吳強(qiáng)

迄今為止，我吃到過(guò)的最好吃的包子，居然是在東京池袋站附近的一家小店無(wú)意中買到的，比國(guó)內(nèi)一些排長(zhǎng)隊(duì)才能買到的包子好吃很多。這樣的評(píng)價(jià)可能有人不服氣，畢竟包子是中國(guó)特產(chǎn)，而且吃東西的口味人各有異，我覺得好吃的不一定就真的好吃。

日本人的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，甚至有把別人家的特產(chǎn)做得更地道的本事。100多年前，日本人師承蘇格蘭學(xué)會(huì)了釀造威士忌，但今天日本已經(jīng)能生產(chǎn)出全球最好的威士忌，在每年的世界威士忌大賽（WWA）中都能叫板曾經(jīng)的老師，捧回大獎(jiǎng)。

不僅是包子和威士忌，在企業(yè)管理這件事情上，日本人也一度超越了他們的“師父”。

20世紀(jì)80年代，美國(guó)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)陷入衰退，勞動(dòng)生產(chǎn)率下降、股市疲軟，正當(dāng)美國(guó)人感到迷茫的時(shí)候，美國(guó)國(guó)家廣播電視公司（NBC）播放了一部紀(jì)錄片《日本能，為什么我們不能》。這部影片介紹了日本在二戰(zhàn)后取得的一系列經(jīng)濟(jì)奇跡，并反思美國(guó)制造，提出以日本為師。

有趣的是，一位在美國(guó)寂寂無(wú)名的管理專家愛德華茲·戴明出現(xiàn)在電視上，他向美國(guó)觀眾介紹了日本企業(yè)是如何在一群美國(guó)人（當(dāng)然包括他自己）的幫助下，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)提升生產(chǎn)品質(zhì)和效率的管理革命，從而在二戰(zhàn)后的廢墟中重建經(jīng)濟(jì)，并在家用電器、汽車等領(lǐng)域從美國(guó)人手中搶走了很大一部分市場(chǎng)。

節(jié)目播出后，戴明博士在美國(guó)的聲名直追彼得·德魯克，隨后福特汽車公司派人登門拜訪，聘他為顧問，每個(gè)月與公司總裁開一次早餐會(huì)，討論公司方方面面的工作。

戴明出身平民，半工半讀念完高中后，考上了懷俄明大學(xué)電子工程專業(yè)，后來(lái)一路深造，28歲的時(shí)候獲得了耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)、物理雙博士學(xué)位，之后做了幾十年的統(tǒng)計(jì)顧問，為政府和企業(yè)工作。

二戰(zhàn)結(jié)束后日本經(jīng)濟(jì)建設(shè)百?gòu)U待興，1950年6月，年近50歲的戴明受日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）邀請(qǐng)赴日講學(xué)。他先在東京進(jìn)行了為期8天的《質(zhì)量統(tǒng)計(jì)的管理》課程講授，后又在離東京不遠(yuǎn)的溫泉?jiǎng)俚叵涓鶠槠髽I(yè)高管們講了一天《針對(duì)經(jīng)營(yíng)者的品質(zhì)管理》課程。JUSE是這樣評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)的：“戴明博士淺顯而懇切地講解了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的基本知識(shí)，給學(xué)員們留下了深刻的印象。對(duì)我國(guó)質(zhì)量管理的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響?！?/p>

這8天的課程筆記被整理成《戴明博士質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制講座》的小冊(cè)子競(jìng)相傳播，戴明博士隨即慷慨地把講義的版稅捐贈(zèng)給了日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為感謝戴明的厚意，并永遠(yuǎn)紀(jì)念他的友誼和成就，JUSE時(shí)任專務(wù)理事小柳賢一提議以講義版稅為基礎(chǔ)基金，設(shè)立戴明獎(jiǎng)，用于獎(jiǎng)勵(lì)日本在全面質(zhì)量管理工作中有杰出成就的個(gè)人和組織。

今天的“戴明獎(jiǎng)”已運(yùn)營(yíng)了70年，并成為世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)之一；同時(shí)，戴明博士在課程中講授的“PDCA工作法”（這個(gè)概念由現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國(guó)工程師、統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特提出）已成為日式管理DNA的一部分，被尊稱為“戴明環(huán)”。

