李雪松

(中鐵十八局集團(tuán)有限公司，天津 300222)

一、引言

國(guó)際工程項(xiàng)目因受到項(xiàng)目所在國(guó)和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等多方面的影響，在管理模式上與國(guó)內(nèi)工程截然不同[1]。一些中資企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上難以開(kāi)展業(yè)務(wù)，或者是完成一個(gè)項(xiàng)目后難以承攬到其他項(xiàng)目，往往是忽略了在當(dāng)?shù)厣钊腴_(kāi)展屬地化經(jīng)營(yíng)。屬地化管理可以促使企業(yè)快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，熟悉規(guī)則，并為長(zhǎng)期滾動(dòng)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

在中國(guó)“一帶一路”倡議和“走出去”政策的引導(dǎo)下，中國(guó)對(duì)外承包工程行業(yè)逐步走出國(guó)門(mén)，從初創(chuàng)起步、穩(wěn)步積累、高速發(fā)展到今天進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)的新階段[2]。過(guò)去中國(guó)企業(yè)以低成本勞動(dòng)力為優(yōu)勢(shì)與西方企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但市場(chǎng)發(fā)展到今天，屬地化管理也面臨一些挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的就是文化上的差異，例如管理群體中外籍人員的拖沓、不守時(shí)、不理解特殊情況下加班等；勞務(wù)群體中不同國(guó)籍人員在生活和工作中因?yàn)樽诮?、生活?xí)慣發(fā)生的沖突等[3]；外籍勞務(wù)對(duì)中國(guó)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，流動(dòng)性較大，企業(yè)需要耗費(fèi)很多時(shí)間和財(cái)力進(jìn)行培訓(xùn)；在運(yùn)營(yíng)管理上存在屬地化合作伙伴選擇不當(dāng)，最終影響企業(yè)自身利益的風(fēng)險(xiǎn)；在遵守當(dāng)?shù)胤芍贫壬?，也存在和中?guó)對(duì)外投資相關(guān)法律以及企業(yè)自身管理制度相沖突的情況。

國(guó)內(nèi)對(duì)于屬地化管理的理論研究起步較晚，對(duì)于海外工程項(xiàng)目的研究更缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，再加上項(xiàng)目所處國(guó)家和地區(qū)的政治局勢(shì)、社區(qū)關(guān)系、投資政策、安全環(huán)保等方面存在差異，理論研究對(duì)企業(yè)屬地化管理的指導(dǎo)還比較有限。于是，總結(jié)已有海外項(xiàng)目屬地化管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，挖掘共性知識(shí)，不僅可以豐富理論，還可以對(duì)同類(lèi)項(xiàng)目實(shí)施屬地化管理提供借鑒。在入圍《工程新聞紀(jì)錄》國(guó)際承包商中，中國(guó)約75% 的海外工程項(xiàng)目是交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房屋建筑。X建筑企業(yè)是較早開(kāi)展屬地化管理實(shí)踐的央企，構(gòu)建了全面的屬地化管理體系，因此本文以該企業(yè)為例，對(duì)迪拜市場(chǎng)屬地化管理方式加以歸納，以期豐富理論，指導(dǎo)實(shí)踐。

二、屬地化管理方法和途徑

(一)人力資源屬地化管理

狹義上，屬地化管理是指人力資源的屬地化，即在當(dāng)?shù)氐姆珊椭贫认?，充分利用所在?guó)家的人力資源，建立符合當(dāng)?shù)靥厣娜肆Y源管理制度，并通過(guò)科學(xué)合理的人員培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)中外員工的通力合作，既節(jié)約了人力成本，又保障項(xiàng)目順利實(shí)施，并培養(yǎng)可在當(dāng)?shù)爻掷m(xù)發(fā)展的施工隊(duì)伍[4]。人力資源屬地化是國(guó)內(nèi)學(xué)界較早關(guān)注的問(wèn)題。劉燕[5]將人力資源屬地化管理分為探索期、碰撞期、磨合期和創(chuàng)新期，認(rèn)為屬地人才經(jīng)過(guò)4周期之后才能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)文化的全面融合。張虎[6]以沙特國(guó)際項(xiàng)目為例研究勞務(wù)屬地化問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)沙特的項(xiàng)目以印巴籍勞務(wù)為主，該群體長(zhǎng)年在中東國(guó)家生活，熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，工資水平較低，屬地化管理可以有效降低人工成本。同時(shí)，該群體長(zhǎng)期從事英美施工標(biāo)準(zhǔn)的工程，熟悉相應(yīng)的施工和設(shè)計(jì)規(guī)范，工作效率較高。崔陽(yáng)和張?zhí)K娟[7]從員工培訓(xùn)層級(jí)、培訓(xùn)認(rèn)證體系、激勵(lì)措施等5方面加強(qiáng)人力資源管理，勞務(wù)屬地化管理進(jìn)入到系統(tǒng)性實(shí)施階段。

