèi)進行社會招聘，對于股份制商業(yè)銀行來說校園招聘較社會招聘人數(shù)少。從人員素質(zhì)來講，校園招聘一般以本科學(xué)歷以上，專業(yè)對口。社會招聘一般以資源型人才為重心，學(xué)歷要求相對放寬，因此銀行從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)參差不齊。但是在日常業(yè)務(wù)的運作中，銀行對兩類人才采取統(tǒng)一管理的方式，并未進行區(qū)分。

二、分析商業(yè)銀行人才管理所存在的問題

目前青年員工的隊伍不斷壯大，但是骨干培養(yǎng)不足，尤其是管理層中青年員工占比較低，主要有以下幾個問題：

（一）管理方式的問題

就目前銀行的現(xiàn)狀來說，因為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要，業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)種類眾多，業(yè)績壓力普遍從高層逐級向基層傳導(dǎo)，導(dǎo)致基層員工疲于指標(biāo)任務(wù)的完成，而弱化對專業(yè)技能的要求，導(dǎo)致基層員工的技能單一，對銀行業(yè)務(wù)的了解不全面，造成工作中逐漸形成知識面狹隘的情況?；鶎泳W(wǎng)點員工同時被所在部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此員工需要參加所在部門及職能部門組織的各類培訓(xùn)會議，就目前的統(tǒng)計而言，基層員工參加的會議平均不少于一天一次，高強度的工作導(dǎo)致員工在工作中逐漸喪失活力，缺乏創(chuàng)新精神，形成疲于應(yīng)付的工作態(tài)度。

（二）培養(yǎng)方式的問題

上文所述，人才的來源一般通過校園招聘及社會招聘。因業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，銀行已向零售全面轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過程中形成以營銷論英雄的思想觀念。而校園招聘的新員工在社會關(guān)系上，普遍不如社會招聘的員工深厚。因此在業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，校園招聘的員工在職業(yè)發(fā)展中普遍滯后于社會招聘的員工。這樣以營銷成果一言一概之的人才培養(yǎng)方式，忽視各類員工的自身個性，忽視各類員工的優(yōu)勢，短期來看業(yè)績指標(biāo)完成率高、業(yè)務(wù)創(chuàng)利能力優(yōu)秀，但是長期來看，對銀行未來的發(fā)展十分受限，不利于培養(yǎng)專業(yè)型人才。

（三）薪酬體系的問題

目前薪酬體系沿用總行標(biāo)準(zhǔn)，未形成符合本行實際的薪酬體系。現(xiàn)在的薪酬體系，通過部門進行考評，通過每個部門的評分發(fā)放獎金。營業(yè)部及各支行根據(jù)自身的指標(biāo)完成情況，由各職能部門進行打分，最終由辦公室認(rèn)定工資系數(shù)。普遍造成職能部門員工工作輕松收入較高，而支行員工工作壓力大而收入較低的現(xiàn)象，造成基層員工的消極心態(tài)，從而對工作失去信心，引起連鎖反應(yīng)。

（四）員工的歸屬感

青年員工普遍家庭條件屬于中產(chǎn)階級，且知識化水平較高，因此在工作的過程中大部分更看重自身性格與企業(yè)文化的契合度，好的企業(yè)不應(yīng)僅僅看重短期盈利，而是應(yīng)該更看重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此員工的個人價值觀需與企業(yè)的價值觀相一致，保持同步的基礎(chǔ)上提升員工的歸屬感，強化員工的核心價值，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)驅(qū)力。

三、對商業(yè)銀行人才管理的建議

（一）建立以人為本的企業(yè)文化

商業(yè)銀行在發(fā)展初期，經(jīng)過長期的發(fā)展建立自身的文化品牌，擁有獨特的企業(yè)文化，并長期圍繞企業(yè)文化來進行業(yè)務(wù)發(fā)展。但在發(fā)展過程中，不斷地引進不同年齡段的人才，因此商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合各年齡層員工的心理特征，不斷完善自身的企業(yè)文化，并最終形成以人為本的文化觀念。比如70后的員工保守，80后的員工思想開放但行為保守，90后敢愛敢恨，愛恨就在一念間，不同年齡層的員工，因思想觀念的不同，工作方式也不盡不同。70后可以是工作狂，這類員工通過績效工資體現(xiàn)價值。80后偶爾加班，這類員工在乎績效工資也在乎工作感受。90后在意工作環(huán)境、工作前景。因此針對不同年齡段的員工，商業(yè)銀行應(yīng)清楚知曉不同員工的價值追求，并注重關(guān)注不同年齡層次員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，關(guān)注各個員工的思想動態(tài)，使所有員工在工作的過程中體會到價值認(rèn)同和歸屬感，并最終成為商業(yè)銀行的忠實員工。

