麻育淼

（浙江星普汽車配件有限公司，浙江 溫州325000）

1. 汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理，是以研發(fā)作為企業(yè)價(jià)值鏈的源頭，以銷定產(chǎn)，通過預(yù)算編制、控制、反饋、考核與激勵，形成價(jià)值鏈的閉環(huán)，有效提高企業(yè)的內(nèi)部管理，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。對比傳統(tǒng)的制造業(yè)，汽車零部件行業(yè)有著其獨(dú)特的經(jīng)營管理模式，不同車型對零部件的設(shè)計(jì)和要求都不一樣，要根據(jù)主機(jī)廠訂單情況排產(chǎn)與銷售，所以全面預(yù)算管理對于汽車零部件企業(yè)來說，顯得十分重要。預(yù)算能夠根據(jù)主機(jī)廠的量份，預(yù)測未來的研發(fā)開支、投資、銷售、產(chǎn)品利潤變化情況，未雨綢繆，合理分配企業(yè)有限資源，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率[1]。

2. 汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理問題分析

任何管理模式走向成熟，需要經(jīng)歷過一段管理時(shí)間的考驗(yàn)，汽車零部件企業(yè)采用全面預(yù)算管理模式，在應(yīng)用全面預(yù)算管理模式之初，難免會遇到各種各樣的阻力。而消除這些阻力，就必須找出問題的根源。通常情況下，阻礙企業(yè)零部件企業(yè)全面預(yù)算管理工作有效開展的羈絆性問題，可歸納為以下幾點(diǎn)：首先全面預(yù)算管理方案的制定和付諸實(shí)施，內(nèi)部溝通是薄弱點(diǎn)。由于全面預(yù)算管理模式要求全體員工的全面參與，屬于一個(gè)相對龐大的管理體系，企業(yè)要將全面預(yù)算管理發(fā)揮到爐火純青的程度，只有完善內(nèi)部溝通機(jī)制，保持各級之間的默契聯(lián)系，才有可能將全面預(yù)算管理任務(wù)落實(shí)到位。其次是全面預(yù)算管理從內(nèi)容的編制開始，還需要經(jīng)過包括審批、落實(shí)、把控、調(diào)整和評估等一系列的流程，該流程涉及到各方面的信息，而常見的信息反饋時(shí)間太長的問題，另外影響全面預(yù)算管理的不確定因素很多，如果信息不及時(shí)，很有可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作脫離實(shí)際。再次是全面預(yù)算管理屬于專業(yè)性比較強(qiáng)，牽涉面比較廣的一種管理模式，我們只有將全面預(yù)算管理模式進(jìn)行深化和細(xì)化，并同步升級內(nèi)部管理平臺，要充分認(rèn)識全面預(yù)算管理，不僅僅為了預(yù)算而預(yù)算。最后是不能夠只關(guān)注利潤指標(biāo)的完成情況，要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的視角，持續(xù)觀察企業(yè)的盈利能力，這才是全面預(yù)算管理模式的初衷，其中包括產(chǎn)品成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、盈利能力等，都是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)。以上客觀存在的問題，對于汽車零部件企業(yè)來說，與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化息息相關(guān)，當(dāng)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)變化，全面預(yù)算管理方法也要隨之調(diào)整，也就是說，汽車零部件企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，要以動態(tài)的眼光進(jìn)行，否則有失偏頗[2-3]。

3. 汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

以動態(tài)管理的視角研討汽車零部件企業(yè)的全面預(yù)算管理對策，問題的研究，需要對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行完善，并進(jìn)行深化和細(xì)分，尤其牽涉到專業(yè)性比較強(qiáng)的管理模式，更需要做好相應(yīng)的對策研究。

3.1 完善全面預(yù)算管理組織體系

要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，必須對其組織體系進(jìn)行完善，企業(yè)的發(fā)展，無不需要從全面的角度進(jìn)行把控，因此對全面預(yù)算管理組織體系的完善，筆者建議采用兩級管理模式，即在領(lǐng)導(dǎo)管理層的全面領(lǐng)導(dǎo)下，以財(cái)會部為主體，確定各個(gè)部門的組成成員。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，是全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，并在每個(gè)部門中安排一專員作為全面預(yù)算管理工作的聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的編制工作和考核工作等。其組織體系結(jié)構(gòu)可參考如下：公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組長和副組長是主要負(fù)責(zé)人，直接管理預(yù)算管理辦公室，辦公室的負(fù)責(zé)人是預(yù)算辦公室主任和副主任，直接管理各二級單位。在完善全面預(yù)算管理組織體系的基礎(chǔ)上，明確全面預(yù)算管理組織體系各個(gè)部門的職責(zé)，將全面預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)，將其作為獨(dú)立的指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)二級單位，進(jìn)行全面預(yù)算管理方案的實(shí)施。在執(zhí)行過程中，還需要不斷協(xié)調(diào)和解決遇到的各種問題，確保這些指標(biāo)的順利達(dá)成[4]。

