陳柳萍

摘要：預(yù)算管理的主要目的是驅(qū)動經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個預(yù)算項目的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)收入和利潤目標(biāo)。在事前事中事后控制的任何一個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門和公司層面都會同時從不同的角度進(jìn)行控制。本文從事前控制事前、事中、事后三個控制的流程，進(jìn)行預(yù)算管理的分析與提高管理。對預(yù)算控制需要遵循一些控制原則，對于強(qiáng)化業(yè)務(wù)真實性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、流程完整性等等為要點(diǎn)，為進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算管理 分析

談到預(yù)算管理這個話題，業(yè)內(nèi)人士一般都會提到美國管理學(xué)家戴維.奧利，他有一句名言被奉為預(yù)算管理界的金科玉律——全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織內(nèi)所有關(guān)鍵問題融于一體的管理控制方法之一。這句話展開來看，全面預(yù)算管理就是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、計劃管理、運(yùn)營控制、財務(wù)管理、過程控制及績效管理等整合在一起，上承戰(zhàn)略，下啟績效，中間銜接運(yùn)營，把公司的產(chǎn)供銷人財物、各個職能部門和業(yè)務(wù)單元、高管中層基層所有人員、事前事中事后所有控制統(tǒng)統(tǒng)納入一個管理體系的管理控制方法。

預(yù)算管理的本質(zhì)，就是圍繞公司及部門目標(biāo)，通過預(yù)算編制過程實現(xiàn)對公司資源的組織和配置，通過預(yù)算執(zhí)行過程強(qiáng)化對業(yè)務(wù)行為的管理和控制。實施預(yù)算管理，可以改變公司每個人的心智模式，讓其養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力;可以控制過程的偏差，確保年初下達(dá)的目標(biāo)得以實現(xiàn)，讓戰(zhàn)略落地，讓運(yùn)營高效，讓績效雙贏！

一、全面預(yù)算管理的困惑和顛覆

全面預(yù)算管理體系涵蓋了公司各個職能部門、業(yè)務(wù)單元、分/子公司，囊括了公司高層、中層、基層所有成員，納入了事前、事中、事后所有控制。預(yù)算管理作為一個體系，把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、運(yùn)營、績效等各個環(huán)節(jié)都整合進(jìn)來了，其實是公司層面的一個龐大的系統(tǒng)工程，在管理和協(xié)調(diào)上的難度非常大。因為預(yù)算要進(jìn)行量化，所以大家常常把預(yù)算當(dāng)作財務(wù)部門的事情，這是預(yù)算管理失敗的最大原因。初次實行預(yù)算時，各部門對預(yù)算的意見不一，生產(chǎn)部門認(rèn)為財務(wù)部門吃飽了撐的，沒事瞎折騰;研發(fā)部認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的數(shù)字游戲;市場部則認(rèn)為市場變化太快，沒法做預(yù)算，總之，各部門都在消極對待，設(shè)置障礙。即使有些公司實行預(yù)算管理七八年了，仍然存在預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮，考評不知所措，預(yù)算執(zhí)行和分析形同虛設(shè)等問題。

一旦實施全面預(yù)算管理，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人就會覺得自己簡直是個低能兒。不知道業(yè)務(wù)部門編制、調(diào)整預(yù)算的理由、依據(jù)是否合理;沒有權(quán)力管一線的業(yè)務(wù)部門;預(yù)算控制要么一管就死，要么一放就亂。

從有限資源觀念和目標(biāo)、計劃、預(yù)算的三者關(guān)系來看，預(yù)算管理本質(zhì)上是一種為組織目標(biāo)保駕護(hù)航的保障機(jī)制或逼迫機(jī)制。尋找合理有效的行動方案和資源路徑，目的就死確保目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。實施預(yù)算管理能讓大家提高思考能力。企業(yè)推行全面預(yù)算管理，讓所有員工養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力，保證公司上下一心，完成預(yù)算目標(biāo)。下達(dá)一個有壓力的預(yù)算目標(biāo)，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目標(biāo)的80%，還有20%的空白依賴于智慧和創(chuàng)意，促使員工在行動方案上必須有改善、有創(chuàng)新。同時，要讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同預(yù)算目標(biāo)，以激勵為手段，讓大家自動自發(fā)地完成目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的組織

在預(yù)算管理組織模式的構(gòu)建上，CEO掛帥，CFO操盤;高層全力支持，中層主動配合，基層積極參與。全面預(yù)算管理是一把手工程，總經(jīng)理必須成為預(yù)算理念的行家，必須親自把控預(yù)算的關(guān)鍵控制點(diǎn)。而總經(jīng)理大人預(yù)算管理一把手只要做好三件事情：第一，成為預(yù)算理念的行家;第二，擔(dān)任預(yù)算答辯的考官;第三，擔(dān)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的評委。

實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，一般都會設(shè)立一個機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會，由它來平衡、協(xié)調(diào)、仲裁預(yù)算組織部門和預(yù)算執(zhí)行部門之間的所有預(yù)算管理事項。

