韓瑩

摘要：績效管理屬于人力資源管理中的核心部分，并且也是管理領(lǐng)域較為棘手的任務(wù)之一，績效管理不光被看成是一個評估和測量的過程，同時也是職工和管理者創(chuàng)造更多企業(yè)收益的主要途徑，在績效管理方面來看，管理者需要得知具體的工作目標，通過管理系統(tǒng)的方式，也能保證企業(yè)的自身業(yè)績逐漸提升。本文在研究的過程中，針對績效管理的理論進行了介紹，給出了相關(guān)建議，期望帶來借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源管理;績效管理

1緒論

員工的績效需要通過考核或者表現(xiàn)行為確定的方式進行實施，績效管理還可以看成是按照協(xié)議實施的動態(tài)溝通過程，績效管理屬于組織內(nèi)部員工價值的具體體現(xiàn)，通過這種方法可以促進系統(tǒng)與自身價值的實現(xiàn)。因此需要從不同角度出發(fā)，了解事物的核心部分，對績效管理類型進行區(qū)分，確保績效管理方案應(yīng)用的合理性。本文主要針對績效管理，在人力資源管理過程中存在的應(yīng)用問題進行研究，主要將績效管理看成是員工表現(xiàn)管理和業(yè)績管理的主要方式，通過這種方法支持企業(yè)達到理想的事業(yè)目標。在績效管理應(yīng)用過程中，不能將其作為一種簡單的評估與測量過程，而是要和員工之間創(chuàng)造出更好的互相理解途徑，通過這種方法才能讓員工和管理者明白績效管理具有的重要意義，在明確工作任務(wù)目標的情況下，應(yīng)該怎樣完成具體落實的工作。在落實績效管理過程中，需要為管理者和普通員工之間提供開放式溝通平臺，這樣才能保證績效管理逐漸完善與創(chuàng)新。

2績效管理在人力資源管理中存在的問題

在我國企業(yè)規(guī)模逐漸拓展的情況下，人力資源變得越發(fā)重要，大部分企業(yè)已經(jīng)了解到績效考核具有的重要意義，為了增強企業(yè)對于績效考核的整體認知，對人力資源方面使用績效考核方法存在的不足進行研究非常必要，本文通過研究得出具體應(yīng)用中存在的主要問題。

2.1目標確定與衡量方面的問題

在現(xiàn)實的角度來看，人力資源管理具有一定的復(fù)雜性，對于各個崗位的工作人員都有著較高的綜合素質(zhì)要求?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)缺乏崗位指標規(guī)范，雖然依然使用分層管理的方法，但是由于指標不統(tǒng)一，大部分工作人員依然無法按照標準要求進行操作，最終的工作效果受到了影響。在應(yīng)用績效管理方案時通常使用定性指標分析的方法，這種方案具有較強的主觀性，員工也會對最終的考核結(jié)果產(chǎn)生疑問。

2.2容易出現(xiàn)中性錯誤

對于工作能力和工作態(tài)度進行考核的過程中，使用傳統(tǒng)的績效管理方案缺乏考核依據(jù)，員工的認知和考核實際情況之間存在很大出入，所以在執(zhí)行環(huán)節(jié)受到了直接影響，在考核結(jié)束之后，還需要盲目進行打分，為工作人員提供一個中性分數(shù)，這種情況也限制了績效管理方案使用的效果，員工工作的積極性也受到了直接影響。

2.3績效管理方案落實中缺乏指導(dǎo)

在使用績效管理方案過程中，員工會對考核的依據(jù)有所質(zhì)疑，在考核反饋之后也會出現(xiàn)多種問題，整個過程中缺乏改進措施的支持，員工時刻處于考核的被動狀態(tài)，因此績效管理方案落實過程中，員工時刻持有中立狀態(tài)，大部分員工缺乏關(guān)于績效管理方面的認知，在落實過程中產(chǎn)生了片面性問題。

