王博文

【摘要】“走出去”和“一帶一路”建設(shè)的推行使得中國企業(yè)跨國并購日益增多，并購最終能否取得成功，一個關(guān)鍵性因素是后期文化環(huán)節(jié)整合的有效性。文章以中國三一重工對德國普茨邁斯特的收購事件為研究案例，為我國企業(yè)成功并購?fù)鈬堫^企業(yè)提供有效策略：并購?fù)瓿稍缙诓扇「綦x式策略，以此為基礎(chǔ)展開漸進(jìn)性的融合式策略。其對中國企業(yè)而言無疑發(fā)揮著重要的指導(dǎo)性作用。

【關(guān)鍵詞】跨國并購；文化沖突；整合策略

【中圖分類號】F274

★ 本文受陜西省社會科學(xué)基金（項(xiàng)目號：2016D023）支持，項(xiàng)目名稱：陜西建成小康社會進(jìn)程中新型城鎮(zhèn)化融資模式創(chuàng)新研究。

一、引言

“走出去”和“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)使得我國積極參與跨國并購的企業(yè)數(shù)量不斷攀升，投資金額也不斷上漲。與企業(yè)自身的內(nèi)部成長相比，在外部成長戰(zhàn)略中，跨國并購是極具代表性的一種，不但能使企業(yè)短期內(nèi)取得快速發(fā)展，而且一定程度上規(guī)避了企業(yè)內(nèi)部成長的不確定性，在全球范圍內(nèi)日益盛行。然而，一系列以失敗告終的中國企業(yè)海外并購事件，也折射出跨國并購中潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，部分跨國并購之所以沒有獲得最終成功，一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)之間的文化矛盾。中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，并購對象大部分都鎖定在發(fā)達(dá)國家，而與日韓及西方國家的文化背景差異也是客觀存在的事實(shí)，一些發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)對于東方企業(yè)文化的理解和接受程度不高。因此，中國企業(yè)在開展跨國并購活動時(shí)，勢必會碰到文化沖突問題，能否有效解決這種問題與并購能否成功密切相關(guān)。

鑒于此，筆者在基于文化整合模式的理論前提下，選取中國三一重工對德國普茨邁斯特發(fā)起并購的實(shí)例為具體探究對象，就兩家公司在企業(yè)文化方面具有的不同和沖突展開具體分析，并詳細(xì)闡述三一重工運(yùn)用的整合方案，希望可以讓我國企業(yè)在未來開展跨國并購活動中更好且更有效地整合彼此的企業(yè)文化，收獲值得借鑒的整合策略。

二、三一重工跨國并購普茨邁斯特的案例研究

三一重工成功收購普茨邁斯特是中國企業(yè)成功并購西方企業(yè)具有典型意義的案例，也是在沃爾沃汽車被吉利汽車并購事件以后，中國企業(yè)“蛇吞象”式并購的成功典范，使得這兩家并購主被動企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)。對于跨國并購，我國企業(yè)在諸多方面處在劣勢地位，而就并購以后無法完全規(guī)避的文化沖突而言，中國企業(yè)該如何有效整合是不容忽視的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因此，研究該成功案例具有很強(qiáng)的借鑒價(jià)值。

（一）并購原因及并購過程簡介

1.并購原因

近年來，我國工程機(jī)械行業(yè)的市場逐步走向飽和，該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)面臨的壓力與日俱增。相較國內(nèi)市場而言，國外市場開發(fā)潛力尚且巨大，并購前，國內(nèi)市場是三一重工的關(guān)鍵市場，國際市場的銷售收入僅有10%，由此企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，主動開發(fā)國外市場。對于普茨邁斯特而言，2008年的金融危機(jī)對其經(jīng)濟(jì)效益造成了巨大打擊，除此之外，作為家族式企業(yè)，創(chuàng)始人的子女并不想延續(xù)該行業(yè)的經(jīng)營，以上兩點(diǎn)構(gòu)成了普茨邁斯特創(chuàng)始人急于出售該企業(yè)的原因。