3.2 統(tǒng)一全面預(yù)算管理編制標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理編制標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，首先需要確定經(jīng)營的總目標(biāo)，汽車零部件企業(yè)根據(jù)市場的銷售信息，對市場現(xiàn)狀進(jìn)行掌握，并預(yù)測市場前景，所擬定的內(nèi)容，經(jīng)匯總分析，可作為企業(yè)全面預(yù)算管理的年度經(jīng)營總目標(biāo)。總目標(biāo)的商榷拍板，由企業(yè)最高決策層審議后確定。在確定經(jīng)營總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)汽車零部件企業(yè)的預(yù)算需求，可將項(xiàng)目內(nèi)容分為以下幾點(diǎn)：第一是銷售預(yù)算，以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，請結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)擬定，對各種零部件的預(yù)計(jì)銷售數(shù)量和價(jià)格等，以及交貨、存貨、貨款回收等的目標(biāo)進(jìn)行確定；第二是生產(chǎn)預(yù)測，在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，對期初和期末存貨進(jìn)行預(yù)計(jì)，然后編制出有利于銷售預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)方案，方案內(nèi)容包括生產(chǎn)計(jì)劃資金控制、材料投入損耗控制、工具工裝耗用控制等，這是成本費(fèi)用預(yù)算管理的重要依據(jù)；第三是制造費(fèi)用成本預(yù)算，汽車零部件的制造，結(jié)合產(chǎn)品分配率、標(biāo)準(zhǔn)材料成本等的預(yù)計(jì)，判斷該種產(chǎn)品的生產(chǎn)量，并根據(jù)上年的固定性制造費(fèi)用適當(dāng)修正預(yù)算內(nèi)容；第四是產(chǎn)品成本預(yù)算，匯總生產(chǎn)、直接產(chǎn)品、直接人工、制造費(fèi)用等的預(yù)算，根據(jù)預(yù)計(jì)發(fā)生產(chǎn)品生產(chǎn)成本、產(chǎn)品成本期初余額、產(chǎn)品期末余額、預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售成本等，對產(chǎn)品成本預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范化編制[5]。

3.3 制定全面預(yù)算管理流程方法

全面預(yù)算管理流程方法，可按照以下方法：

3.3.1 全面預(yù)算管理編制模式選定。界定銷售、資本、現(xiàn)金流量、利潤等的預(yù)算起點(diǎn)，圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的產(chǎn)品生命周期，選擇合理的預(yù)算管理起點(diǎn)。譬如處于快速增長期的汽車零部件企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇銷售為起點(diǎn)的全面預(yù)算編制模式，以銷售預(yù)算作為地點(diǎn)，對產(chǎn)品的數(shù)量、單價(jià)收入等進(jìn)行預(yù)算，后期的經(jīng)營預(yù)算在對虛擬庫存金額的期末庫存金額預(yù)算之后，聯(lián)系產(chǎn)品銷售預(yù)算結(jié)果，進(jìn)行產(chǎn)品采購數(shù)量、單價(jià)、總額、費(fèi)用等各項(xiàng)成本和經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)費(fèi)用等進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)算，最后所得出的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出預(yù)算，服務(wù)于后期的報(bào)表預(yù)算，以此來掌握汽車零部件企業(yè)的損益情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、預(yù)算現(xiàn)金流量情況等，除此之外，銷售預(yù)算還必須堅(jiān)持長期銷售預(yù)算一項(xiàng)，與經(jīng)營預(yù)算中的固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等的資產(chǎn)支出預(yù)算掛鉤，同樣匯流于現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目。