(二)屬地化管理體系

廣義上，屬地化管理還包括合作伙伴屬地化、資金來(lái)源屬地化、物資屬地化、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)屬地化以及財(cái)務(wù)、法律、風(fēng)險(xiǎn)管控屬地化等多方面內(nèi)容[8]。隨著我國(guó)海外國(guó)際項(xiàng)目的迅猛發(fā)展，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目的研究理論與論述也更加全面，包括從投標(biāo)階段到工程驗(yàn)收階段的整個(gè)過(guò)程。中國(guó)的海外企業(yè)也認(rèn)識(shí)到屬地化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要掌握其機(jī)理，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 鐵路企業(yè)在中國(guó)海外企業(yè)占比高，實(shí)踐案例比較多。張婳苒[9]通過(guò)對(duì)蒙內(nèi)鐵路、亞吉鐵路、雅萬(wàn)鐵路、沙特麥加輕軌4個(gè)典型案例的分析，屬地化管理是影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。中國(guó)鐵建國(guó)際集團(tuán)有限公司的陳喆以拉美地區(qū)例，屬地化經(jīng)理管理的主要方法及途徑有：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)屬地化、合作伙伴屬地化、分包屬地化、雇員屬地化、采購(gòu)屬地化、財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律屬地化。雷震[10]從制度視角、資源視角和動(dòng)態(tài)視角構(gòu)建了承包商國(guó)際工程項(xiàng)目制度性差異管理模型，揭示了承包商制度和資源保障對(duì)組織網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和項(xiàng)目績(jī)效的推動(dòng)作用，從而指出了可行管理路徑。高超[11]以中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司的老撾南歐江流域水電項(xiàng)目為例，從“治理屬地化、經(jīng)營(yíng)屬地化、資源屬地化、發(fā)展屬地化、責(zé)任屬地化和文化屬地化”，構(gòu)建“六位一體”屬地化管理體系。

三、屬地化管理的先決條件

(一)堅(jiān)定屬地發(fā)展信心

到一個(gè)陌生的地域開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將會(huì)面臨各種各樣的困難，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和參與者必須有強(qiáng)大的思想定力作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)定持續(xù)發(fā)展的信念不動(dòng)搖。這堅(jiān)定的信心并不是無(wú)中生有，它既來(lái)源于中國(guó)始終堅(jiān)持“走出去”的步伐，致力于推動(dòng)構(gòu)建人類(lèi)命運(yùn)共同體而打造的良好的國(guó)際環(huán)境，又來(lái)源于中國(guó)政府為大力支持中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際而制定的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。

X迪拜公司2003年正式進(jìn)入迪拜市場(chǎng)，至今已走過(guò)18年。公司成立伊始，資金儲(chǔ)備上不寬裕、技術(shù)上與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)比較無(wú)優(yōu)勢(shì)、管理上還未積攢足夠經(jīng)驗(yàn)，期間更是經(jīng)歷了石油危機(jī)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)和迪拜債務(wù)危機(jī)。十幾年內(nèi)迪拜建筑市場(chǎng)跌宕起伏，公司面臨巨大的生存困境。即便在這樣的情況下，X迪拜公司這些年始終堅(jiān)定“走出去”發(fā)展、“屬地化”經(jīng)營(yíng)的信念不動(dòng)搖，公司上下保持定力、潛心發(fā)展，從最初的工程分包，到現(xiàn)在的施工總承包，從最初一年只有一兩個(gè)小項(xiàng)目，到現(xiàn)在承接當(dāng)?shù)刈畲箝_(kāi)發(fā)商的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，海外經(jīng)營(yíng)的腳步越來(lái)越扎實(shí)。