2.并購過程

具體收購過程如表1所示。

（二）并購中的文化沖突

根據(jù)現(xiàn)有研究，可能引起文化沖突的因素較多，尚沒有明確的界定。對于三一重工和普茨邁斯特在并購過程中可能產(chǎn)生的文化沖突，文章以國家和企業(yè)的雙重視角進(jìn)行全面剖析。

1.國家層面的文化差異

各個國家所處的地域環(huán)境均有一定的差別，地域環(huán)境之間的差異會對長期生存于此的人們帶來潛移默化的影響，具體體現(xiàn)在性格、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情、思維習(xí)慣等方面，乃至國家文化區(qū)別。在霍夫斯泰德（1980）提出的文化維度理論中，國家文化模型主要包括五個維度。中國和德國具有顯著差異，對比結(jié)果如表2。

中國和德國在文化維度的主要差異有：

在“權(quán)力化程度”調(diào)查中，分值處于高位的是中國，而德國處于低位。中國企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)更加傾向于層次分明的金字塔式結(jié)構(gòu)，企業(yè)日常的管理決策更加依賴于最高領(lǐng)導(dǎo)，層級間權(quán)責(zé)分工明確、組織架構(gòu)清晰、命令制定與執(zhí)行都統(tǒng)一而迅速，并且中國企業(yè)在譬如企業(yè)的重大決策、管理方式等諸多方面也會受到國家政治層面的影響。而德國公司呈現(xiàn)出扁平化的內(nèi)部組織架構(gòu)，政府不會過度干涉企業(yè)的運(yùn)作，即企業(yè)市場化程度較高。

中國是高度集體主義文化，德國是高度個體主義文化。集體主義文化傾向于存在以下特點(diǎn)：集體主義價(jià)值取向中所包含的謙虛、謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)、合作等正向因素促進(jìn)了中國人性格中謙讓、內(nèi)斂、低調(diào)等特征的形成，因此組織類似于一個大家庭，員工除了需要承擔(dān)自身的工作職責(zé)，也需與其他家庭成員保持良好關(guān)系，組織對家庭成員照顧和負(fù)責(zé)，該價(jià)值取向存在的缺點(diǎn)在于個人可能缺乏競爭意識和進(jìn)取精神。與之相對的個體主義文化強(qiáng)調(diào)個人價(jià)值的重要性，認(rèn)為個人不但能夠通過行動實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并且自身就是價(jià)值的主體。個體主義價(jià)值取向中對人的正面影響在于激發(fā)了人們的創(chuàng)新精神、對自由平等的追求和對自我價(jià)值的肯定，負(fù)面影響在于可能使人際關(guān)系距離感強(qiáng)、缺少合作精神和奉獻(xiàn)精神。

“男性主義”表示人們更加追求生活數(shù)量，“女性主義”表示人們更加追求生活質(zhì)量。根據(jù)得分情況可以看出，中國得分處于中間水平，既追求生活數(shù)量又注重生活質(zhì)量，在提倡艱苦奮斗的同時(shí)也提倡團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)。與之相比，德國更加追求生活數(shù)量，即強(qiáng)調(diào)自信自立，鼓勵競爭。

“長期取向”維度指的是處在某一文化中的成員，對于物質(zhì)和精神的需求滿足被放緩時(shí)的接受程度。在該維度上，中國取得了100分的最高分，德國相對分?jǐn)?shù)較低。中國企業(yè)普遍重視傳統(tǒng)，尋求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而德國更加追求“及時(shí)回報(bào)”。

2.企業(yè)層面的文化差異

從古至今，企業(yè)文化都是企業(yè)成立便隨之樹立起來的不可或缺的部分，是整個企業(yè)的靈魂與核心。企業(yè)文化差異的存在可能會在并購整合中引發(fā)諸多問題，但是由于其獨(dú)特的價(jià)值，還有一定幾率會是整合時(shí)特別要予以保護(hù)的對象。三一重工和普茨邁斯特在企業(yè)層面存在的文化差異主要包括語境文化、企業(yè)價(jià)值觀、發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略等，具體如表3所示。

