有調(diào)查顯示，外企高管跳槽到民企，十個(gè)里有九個(gè)都失敗了。

如果只是一兩個(gè)人的碰壁，這還能說是個(gè)人因素，但在一群人中出現(xiàn)如此之高的比例，這就很難歸結(jié)為偶然因素了。從深層次來看，這代表著兩種組織文化和管理方式在碰撞之后，出現(xiàn)嚴(yán)重的不適，足夠構(gòu)成一種引人深思的現(xiàn)象。

我曾聽到不止一個(gè)民企老板在經(jīng)歷類似事件后感到幻滅：“高薪聘請了個(gè)履歷光鮮的外企高管過來，當(dāng)菩薩一樣供著，到最后發(fā)現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期?！倍切┩馄蟾吖艿幕脺绾痛鞌「猩踔粮鼜?qiáng)，往往吐槽民企在各方面還是很“土”，制度建設(shè)落后，往往還有復(fù)雜的人際關(guān)系，以至于自己筋疲力盡之下仍然做不長，最終不歡而散。

公平地說，這兩種看似相反的抱怨，在某種程度上都是真實(shí)的：畢竟，要招個(gè)高管容易，但再能干的高管，也沒辦法把自己曾在其中充分發(fā)揮長處的整個(gè)制度化組織環(huán)境隨身帶過來，這就勢必會有對于“水土不服”彼此調(diào)適的過程。此時(shí)，彼此原有的期望值越是不切實(shí)際，后續(xù)的落差就越嚴(yán)重。

這乍看是“誰適應(yīng)誰”的問題，但背后更深一層看，則是厘清彼此的利益點(diǎn)：民企老板要想清楚，找一個(gè)外企高管來，究竟是希望他做什么，有哪些是原有的“土產(chǎn)人才”做不到的？而外企高管可能更需要明白，除了高薪之外，這樣一個(gè)機(jī)會對自己意味著什么——更充分的授權(quán)、更大的舞臺，還是一段更了解本土市場進(jìn)而能給自己履歷加分的經(jīng)歷？

更進(jìn)一步說，這最終其實(shí)是一個(gè)組織力升級的問題：如果不是發(fā)展到了一定階段、尋求民營企業(yè)的自我提升，并把引入外企高管作為公司整體轉(zhuǎn)型的一個(gè)契機(jī)，那其實(shí)沒有必要找這么一個(gè)人，甚至找來了也很難用好。

絕大多數(shù)民企都是在更殘酷的市場環(huán)境中摸爬滾打多年，能活下來且發(fā)展壯大都不是偶然的，都自有一套靈活的生存法門，問題是“馬上打天下”，是否也能“馬上治天下”？在這一意義上，這樣的磨合失敗如此普遍，說明很多民企還沒有做好準(zhǔn)備迎接自己的轉(zhuǎn)型升級。這就像晚清的國人羨慕西方的富強(qiáng)，但如果不連著那一整套制度移植過來，光引進(jìn)點(diǎn)“堅(jiān)船利炮”的工具，是無法真正發(fā)揮其威力的。

就此而言，雙方的沖突只是表象，真正的問題在于民企是否已到了非改不可的階段，并有足夠的遠(yuǎn)見和決心去轉(zhuǎn)型。引入外企高管不過是借用一個(gè)杠桿支點(diǎn)，最終的目的還是要撬動組織這一龐大機(jī)器的變革，實(shí)現(xiàn)蛻變。雙方磨合的失敗，個(gè)人的得失還是小事，更重要的是，企業(yè)有沒有抓住一次刷新制度環(huán)境的機(jī)會。