劉玉琨 安陽(yáng)鋼鐵股份有限公司

引言

在企業(yè)的成本控制管理和戰(zhàn)略管理當(dāng)中，預(yù)算管理都是不可或缺的，它關(guān)系著企業(yè)的資金命脈，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自價(jià)值的基礎(chǔ)性物資條件。預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的重要工作內(nèi)容，也關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的正常有序高效運(yùn)行，企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行全面預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)合理統(tǒng)籌各部門和各環(huán)節(jié)的工作進(jìn)程與安排優(yōu)化策略，使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)，加快周轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)各種資源有效地分配和協(xié)調(diào)，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)成本控制的重要意義

預(yù)算管理具有全面性，它并不僅僅針對(duì)財(cái)務(wù)部門或與資金直接相關(guān)聯(lián)的部門，而是面向整個(gè)企業(yè)的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測(cè)和管理。根據(jù)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行整體分析，從中總結(jié)出更適合于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)此制定具體策略以作為企業(yè)各部門的指導(dǎo)方針，從而更好地從全程規(guī)劃的角度去完善企業(yè)各模塊的資金鏈、物質(zhì)鏈的使用方法、使用條件和使用原則，促進(jìn)企業(yè)人力資源、資金資源、固定資產(chǎn)資源、物資資源更好地根據(jù)預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)資源更加合理地配置，從而更好地發(fā)揮資源的利用價(jià)值，提升資源利用率，并增強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通聯(lián)系。

全面預(yù)算管理一方面有利于助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力弱但卻適宜企業(yè)優(yōu)勢(shì)面的商機(jī)，提高企業(yè)決策的有效性，防止資源浪費(fèi)，把控好資源的投入方向，并督促目標(biāo)不斷達(dá)成。另一方面，全面預(yù)算管理在提升企業(yè)的現(xiàn)代化水平方面也大有裨益，它能夠增強(qiáng)成本預(yù)算與實(shí)際核算的匹配性，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)功能，發(fā)揮企業(yè)組織與領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)管理作用，健全科學(xué)的管理體系，增強(qiáng)員工的預(yù)算管理和成本控制意識(shí)，并不斷發(fā)揮成本管控意識(shí)在企業(yè)文化中的滲透力，促進(jìn)企業(yè)資源更加合理有效的利用。

二、現(xiàn)階段企業(yè)在成本控制方面存在的弊端

（一）成本控制責(zé)任劃分不明確

現(xiàn)階段，部分企業(yè)對(duì)員工的權(quán)責(zé)劃分不明確，從而導(dǎo)致成本的損耗增大。在成本控制方面，很多企業(yè)沒(méi)有制定明確的規(guī)章制度約束員工在工作中的具體成本消耗行為，當(dāng)遇到交叉成本時(shí)，由于權(quán)責(zé)不明確，容易造成互相推諉、轉(zhuǎn)移責(zé)任和逃避問(wèn)題等情況，致使出現(xiàn)企業(yè)行政冗雜、效率低下、成本損耗計(jì)算難度大等問(wèn)題。企業(yè)對(duì)員工個(gè)人要求的成本控制預(yù)算與企業(yè)整體的全面預(yù)算管理脫節(jié)，也容易導(dǎo)致企業(yè)難以通過(guò)引導(dǎo)和動(dòng)員個(gè)人進(jìn)行預(yù)算管理來(lái)提升企業(yè)整體的成本控制效率。

（二）缺乏市場(chǎng)觀念引導(dǎo)，決策管理易失誤

全面預(yù)算管理和成本控制沒(méi)有完全引入市場(chǎng)自發(fā)機(jī)制，容易使企業(yè)所開(kāi)拓的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)準(zhǔn)入情況難以滿足變幻莫測(cè)的市場(chǎng)情況。很多企業(yè)在制定新的成本控制戰(zhàn)略時(shí)，仍然依照以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和營(yíng)銷數(shù)據(jù)作為參考的唯一標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了當(dāng)前市場(chǎng)的變化和將來(lái)需求的變動(dòng)，容易導(dǎo)致新的成本控制策略無(wú)法適應(yīng)新階段的實(shí)際情況。追求規(guī)模效益的觀念深入傳統(tǒng)企業(yè)管理者的思念觀念當(dāng)中，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)決策者易產(chǎn)生擴(kuò)大產(chǎn)品產(chǎn)量、單純提高生產(chǎn)率、縮短生產(chǎn)時(shí)間和周轉(zhuǎn)周期來(lái)降低固定資產(chǎn)的損耗成本，從而導(dǎo)致貨物積壓、庫(kù)存滯后、產(chǎn)品浪費(fèi)等現(xiàn)象發(fā)生，給企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和多部門工作帶來(lái)壓力，反而不利于成本控制。