首先，語言、語境差異造成員工溝通障礙，易形成員工的對立情緒：普茨邁斯特和三一重工的工作語言分別是德語和漢語，依據(jù)1976年霍爾提出的語境文化理論，語境文化存在高低之分。我國可以被歸為“高語境文化”，人們在溝通過程中會盡可能的規(guī)避會發(fā)生矛盾的語言，而較為關(guān)注表達(dá)方式，看重彼此的心領(lǐng)神會和適可而止；但是德國正好相反，不喜歡拐彎抹角，而青睞于直接陳述，因此可能無法有效感知和理解中國員工日常表達(dá)中傳遞出的很多隱含信息，容易產(chǎn)生沖突。具體語境文化高低順序見圖1。

其次，就公司的發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略層面而言，三一重工和普茨邁斯特都追求卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新的技術(shù)，但是相比普茨邁斯特“不求最大但求最好”流露出對穩(wěn)健專注成長的追求而言，三一重工通過其標(biāo)語“疾慢如仇”表達(dá)出了自身熱烈強(qiáng)盛的成長渴望，不斷多元化拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也充分證明了這一點(diǎn)。以上這些并購中存在的文化差異會使雙方企業(yè)的員工在并購初期產(chǎn)生威脅和不安感，進(jìn)而造成員工集體聯(lián)合抵抗外來文化的現(xiàn)象。在本案例中，并購初期有數(shù)百名普茨邁斯特的工人由于擔(dān)心此次并購行動會對自身造成不利影響，在普茨邁斯特總部門前進(jìn)行示威抗議。

（三）三一重工的文化整合策略

通過以上分析，不管是在國家層面還是在企業(yè)層面，三一重工和普茨邁斯特兩家公司有著顯著的文化不同點(diǎn)，因此，并購后有效地文化整合是兩家企業(yè)需要共同面對的一個艱巨挑戰(zhàn)。從三一重工的視角而言，必須要確保整合的有效性，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏，將普茨邁斯特在世界范圍的優(yōu)勢資源全面利用起來，才能將三一重工帶入國際市場。所以三一重工很重視企業(yè)文化整合，在整合模式的方法上，三一重工采取的整合策略可以概括為“先隔離后融合”的組合式策略。

1.先“隔離”——保留品牌價(jià)值、平穩(wěn)過渡管理的“緩兵之計(jì)”

三一重工發(fā)起并購活動時(shí)參考了吉利對沃爾沃成功并購的經(jīng)驗(yàn)，也就是在收購以后，在發(fā)展戰(zhàn)略等層面幫助被并購企業(yè)制定計(jì)劃并提供一定的資金支持，但是對于其原來的管理層、研發(fā)層和生產(chǎn)人員等全部加以保留，不干涉被并購企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展。三一重工實(shí)施了相近的方式，即使用“雙品牌”戰(zhàn)略，普茨邁斯特保持原來品牌價(jià)值、管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式，現(xiàn)任CEO繼續(xù)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的角色，并加入三一重工的董事會。除此之外，針對普茨邁斯特員工通過抗議表現(xiàn)出的對裁員等問題的擔(dān)憂與恐慌，三一重工并購以后，并未裁減老員工或者調(diào)整員工崗位，反而要增加其當(dāng)?shù)貑T工數(shù)量，豐富其產(chǎn)品線。上述做法充分體現(xiàn)了三一重工對于普茨邁斯特原管理團(tuán)隊(duì)的信任和支持，“雙品牌”策略也在合并初期的經(jīng)營方面幫助實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，防止盲目進(jìn)行文化整合造成的成本損失和沖突狀況的發(fā)生，普茨邁斯特成熟獨(dú)特的品牌形象和企業(yè)文化中的精華部分也得以保留，能夠發(fā)揮更大的作用。

2.后“融合”——文化交流學(xué)習(xí)、智慧碰撞交融的“相得益彰”