(二)尊重國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則

國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)變幻，要在一個(gè)充分市場(chǎng)化的環(huán)境下履行國(guó)際施工合同，需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境充分熟悉，把市場(chǎng)規(guī)則牢記于心，只有尊重市場(chǎng)，才有機(jī)會(huì)贏得市場(chǎng)[12]。

迪拜是一個(gè)商業(yè)環(huán)境寬松、經(jīng)濟(jì)開(kāi)放度高的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在FIDIC為大原則的前提下，商業(yè)模式眾多、合作方式靈活?？偟膩?lái)講，企業(yè)面臨的機(jī)遇大、機(jī)會(huì)多，但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈、陷阱遍布。X迪拜公司汲取正反兩方面經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變國(guó)內(nèi)模式搞海外經(jīng)營(yíng)的思路，充分尊重市場(chǎng)，嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)、索賠、勞務(wù)等市場(chǎng)規(guī)則，不碰底線(xiàn)、不觸紅線(xiàn)。在涉及法律和商業(yè)規(guī)則的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，除了加強(qiáng)自身能力建設(shè)，培養(yǎng)內(nèi)部人才以外，也注重從外部聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的律師和商業(yè)經(jīng)理，提前規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，少走彎路。

(三)精耕細(xì)作多元發(fā)展

進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)環(huán)境中，切忌好高騖遠(yuǎn)、貪大求多，要從自身最有把握的領(lǐng)域做起，以點(diǎn)帶面，逐步形成規(guī)模，只有先生存下去才有發(fā)展壯大的可能。

面對(duì)殘酷的迪拜建筑競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，X迪拜公司從自身的優(yōu)勢(shì)專(zhuān)業(yè)房建住宅施工領(lǐng)域做起，從小項(xiàng)目部做起，逐步熟悉市場(chǎng)、掌握規(guī)則，不斷錘煉隊(duì)伍、壯大實(shí)力，通過(guò)干好在建樹(shù)立良好品牌形象，慢慢擴(kuò)大市場(chǎng)。工程施工范圍逐漸從房建拓展到裝修裝飾、工業(yè)設(shè)施、市政建設(shè)等領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)也走出“國(guó)門(mén)”，拓展至卡塔爾和沙特，成功實(shí)現(xiàn)了從小到大、從單一到多元的跨越式發(fā)展。

四、屬地化管理的常用措施

(一)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)屬地化

良好的信譽(yù)和品質(zhì)是贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。在阿聯(lián)酋建筑市場(chǎng)，工程業(yè)績(jī)、履約能力、施工質(zhì)量以及合作監(jiān)理和業(yè)主單位的評(píng)價(jià)都是項(xiàng)目公開(kāi)招投標(biāo)涉及的重要內(nèi)容。要贏得市場(chǎng)尊重和認(rèn)可，唯有做好在建項(xiàng)目，以品質(zhì)贏得業(yè)主信賴(lài)，才能建立經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，扎根屬地市場(chǎng)。

X迪拜公司始終把“維護(hù)好業(yè)主利益就是維護(hù)自身利益”作為基本原則，堅(jiān)持“以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)”，把干好在建作為屬地發(fā)展的根基，主動(dòng)為業(yè)主著想，提供優(yōu)化改進(jìn)方案，促進(jìn)互利共贏。在與迪拜當(dāng)?shù)刈畲箝_(kāi)發(fā)商之一第一集團(tuán)首次合作時(shí)，通過(guò)優(yōu)化方案，為業(yè)主節(jié)約投資費(fèi)用1 200余萬(wàn)元；在某酒店項(xiàng)目施工中，為業(yè)主節(jié)省分包費(fèi)用2 000余萬(wàn)元，這些舉措深深贏得了業(yè)主的信任。正是牢牢堅(jiān)守這一原則，X迪拜公司與多個(gè)業(yè)主構(gòu)建起了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，先后中標(biāo)迪拜第一集團(tuán)6個(gè)項(xiàng)目，迪拜商業(yè)巨頭沙拉夫集團(tuán)5個(gè)項(xiàng)目。僅在2020年，公司承攬的9個(gè)項(xiàng)目中，7個(gè)來(lái)自原客戶(hù)或原合作伙伴推薦，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)遍布迪拜當(dāng)?shù)兀瑸榭沙掷m(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)協(xié)同合作屬地化