（三）缺乏成本戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新性，管理落后

成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、持久性、領(lǐng)先性和全面性，是企業(yè)在成本管理方面的長(zhǎng)期規(guī)劃，不應(yīng)當(dāng)只急于把握眼前利益，而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者單純注重減少材料和設(shè)備的消耗、減少開(kāi)支，不斷壓縮基礎(chǔ)費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用，最終容易導(dǎo)致企業(yè)的物資資源無(wú)法滿足生產(chǎn)、營(yíng)銷、推廣和運(yùn)營(yíng)的需求，造成客戶減少、產(chǎn)品過(guò)期、市場(chǎng)冷清等諸多問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)減少，成本控制的目的非但無(wú)法達(dá)成，反而會(huì)使得現(xiàn)狀更加嚴(yán)重。缺乏成本戰(zhàn)略的目標(biāo)性和創(chuàng)新性，還會(huì)造成成本管理和預(yù)算管理落后，預(yù)算成本的控制手段單一，沒(méi)有從多個(gè)維度去考慮問(wèn)題，從而忽略掉企業(yè)隱性開(kāi)支中的成本預(yù)算管理問(wèn)題。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的運(yùn)用策略

（一）采用零基礎(chǔ)預(yù)算作為出發(fā)點(diǎn)，降低整體成本

在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用零基礎(chǔ)預(yù)算作為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)的極限生存狀況作為預(yù)算底線，從而防止因意外事件和概率偏向所導(dǎo)致的成本不足情況影響正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循預(yù)算編制的基本規(guī)律，重視收支細(xì)節(jié)方面的把控，在各個(gè)模塊都從基礎(chǔ)預(yù)算做起，仔細(xì)研判各項(xiàng)開(kāi)銷的必要程度之后，按照規(guī)劃的權(quán)重從大到小依次安排全面預(yù)算，并結(jié)合整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門、各項(xiàng)工程、各項(xiàng)業(yè)務(wù)直到分解落實(shí)個(gè)人身上的預(yù)算成本進(jìn)行精簡(jiǎn)與核算。在不影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，充分挖掘企業(yè)員工在成本控制方面的潛能和工作能力，在運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)、非必要材料損耗、無(wú)效增值費(fèi)用、低損可替代性產(chǎn)品更換等方面加大企業(yè)整體成本控制的實(shí)現(xiàn)。

（二）細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，建立預(yù)警指標(biāo)

企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)不斷細(xì)化預(yù)算的成本指標(biāo)，細(xì)化營(yíng)業(yè)收支、現(xiàn)金流、采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、員工工資、生產(chǎn)成本、廣告推廣成本、固定資產(chǎn)成本與折舊等項(xiàng)目。應(yīng)當(dāng)做好成本指標(biāo)預(yù)算分解，通過(guò)分配給不同的職能崗位去進(jìn)行成本預(yù)算編報(bào)，最后再匯總到財(cái)務(wù)部進(jìn)行審核復(fù)查，如此，一方面可以提高工作效率，使得相關(guān)人員各司其職，提升成本不同模塊成本預(yù)算的專業(yè)性，另一方面也可以間接地增強(qiáng)成本核算這一環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性和有效性。真正做到以企業(yè)效益為核心來(lái)規(guī)劃未來(lái)的成本支出明細(xì)，轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營(yíng)模式，分開(kāi)各個(gè)部門的成本費(fèi)用，明確落實(shí)個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任，并將各成本指標(biāo)與工作業(yè)績(jī)相結(jié)合，與部門效益相結(jié)合，充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人責(zé)任制的重要作用并不斷落實(shí)，使得成本預(yù)算控制的效果不斷加強(qiáng)。