除了并購初期的文化隔離式策略，三一重工也采取了相應(yīng)措施，在生活和工作兩個層面積極推動兩家企業(yè)文化之間的學(xué)習(xí)與融合。在生活層面，對于基礎(chǔ)的語境文化差異和日常生活文化差異，三一重工派了專人負(fù)責(zé)文化層面的溝通交流以及日常事務(wù)的處理。在工作層面，為了促進(jìn)員工進(jìn)行深層次的文化交流學(xué)習(xí)，三一重工安排了多元化的培養(yǎng)交流項(xiàng)目：一方面，聘請專業(yè)的咨詢公司，結(jié)合公司自身情況制定相應(yīng)國內(nèi)國外兩個部分的文化培訓(xùn)內(nèi)容；另一方面，對涉外員工工作中涉及的專業(yè)知識，進(jìn)行較為全面深入的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了研發(fā)、營銷、商務(wù)等多個領(lǐng)域。除此之外，三一重工和普茨邁斯特還設(shè)立了同時(shí)包含兩家企業(yè)員工的“混血”團(tuán)隊(duì)，讓他們通力合作，促進(jìn)互動學(xué)習(xí)。三一重工通過上述方式能夠更加高效溫和地完成文化的進(jìn)一步融合，兩種文化之間的交流與碰撞取得了相得益彰的效果。

（四）并購效果分析

1.財(cái)務(wù)績效分析

結(jié)合表4、表5、表6可知，圍繞三一重工的盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力，進(jìn)行財(cái)務(wù)績效分析可知，三一重工的各類財(cái)務(wù)指標(biāo)總體來說均呈現(xiàn)先降后升的趨勢，其主要原因?yàn)椋阂环矫?，并購整合耗費(fèi)了企業(yè)大量人力、物力、財(cái)力，企業(yè)投入成本較大，且整合初期尚未形成協(xié)同效應(yīng)。另一方面，國內(nèi)處于房地產(chǎn)行業(yè)重點(diǎn)調(diào)控時(shí)期，國內(nèi)外市場環(huán)境均不景氣，市場需求不足，不利于企業(yè)并購后績效的提升。而在并購以后漸漸發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的作用，以及我國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境態(tài)勢逐漸趨于良好，企業(yè)的財(cái)務(wù)績效也重新提升。

2.非財(cái)務(wù)績效分析

（1）降低生產(chǎn)成本

三一重工憑借并購在短期內(nèi)獲得了普茨邁斯特公司領(lǐng)先的技術(shù)支持，減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，鞏固其在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，縮減了成本。從普茨邁斯特視角而言，可以將中國低廉的勞動力成本優(yōu)勢加以利用，以降低生產(chǎn)總成本，進(jìn)一步提升自身的盈利能力。

（2）提升市場份額

擁有享譽(yù)全球品牌的普茨邁斯特在發(fā)達(dá)國家擁有較高的市場份額，工廠和營銷體系遍及世界，銷售和服務(wù)站點(diǎn)更是遍及全球100多個國家，但是其“高質(zhì)量高定價(jià)”的營銷模式在中國市場始終發(fā)展受限。三一重工借助本次并購大力提升自己的市場占有率，對于普茨邁斯特來說，此次并購也有助于解決其在中國市場的“水土不服”問題，縮減生產(chǎn)成本，提升在我國的市場占有率。

（3）擴(kuò)寬國際化發(fā)展道路

普茨邁斯特良好的品牌形象幫助三一重工拓寬了國際化發(fā)展道路，加快了自身品牌形象進(jìn)入歐美市場的速度。不僅如此，三一重工還通過普茨邁斯特學(xué)到了在國際上處于領(lǐng)先地位的管理理念與方法，提升其國際化經(jīng)營水準(zhǔn)。三一重工總裁向文波直言，收購普茨邁斯特，推動三一重工提早5年甚至10年就走向了國際化發(fā)展之路，而借助此次并購還使其在全球范圍順利挺進(jìn)了領(lǐng)頭羊企業(yè)發(fā)展之列，顛覆了之前的國際市場競爭格局。

根據(jù)三一重工并購后取得的業(yè)績以及整合的效果來看，雖然并購?fù)瓿傻某跗谄髽I(yè)績效發(fā)生了一些不利的波動，但是從整體來看本次并購無疑是成功的。三一重工在并購后的第二年就表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢，不止國內(nèi)取得了驕人的成績，海外營銷也斬獲頗豐并穩(wěn)步增長。而普茨邁斯特公司一直以來遵從的發(fā)展思想是求穩(wěn)，受到三一重工的幫助，在經(jīng)營方式上嘗試突破以往保持穩(wěn)妥的狀態(tài)，敢于走出并購的全新的發(fā)展之路，向其他領(lǐng)域嘗試邁進(jìn)。