所謂“日式管理”的基礎(chǔ)均出自美國(guó)，在戴明博士之前，第一個(gè)為日本系統(tǒng)引入美國(guó)現(xiàn)代管理方法的人，是駐日盟軍最高司令麥克阿瑟將軍。

1945年日本戰(zhàn)敗后，美國(guó)打算把日本變成一個(gè)西方式民主社會(huì)，由麥克阿瑟將軍全面主持日本社會(huì)改造，但占領(lǐng)之初，日本公共通信系統(tǒng)就是一片廢墟，電臺(tái)、電話系統(tǒng)幾乎不能用，社會(huì)改造所需的公眾溝通渠道不暢，必須重建。

由于美國(guó)國(guó)會(huì)拒絕出資為日本購(gòu)買通信設(shè)備，麥克阿瑟將軍只能扶持日本的通信設(shè)備制造商，他組建了一個(gè)民用通信部門CCS（Civil Communications Section），從美國(guó)招募工程師，幫助日本企業(yè)生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的通信設(shè)備。

CCS負(fù)責(zé)指導(dǎo)日本企業(yè)的三位工程師分別是薩若松、波爾金霍恩和普羅茲曼，后來(lái)被日本人稱為“西方三賢士”，他們不僅向日本學(xué)生傳授生產(chǎn)技術(shù)，還開設(shè)了當(dāng)代美國(guó)管理方法的課程，傳授現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)、“自下而上”的管理模式、明確要有超越盈利之上的組織目標(biāo)等優(yōu)秀的管理實(shí)務(wù)。

松下、索尼、NEC、富士通等企業(yè)都是CCS培訓(xùn)班的學(xué)員，在它們學(xué)到了先進(jìn)的管理方法之后，又帶著強(qiáng)烈的社會(huì)使命感，把這些方法論教給日本其他行業(yè)的公司。美國(guó)占領(lǐng)結(jié)束后，為了把CCS的最佳管理實(shí)務(wù)分享給整個(gè)日本工業(yè)，日本經(jīng)營(yíng)者團(tuán)體聯(lián)盟（經(jīng)團(tuán)聯(lián)）旗下的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)繼續(xù)實(shí)施CCS的培訓(xùn)工作，甚至到了20世紀(jì)90年代，松下電器還再版了CCS的培訓(xùn)手冊(cè)，把CCS信條再次介紹給全體松下員工。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克也對(duì)日本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，今天去逛日本的書店，德魯克的書籍依然占據(jù)著管理類書架最顯眼的位置。

德魯克的第一部經(jīng)典著作《公司的概念》于1946年出版后，在美國(guó)還沒產(chǎn)生什么反響，就被翻譯成日文并受到日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的追捧。從1950年到1980年的30年間，德魯克每?jī)扇昃腿ヒ惶巳毡?，甚至得到了天皇的禮遇。德魯克曾經(jīng)不謙虛地說(shuō)，日本人認(rèn)為他在1954年完成的《管理的實(shí)踐》一書，為日本的經(jīng)濟(jì)成功和工業(yè)成就奠定了基礎(chǔ)。

另一位質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物約瑟夫·朱蘭博士，他是羅馬尼亞裔美國(guó)人，同樣被認(rèn)為是與日本現(xiàn)代管理成就緊密相連的人。他于1951年出版的《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》被譽(yù)為“質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng)”。1954年，他應(yīng)邀到日本舉辦了一系列講座，這些講座后來(lái)被認(rèn)為是以質(zhì)量為重的日本戰(zhàn)后工業(yè)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，他還因此獲得了日本天皇授予的“勛二等瑞寶”獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

但是，朱蘭并不覺得自己對(duì)日本有多大貢獻(xiàn)，他曾說(shuō)：“就算我和戴明一直待在家里，日本照樣會(huì)有世界一流的產(chǎn)品品質(zhì)?！?/p>