3提升企業(yè)人力資源實施績效管理的策略

3.1健全制度推動績效管理的有效開展

為了使績效管理能夠在企業(yè)的人力資源和財務(wù)管理中切實運用，企業(yè)就需要首先對自己所屬的制度體系進行了構(gòu)建。首先，企業(yè)針對自己的績效管理情況來構(gòu)建一份關(guān)于管理體系的草案，將這份草案直接下發(fā)給企業(yè)的各級職能部門和員工，讓他們認真仔細閱讀這份管理體系的草案，并且發(fā)表自己的意見，尤其是對于一些明顯不合理的問題及時的提出修改意見。其次，企業(yè)可以根據(jù)對基層員工的情況進行反饋，對于績效管理體系草案等內(nèi)容進行合理的調(diào)整和修改，在徹底去掉不合理的一些環(huán)節(jié)之后，全體投票一致同意之后開始推行實施。實施績效控制。這樣一來體系就得到了很多員工的認同，管理工作也就容易地開展。最后，企業(yè)將配套的制度體系進行了構(gòu)建?？冃Ч芾磉€需要具備一些配套的制度和政策支撐，例如信息共享系統(tǒng)、全員參與系統(tǒng)等等，這些都是必須做出明確的規(guī)范。

3.2合理設(shè)計績效指標

確保管理符合實際績效管理的目標就是需要以有具體的績效指標為導(dǎo)向，要想使績效管理的目標取得實效，那么就必須要對績效管理的目標進行合理的規(guī)劃和設(shè)計，確?？冃Ч芾砼c整個企業(yè)的實際狀態(tài)相適應(yīng)，保證了績效管理的目標和效果。但是，具體而言，在考核績效指標設(shè)計的時候，要根據(jù)不同崗位的差異，制定不同的個性鮮明的績效指標。對于一個企業(yè)而言，它們具有許許多多的職業(yè)。從事不同種崗位的員工，所需要面臨的問題不然都是不同的，工作難度也會有所區(qū)別，產(chǎn)生的社會經(jīng)濟效益也不同。因此，在績效管理中，可以通過設(shè)定一個標準化的崗位績效指標，然后將其類比另一個標準化的崗位，根據(jù)其工作類型的差異和困難程度的差別，合理地確定每一個崗位的工作量系數(shù)，用這個工作量系數(shù)來計算并乘以標準化崗位的績效指標，就已經(jīng)可以分析得出各個不同工作崗位的具體績效指標。這樣使得績效指標更好地與員工所處崗位的實際情況相適應(yīng)，保障了績效管理的切實可行。

3.3引導(dǎo)基層員工參與發(fā)揮實際作用

在企業(yè)績效考核管理中，不能僅僅把績效管理部門局限于一個人力資源管理部門，需要更多地努力讓來自基層的優(yōu)秀員工切實地主動參與其中。這就必然我們需要為企業(yè)基層經(jīng)營員工量身設(shè)計一個合理的企業(yè)管理服務(wù)方法和工作模式，給予其員工參與基層經(jīng)營企業(yè)管理服務(wù)活動的最佳時機。第一，進行集中專題討論。對于公司績效考核管理的各項集體決策，不能由來自公司的基層管理者或是其他公司人力資源管理部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，需要將來自公司的各個基層管理員工集體帶頭主動引入并積極參與其中的建立，進行大量的員工集體交流討論和共同商議，傾聽其他公司對于基層管理員工的不同觀點。第二，構(gòu)建了客戶輪值服務(wù)管理機制。對于公司基層的每位員工都已經(jīng)進行了一套合理化的工作安排，讓他們每周下班都會同時輪流和公司人力資源管理部門共同負責(zé)進行溝通協(xié)調(diào)和互相合作進行管理，發(fā)揮其自身業(yè)務(wù)管理上的功能。這樣一來，通過積極地組織參與基層績效考核管理，基層的全體員工也許更多地深刻認識和真正看到了基層績效考核管理的存在重要性和存在價值，從而有效配合。

結(jié)束語

績效管理可以幫助企業(yè)的人力資源管理能夠取得更大的成功。管理者首先需要深刻地理解企業(yè)績效管理的內(nèi)涵，以及當(dāng)前可能存在的一些問題，通過合理的方式和措施來有效地推動企業(yè)績效管理的落實，為企業(yè)人力資源管理改革和進一步深化奠定堅實的基礎(chǔ)。

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