三、案例結(jié)論及啟示

三一重工與普茨邁斯特本次跨國并購獲取的成功，對中國企業(yè)在跨國并購領(lǐng)域以及中國企業(yè)“走出去”面對的最大問題——文化整合方面都有一定的啟示。

（一）客觀認(rèn)識文化沖突，端正文化整合態(tài)度

中國企業(yè)在開展跨國并購活動時(shí)，文化沖突是不能完全規(guī)避的，隨著跨國并購整合模式越來越多元化和復(fù)雜化，并購企業(yè)要對整合企業(yè)文化加以重視。中國企業(yè)在開展跨國并購時(shí)，大部分選取外國發(fā)展快速的龍頭企業(yè)為對象，在這樣的并購過程中，中國企業(yè)需要面臨的挑戰(zhàn)是如何以相對弱勢的地位去適應(yīng)、容納甚至融合處于較強(qiáng)勢地位的被收購企業(yè)，因此即使作為收購方，中國企業(yè)不應(yīng)當(dāng)帶著優(yōu)越感進(jìn)行并購后的整合，需要拿出態(tài)度、端正姿態(tài)。文章選取的案例，三一重工作為收購企業(yè)，在整個并購過程中充分表現(xiàn)出了理解與合作的態(tài)度，注重文化整合的必要性，積極與普茨邁斯特互相學(xué)習(xí)互相提升，最終推動兩家企業(yè)的雙贏。

（二）“先隔離”減少整合沖突，“后融合”優(yōu)化整合效果

對于中國企業(yè)而言，東西方文化差異巨大，文化整合中涉及到的價(jià)值理念、經(jīng)營觀念、企業(yè)管理方式等都存在巨大差異，“蛇吞象”式并購的先進(jìn)企業(yè)往往擁有獨(dú)立完整的企業(yè)文化，并且員工對自身企業(yè)文化的認(rèn)可度極高。因此，并購一開始就勉強(qiáng)進(jìn)行文化融合會導(dǎo)致劇烈的摩擦和強(qiáng)烈的沖突，增加并購成本，引發(fā)員工焦慮或敵對的情緒，乃至?xí)尣①徠髽I(yè)文化里有價(jià)值的部分遭到破壞。筆者認(rèn)為，中國企業(yè)跨國并購國外先進(jìn)企業(yè)時(shí)，可以采取先保留后融合的組合式文化整合策略，即并購?fù)瓿傻那捌谙缺３蛛p方企業(yè)文化、品牌、管理模式等層面的相對獨(dú)立，更多地在技術(shù)創(chuàng)新以及生產(chǎn)資源上進(jìn)行共享，等平穩(wěn)完成過渡后，再采取較為溫和的方式進(jìn)行雙方企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和融合。經(jīng)過一定時(shí)期的適應(yīng)和過渡后，較大程度的讓融合的多變性和不可控性降低，減少融合成本，在維持被并購企業(yè)特色和獨(dú)立的同時(shí)，在特定范圍內(nèi)逐步進(jìn)行雙方文化的交流學(xué)習(xí)和互動融合，漸進(jìn)性地促進(jìn)雙方企業(yè)共同成長，優(yōu)化整合效果。

就本案例而言，作為德國機(jī)械領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的普茨邁斯特，企業(yè)文化相對成熟，品牌形象享譽(yù)世界，所以，必須要確保自己品牌的獨(dú)立性，才能有效維護(hù)品牌價(jià)值，盡可能地提升并購整合成效。三一重工在并購后的文化整合中采取的先隔離后融合式策略起到了非常重要的作用，大幅減少了文化整合的成本和風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地維護(hù)保留普茨邁斯特自主獨(dú)立性，并且在此基礎(chǔ)之上逐步展開文化整合，使得兩家企業(yè)既在一定程度上獨(dú)立運(yùn)作，又相互學(xué)習(xí)、相互支援，最終獲得雙贏。

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