可以說(shuō)，麥克阿瑟麾下的西方三賢士、戴明、朱蘭、德魯克等人，在20世紀(jì)50年代前后奠定了日本管理的基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兇蠖嗍枪こ處熀徒y(tǒng)計(jì)學(xué)背景，而非在商學(xué)院課堂上創(chuàng)造管理概念的學(xué)者，所以造就了“日式管理”也非常注重現(xiàn)場(chǎng)、癡迷數(shù)據(jù)分析和不斷改善的特性，但其負(fù)面影響是讓MBA教育在日本一直處于管理界的非主流地位。當(dāng)今中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)崛起，大量的IT工程師也走上了管理崗位，這必定也會(huì)為“中國(guó)式管理”的崛起創(chuàng)造機(jī)遇。

日本是一個(gè)善于學(xué)先進(jìn)的國(guó)家，他們?cè)谒逄茣r(shí)代向中國(guó)學(xué)習(xí)，引入了漢字、佛教、儒家思想和政治制度；在明治維新時(shí)期“脫亞入歐”，向英法德等歐洲列強(qiáng)學(xué)習(xí)，完成了近代社會(huì)轉(zhuǎn)型；在二戰(zhàn)失敗后，又轉(zhuǎn)而向曾經(jīng)的“死敵”美國(guó)學(xué)習(xí)，即使在美國(guó)名不見經(jīng)傳的工程師，也會(huì)被日本企業(yè)管理者們奉為圭臬。日本人就是這樣，只要認(rèn)定了你真的比他強(qiáng)，就愿意心悅誠(chéng)服地向你學(xué)習(xí)。

我認(rèn)為，日本人之所以能放下身段向強(qiáng)者，甚至征服者學(xué)習(xí)，和這個(gè)民族的謙虛氣度無(wú)關(guān)，而是與他們的文化基因有關(guān)。

日本傳統(tǒng)的社會(huì)結(jié)構(gòu)和中國(guó)一樣，分為“士、農(nóng)、工、商”四個(gè)階層，但其中的“士”并不是類似于中國(guó)的儒家士大夫階層，而是指武士階級(jí)。有句老話說(shuō)“文無(wú)第一，武無(wú)第二”，文士與武士的不同之處在于，文章好壞的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有公認(rèn)的第一，而武功高低的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單明了，打一架就能分出勝負(fù)。所以，天下文人相輕，而武人則愿賭服輸、肯向強(qiáng)者臣服。

人類的知識(shí)和技藝是一代代傳承的，在企業(yè)管理領(lǐng)域也是如此。但傳承的結(jié)果有兩種，一種是“失傳”，一種是超越。前一種模式中，最偉大的大師通常是開宗立派的人，之后便一代不如一代，最終大師的后人墮落成了江湖騙子；而在后一種模式中，開創(chuàng)者只是偉大事業(yè)的基石，后人在其基礎(chǔ)上不斷迭代、精進(jìn)，從而達(dá)到前人難以企及的高度。

“失傳”的東西越多，越代表文明在沒落；超越的高度越高，越證明文明在發(fā)展。

真正善于學(xué)習(xí)的人，都是先做好徒弟，再超越師父。日本人學(xué)東西講究“守、破、離”，這本是日本劍道的學(xué)習(xí)心法，后來(lái)發(fā)展到其他領(lǐng)域。“守”是指把老師教的東西不折不扣地消化吸收，達(dá)到純熟境界，“破”是指在原有規(guī)范基礎(chǔ)上的突破和創(chuàng)新，而“離”則是實(shí)現(xiàn)了全面超越，達(dá)到前人未曾企及的高度和境界。華為公司在引進(jìn)IBM管理模式時(shí)，任正非所主張的“先僵化、后固化、再優(yōu)化”，其實(shí)也是一種“守、破、離”。

全世界的管理都是相通的，越是了解日本管理的發(fā)展脈絡(luò)，就越能明白根本就沒有所謂的“日式管理”，人們看到的日式管理，其實(shí)是對(duì)現(xiàn)代“美式管理”的繼承和發(fā)展，是日本管理者們?cè)趶氐孜樟嗣绹?guó)現(xiàn)代管理體系后，又為管理學(xué)進(jìn)步作出的新貢獻(xiàn)。