隨著“一帶一路”建設(shè)的深入推進(jìn)，中資企業(yè)紛紛進(jìn)入迪拜市場(chǎng)。早期各企業(yè)為占有市場(chǎng)，不斷進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”，一時(shí)間各企業(yè)都遭受不同程度的損失。隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，各中資企業(yè)逐漸意識(shí)到持續(xù)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不利于自身的長(zhǎng)期發(fā)展，必須變競(jìng)爭(zhēng)為合作。在中國(guó)政府各項(xiàng)對(duì)外投資政策的主導(dǎo)下，各中資企業(yè)放下戒備，從單打獨(dú)斗走向“抱團(tuán)出海”，以更綜合、強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力在國(guó)際市場(chǎng)上與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)[13]。

X迪拜公司在發(fā)展過(guò)程中積極融入國(guó)家戰(zhàn)略、融入所在國(guó)的發(fā)展、融入走出去的企業(yè)，與中資企業(yè)開(kāi)展深化合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)發(fā)展。2019年，X迪拜公司首次與上海電氣合作，憑借出色的表現(xiàn)，得到上海電氣的大力推薦，進(jìn)而贏得沙特ACWA電力公司的認(rèn)可，成功承攬規(guī)模位居世界前五的海水淡化土建工程。近幾年來(lái)，X迪拜公司憑借本土優(yōu)勢(shì)、資質(zhì)優(yōu)勢(shì)、信用優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的履約能力，先后與山東電建、上海電氣、廣東火電等多家國(guó)企，在工業(yè)廠(chǎng)房、市政項(xiàng)目等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多次合作。

(三)管理團(tuán)隊(duì)屬地化

在國(guó)際工程市場(chǎng)中，除了項(xiàng)目自身的條件外，人是項(xiàng)目能否成功實(shí)施的最關(guān)鍵因素，高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用科學(xué)的項(xiàng)目管理方法和策略，才能保證項(xiàng)目順利實(shí)施并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[14]。中資企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)大部分來(lái)自國(guó)內(nèi)，長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)從事工作，帶有慣性思維，習(xí)慣用國(guó)內(nèi)的方式對(duì)待國(guó)際項(xiàng)目，造成水土不服的情況，管理效果大打折扣。適當(dāng)引入當(dāng)?shù)厝瞬?，可以快速貫通企業(yè)與當(dāng)?shù)卣?、業(yè)主以及其他企業(yè)的人際關(guān)系，將符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的管理理念逐漸融入自身發(fā)展中。

X迪拜公司大力推行國(guó)際化、屬地化人才聘用，在當(dāng)?shù)卣衅噶?名專(zhuān)業(yè)人員擔(dān)任公司高級(jí)管理崗位，架起了公司與業(yè)主、當(dāng)?shù)卣疁贤ń涣鞯臉蛄?。先后聘用?00余名較高學(xué)歷的各類(lèi)外籍專(zhuān)業(yè)員工，大膽地任用了一批外籍高管、技術(shù)主管，目前整個(gè)公司的外籍員工比例已經(jīng)超過(guò)95%。一大批阿拉伯籍、南亞籍、非洲籍等外籍員工成功走上管理崗位，甚至成為項(xiàng)目經(jīng)理，構(gòu)成了公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的中堅(jiān)力量。

在日常管理中，X迪拜公司堅(jiān)持有教無(wú)類(lèi)，對(duì)中外籍員工一視同仁，通過(guò)“導(dǎo)師帶徒”“職工小課堂”等方式，綜合運(yùn)用理論強(qiáng)基、實(shí)操提技的做法，持續(xù)提升中外員工整體素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能水平，先后培養(yǎng)了一大批執(zhí)行力強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力精的骨干力量，為公司實(shí)施“小團(tuán)隊(duì)大項(xiàng)目”的管理模式奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(四)勞務(wù)隊(duì)伍屬地化