同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行資金防范，制定好整個(gè)過(guò)程的細(xì)節(jié)控制標(biāo)準(zhǔn)，采集企業(yè)收入和支出的樣本進(jìn)行集中控制，在必要的時(shí)候結(jié)合到一起進(jìn)行分析。并通過(guò)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控手段進(jìn)行核算預(yù)警，建立好預(yù)警指標(biāo)，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理有可能超出企業(yè)正常預(yù)算指標(biāo)的情況，從而加強(qiáng)對(duì)成本支出的控制調(diào)節(jié)，做好備用準(zhǔn)備。

（三）完善預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的監(jiān)督

決策者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其在全面預(yù)算管理當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、組織、協(xié)調(diào)、控制和鼓勵(lì)的作用，完善預(yù)算管理制度和體系，規(guī)范預(yù)算編制流程。充分考慮到企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和節(jié)約成本之間的內(nèi)涵關(guān)系，并以實(shí)際行動(dòng)方略的形式進(jìn)行融理念，分析清楚企業(yè)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中預(yù)算管理對(duì)于成本控制的預(yù)推細(xì)節(jié)和促進(jìn)改善方面的具體實(shí)操指導(dǎo)性，從而找出真正降低產(chǎn)品成本、中轉(zhuǎn)成本和其他環(huán)節(jié)成本的有效方案，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的監(jiān)督，設(shè)計(jì)好成本止損策略，定期召開(kāi)預(yù)算項(xiàng)目評(píng)議會(huì)，對(duì)匯報(bào)的成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核和評(píng)估，并制定成本動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)單元模式，對(duì)成本的預(yù)算和控制進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，以防不虞。設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，與財(cái)務(wù)部門中的預(yù)算管理部門相互協(xié)調(diào)配合，同時(shí)重視預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力度，完善對(duì)預(yù)算工作的監(jiān)管。

（四）建立科學(xué)的預(yù)算考核體系，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與反饋機(jī)制

科學(xué)地建立切實(shí)可行的成本預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任制并納入員工考核體系當(dāng)中。應(yīng)當(dāng)將成本責(zé)任預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)要求下達(dá)給企業(yè)所有相關(guān)人員，按照責(zé)任單位來(lái)劃分和匯總各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)。對(duì)于各責(zé)任單位之間互相提供產(chǎn)品、服務(wù)或資金流動(dòng)的情況，應(yīng)當(dāng)在結(jié)合信息系統(tǒng)復(fù)核和協(xié)調(diào)部門審核之后再下定論。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，健全預(yù)算成本控制制度和考核制度，規(guī)定責(zé)任單位的目標(biāo)尺度，規(guī)定業(yè)績(jī)報(bào)告的樣式和主要內(nèi)容，以便于成本控制預(yù)算工作能夠規(guī)范地進(jìn)行。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照同一目標(biāo)戰(zhàn)略分級(jí)，實(shí)行層層分解，對(duì)各單位和個(gè)人責(zé)任進(jìn)行合理鑒定，將權(quán)責(zé)結(jié)合的方法應(yīng)用于各種目標(biāo)成本管理的過(guò)程當(dāng)中，幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也滿足員工的基本需求。企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)各階段的成本預(yù)算控制成果進(jìn)行展示和說(shuō)明，讓員工能夠得到及時(shí)的反饋，從而更好地做好全面預(yù)算工作。應(yīng)當(dāng)完善成本預(yù)算管理獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于在全面預(yù)算管理過(guò)程中作出卓越貢獻(xiàn)的員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以集體表彰的形式對(duì)該員工進(jìn)行一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者精神嘉獎(jiǎng)，以滿足其完成自我實(shí)現(xiàn)需求，激發(fā)企業(yè)各環(huán)節(jié)、各人員對(duì)于預(yù)算控制企業(yè)成本的熱情，提升企業(yè)的成本控制效率。

結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)中的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)制度管理與戰(zhàn)略管理的核心要素之一。只有不斷加強(qiáng)預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的運(yùn)用，企業(yè)才能夠更好地處理資金供應(yīng)、資源配置和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，才能夠防患于未然，更好地避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提升企業(yè)的效益，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到良性發(fā)展。