（二）對人才進行分類管理

銀行在發(fā)展的過程中，為拓展業(yè)務(wù)，會不斷地吸引同業(yè)他行的員工，那么如何平衡本行現(xiàn)有員工和新入行員工的職業(yè)發(fā)展？我認(rèn)為在發(fā)展過程中做到不厚此薄彼十分重要，因此銀行的人才分類就顯得異常重要。目前來看，銀行的人才大致可分為以下兩類：一類是技能型人才，一類是資源型人才。

對于技能型人才，過硬的專業(yè)知識是必備的素質(zhì)。通過技能的培訓(xùn)，按季度進行技能考評，根據(jù)考評結(jié)果與績效掛鉤的方式，不斷強化該類人才的技能水平。通過銀行業(yè)協(xié)會、人民銀行以及行內(nèi)舉辦的各類培訓(xùn)比賽，了解該類人才的技能水平，并建立技能型人才的職業(yè)檔案，按年對該類員工進行談話溝通，了解員工對自身的職業(yè)規(guī)劃，結(jié)合銀行的發(fā)展，適當(dāng)調(diào)整崗位，使員工實現(xiàn)自身的價值。

對于資源型人才，可通過設(shè)置與銀行各類產(chǎn)品相關(guān)的KPI考核系數(shù)，按季度考評，根據(jù)考評與收入掛鉤的方式，提升該類人才的資源使用度，從而提升銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平。同時通過各類業(yè)務(wù)產(chǎn)品的培訓(xùn)，使該類人才對銀行產(chǎn)品有一個全面的認(rèn)識。資源型人才的職業(yè)晉升通道可通過考評結(jié)果提升職位職級，并給與相應(yīng)的職務(wù)，使員工獲得滿足感。

（三）建立適宜的人力資源及薪酬體系

員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同感是一個漫長的過程，在這個過程中，人力資源發(fā)揮著重要的作用。人力資源需關(guān)注各層級員工的心理動態(tài)，特別是基層一線員工?；鶎右痪€員工承擔(dān)著銀行中最簡單又最復(fù)雜的工作，簡單在于負責(zé)系統(tǒng)操作和客戶接待等，復(fù)雜在于不僅要對接行外客戶，也要負擔(dān)行內(nèi)業(yè)務(wù)的辦理。因目前銀行對于績效考評基本以部門為單位，而非以個人為單位，因此績效考評多會存在一些不公平之處。鑒于此，建議銀行員工的績效考評設(shè)置為普通員工-中層管理人員-高層管理人員，而每類分條線設(shè)置為非營銷條線和營銷條線，同時根據(jù)人員從業(yè)年限區(qū)分每類員工的工資級別，統(tǒng)一由分行人力資源部考評。

（四）對員工選拔通道進行規(guī)范管理

銀行普遍認(rèn)同基層是一個鍛煉人的地方，在日后的發(fā)展過程，把基層作為培養(yǎng)鍛煉員工的主陣地，堅持從基層選拔人的原則，把基層工作經(jīng)歷作為人員選拔的重要依據(jù)。通過內(nèi)部交流、人員借調(diào)、公開選拔的方式，豐富員工的發(fā)展路徑，打通晉升通道，使員工對自身的職業(yè)發(fā)展有一個清晰的規(guī)劃，也使員工在日常的工作中抱有為之奮斗的愿景及希望，使員工產(chǎn)生歸屬感。

商業(yè)銀行的發(fā)展歸根到底在于人才的管理，只有通過有效的人才管理方式引進人才，培養(yǎng)人才，使員工逐漸認(rèn)同本行企業(yè)文化，認(rèn)可本行管理方式，形成凝聚力和創(chuàng)造力，逐漸成為一支穩(wěn)定的人才隊伍，才能在競爭日益激烈的行業(yè)中立足。

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