國(guó)內(nèi)工人勞務(wù)成本持續(xù)上升是中資企業(yè)實(shí)行勞務(wù)隊(duì)伍屬地化的一個(gè)重要原因，除了薪資成本外，從國(guó)內(nèi)招聘勞務(wù)工人，還需要辦理各項(xiàng)手續(xù)，其中涉及的各項(xiàng)費(fèi)用，如辦理護(hù)照費(fèi)、簽證費(fèi)、交通費(fèi)、日常津貼、往返機(jī)票等都是一筆很大的費(fèi)用[15]。在一些國(guó)家，為了保障本地人民的就業(yè)率，規(guī)定必須使用一定比例的當(dāng)?shù)毓と?，這也促使中資企業(yè)不得不進(jìn)行勞務(wù)隊(duì)伍的屬地化管理。

X迪拜公司專(zhuān)門(mén)聘用了工作經(jīng)驗(yàn)豐富的印度籍雇員擔(dān)任HR經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)人力資源管理，優(yōu)先篩選社會(huì)信譽(yù)度高、規(guī)模大的勞務(wù)招聘公司進(jìn)行合作。單次招聘人數(shù)超過(guò)200人時(shí)，組織管理人員親赴印度等國(guó)對(duì)招聘過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和考核。工人上崗前進(jìn)行全面培訓(xùn)，覆蓋機(jī)械操作、土木試驗(yàn)、施工監(jiān)測(cè)等多個(gè)工種，使他們的技術(shù)技能得到快速提升，確保半年后可以獨(dú)立開(kāi)展工作。同時(shí)，按照國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)工人實(shí)行小組計(jì)件承包制，鼓勵(lì)其提高工作效率，并積極對(duì)外籍勞務(wù)灌輸競(jìng)爭(zhēng)上崗的意識(shí)。

(五)文化建設(shè)屬地化

國(guó)際工程中混雜著來(lái)自不同國(guó)家、不同種族的人群，充分尊重每個(gè)人的個(gè)人權(quán)利和宗教信仰是維護(hù)穩(wěn)定的基本出發(fā)點(diǎn)。除此之外，還要通過(guò)一些文化建設(shè)的措施和辦法，想方設(shè)法地拉近人與人之間的關(guān)系，形成以企為家的向心力，促使企業(yè)運(yùn)行效率更上一個(gè)臺(tái)階。

針對(duì)不同文化、種族、膚色、宗教組成的國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)，X迪拜公司注重以我方企業(yè)文化為基礎(chǔ)，把當(dāng)?shù)匚幕诤系狡髽I(yè)文化體系之中，引導(dǎo)大家認(rèn)清“一榮俱榮、一損俱損”的連帶效應(yīng)，讓中外員工在潛移默化的感染和熏陶中逐漸形成共同的價(jià)值觀(guān)，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。同時(shí)，實(shí)施員工關(guān)懷計(jì)劃，豐富員工文體生活等措施，大力營(yíng)造和諧共處、友愛(ài)奮進(jìn)的良好氛圍，扎實(shí)推進(jìn)以“包容、融入、奮進(jìn)”為內(nèi)核的“家”文化建設(shè)。

五、結(jié)束語(yǔ)

屬地化管理已經(jīng)成為中資企業(yè)在國(guó)際工程市場(chǎng)上生存和發(fā)展的必修課，在越來(lái)越要求國(guó)際化合作的今天，這種趨勢(shì)會(huì)更加明顯。中資企業(yè)應(yīng)盡快建立完善相應(yīng)的管理制度，深入?yún)⑴c當(dāng)?shù)匕l(fā)展，將自身利益與東道國(guó)利益結(jié)合在一起，在獲取經(jīng)營(yíng)收益的同時(shí)，積極履行在當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與東道國(guó)的雙贏，保障企業(yè)在海外持續(xù)健康的發(fā)展。