三、全面預(yù)算管理的編制

預(yù)算編制的起點(diǎn)是目標(biāo)，對公司而言起點(diǎn)是年度目標(biāo)，對部門而言就是分解得到的部門目標(biāo)。而目標(biāo)又是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的明細(xì)化和具體化，所以，全面預(yù)算管理的源頭來自于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁和落地的工具。制定合理有效的戰(zhàn)略規(guī)劃常用四種工具和方法：一、戰(zhàn)略地圖;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士頓矩陣。

預(yù)算目標(biāo)形成的三大策略：第一，新的預(yù)算考評辦法，將實際業(yè)績跟去年業(yè)績和行業(yè)業(yè)績進(jìn)行對比，而不是和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比。第二，分類目標(biāo)引導(dǎo)法，根據(jù)目標(biāo)的可實現(xiàn)程度，將目標(biāo)分為底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)三類。第三，討價還價談判法，上下級之間經(jīng)過反復(fù)討價還價，上級逐漸了解了下級的運(yùn)行環(huán)境和管理建議，也便于執(zhí)行過程中的監(jiān)控;下級逐漸理解和認(rèn)同上級的目標(biāo)和要求，也會嘗試著從上級的角度重新審視運(yùn)行環(huán)境和運(yùn)作情況，做到更加理性、客觀、全面。

要將目標(biāo)在各個業(yè)務(wù)單元、各個職能部門落實，就要分解目標(biāo)。建立分解目標(biāo)體系，在體系中，要分解目標(biāo)而不是簡單的分拆;業(yè)績指標(biāo)不宜過多，三五個足矣;在業(yè)績指標(biāo)中，要明確什么是加分項，什么事減分項;在預(yù)算目標(biāo)分解過程中，必須廣泛征求意見，加強(qiáng)溝通，力求相互理解，達(dá)成共識。

分解公司的年度目標(biāo)，首先要根據(jù)預(yù)算單元的控制范圍和責(zé)任對象，對預(yù)算單元進(jìn)行分類，一般分為投資中心、利潤中心、成本中心，成本中心無須對利潤目標(biāo)和投資效率承擔(dān)責(zé)任;利潤中心既能控制成本又能控制收入，主要對利潤目標(biāo)負(fù)責(zé);投資中心既能控制利潤，還能決定資產(chǎn)的投入，所以不但對利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，還要對投資報酬率負(fù)責(zé)。

在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)是編寫工作計劃即行動方案，再據(jù)此給予資源支持即預(yù)算，這才是一個完整的過程。工作計劃在目標(biāo)和預(yù)算之間發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用。

四、全面預(yù)算管理的執(zhí)行

預(yù)算管理的主要目的是驅(qū)動經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個預(yù)算項目的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)收入和利潤目標(biāo)。在事前事中事后控制的任何一個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門和公司層面都會同時從不同的角度進(jìn)行控制。預(yù)算控制，無論是事前、事中還是事后，都必須遵循一些控制原則，比如預(yù)算使用和批準(zhǔn)分離;自下而上的逐級審批;事后控制以業(yè)務(wù)真實性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、流程完整性為要點(diǎn);預(yù)算控制要兼顧效率。

對于金額較大的項目或性質(zhì)比較重要的項目，在預(yù)算執(zhí)行階段應(yīng)當(dāng)進(jìn)行事前控制，使用預(yù)算之前必須填寫預(yù)算使用申請單，即資源申請必須文本化，口說無憑，立此為據(jù)。

預(yù)算可以實施隨地隨人隨事進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)部門可以隨時申請，單管理部門絕不可以隨意審批，同時評價預(yù)算管理業(yè)績。

部門層次的預(yù)算分析報告是各職能部門和業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的管理職責(zé);定期召開預(yù)算分析和預(yù)算考評會，總經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)指揮，履行預(yù)算管理一把手的職責(zé)，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。在預(yù)算考評會上，各預(yù)算單位在財務(wù)提供的預(yù)算執(zhí)行信息通報的基礎(chǔ)上，通過實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異進(jìn)行對比分析和執(zhí)行進(jìn)度分析，形成對本部門的經(jīng)營現(xiàn)狀、投入資源和管控能力的詳細(xì)全面的認(rèn)識，找出產(chǎn)生差距的原因，并提供相應(yīng)的改進(jìn)措施。

預(yù)算管理的起點(diǎn)是戰(zhàn)略管理，上接戰(zhàn)略;預(yù)算管理的過程就是運(yùn)營管理，即銜接運(yùn)營;預(yù)算管理的終點(diǎn)是績效管理，即下接績效。所以，預(yù)算管理和績效管理完全可以緊密結(jié)合，互為支持。預(yù)算考核需要定量考核和定性考核的結(jié)合使用。

綜上所述，預(yù)算管理的價值和作用概況為一句話：預(yù)算是基于組織目標(biāo)的資源配置和過程控制。目前，世界500強(qiáng)企業(yè)100%都在實施全面預(yù)算管理，西方中小企業(yè)甚至微型企業(yè)，預(yù)算管理也在80%以上，預(yù)算管理在內(nèi)部控制中有很大的價值和作用。

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