3.3.2 全面預(yù)算管理編制方法的界定。選擇合適的全面預(yù)算管理編制方法，是全面預(yù)算管理工作勝敗的關(guān)鍵，下面是幾種比較適用于汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理工作的編制方法：第一是零基預(yù)算，將企業(yè)歷史的預(yù)算相關(guān)基數(shù)清空，重新以零點(diǎn)作為基礎(chǔ)。這種預(yù)算編制方法，需要重新匯總企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展情況，從中找出客觀存在的影響全面預(yù)算管理工作的各種因素和消極因素，然后對預(yù)計(jì)的收入、開支、利潤等的可能性加以判斷，最后形成預(yù)算方案。零基預(yù)算的適用性，表現(xiàn)為能夠提高企業(yè)的費(fèi)用使用效益，充分發(fā)揮每項(xiàng)費(fèi)用的使用效益。第二是彈性預(yù)算，這種預(yù)算方法在汽車零部件企業(yè)中應(yīng)用范圍最為廣泛，彈性預(yù)算的相比較模式是固定預(yù)算，因此具備了固定預(yù)算所缺乏的靈活變動優(yōu)勢。彈性預(yù)算限定于某個(gè)時(shí)期的經(jīng)營活動計(jì)劃要求，在計(jì)劃經(jīng)營活動結(jié)束后，在適當(dāng)調(diào)整后，仍然可以適用于其他時(shí)期的預(yù)算工作。彈性預(yù)算編制需要確定某種汽車零部件的產(chǎn)量和銷量情況，然后定額材料、工時(shí)和產(chǎn)品價(jià)格，按照相關(guān)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和范圍，分析每種經(jīng)濟(jì)變量之間的數(shù)量關(guān)系，然后在預(yù)算周期之內(nèi)，預(yù)測出該周期內(nèi)的經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量，借助公式、圖表等計(jì)算出該項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)額，統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果作為預(yù)算依據(jù)，具有明顯的彈性特征。第三是滾動預(yù)算，這種預(yù)算適用于短期預(yù)算和長期預(yù)算，短則一個(gè)月，長則五年均可適用，與傳統(tǒng)預(yù)算相比，經(jīng)營者能夠在某個(gè)周期之內(nèi)，對經(jīng)營活動的情況進(jìn)行不間斷的監(jiān)督管理和及時(shí)糾正偏差，這是前者無法比擬的，對于汽車零部件企業(yè)來說，能夠確保企業(yè)經(jīng)營活動的穩(wěn)定有序進(jìn)行。以三年為期限的滾動預(yù)算為例，首年預(yù)算內(nèi)容具體，次年預(yù)算精細(xì)，最后一年預(yù)算可稍微粗略，期間涉及的編制依據(jù)，涵蓋了方針政策、市場供求情況、企業(yè)人力資源情況、企業(yè)財(cái)力資源情況、企業(yè)物力資源情況，按設(shè)計(jì)的完成時(shí)間，依次完成銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、非生產(chǎn)單位費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算、損益和資金預(yù)算、下發(fā)各單位預(yù)算[6]。

3.4 執(zhí)行全面預(yù)算管理審批程序

以上全面預(yù)算管理方案的科學(xué)執(zhí)行，還必須嚴(yán)格按照相應(yīng)的審批程序，保證做到有的放矢。首先是規(guī)章制度約束和執(zhí)行情況定時(shí)考核，僅執(zhí)行已經(jīng)列入預(yù)算項(xiàng)目的方案，如不在預(yù)算范圍內(nèi)的項(xiàng)目，但對汽車零部件企業(yè)的正常生產(chǎn)進(jìn)度有嚴(yán)重影響，要在按照規(guī)章制度要求審批后，通過后才能夠?qū)嵤?。其次是適時(shí)監(jiān)控，由于全面預(yù)算管理計(jì)劃，涉及面廣，難免與實(shí)際執(zhí)行時(shí)會存在或多或少的偏差，為確保計(jì)劃按部就班地執(zhí)行，諸如月度預(yù)警和月度考核等適時(shí)監(jiān)控是必不可少的，筆者建議將基本預(yù)算的目標(biāo)作為中軸，然后將目標(biāo)預(yù)算和實(shí)際運(yùn)行作為曲線，并設(shè)定5%和10%的預(yù)警線，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行線的回落情況，判斷出全面預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行效果，并及時(shí)糾偏[7]。再次是建立全面預(yù)算報(bào)告、監(jiān)控、分析制度，監(jiān)察預(yù)算執(zhí)行，尤其是內(nèi)部控制工作和會計(jì)核算工作，要在公平公正監(jiān)察之后，定期組織分析會，通過全方位的預(yù)算溝通，得出全面預(yù)算管理方案執(zhí)行是否貫徹到位的結(jié)論。最后是調(diào)整控制預(yù)算，通過監(jiān)察，了解申請文件、審批流程、責(zé)任等，調(diào)整的依據(jù)是按照企業(yè)外部政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境等，因地制宜地調(diào)整預(yù)算。預(yù)算內(nèi)的調(diào)整，內(nèi)部授權(quán)機(jī)制是必不可少的，做出相應(yīng)調(diào)整時(shí)，還需要判斷是否影響總體預(yù)算目標(biāo)，方可執(zhí)行。

4. 結(jié)語

文章通過研究，基本明確了汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策，這些方法作為相關(guān)企業(yè)參考借鑒的依據(jù)，但在應(yīng)用過程中，需要結(jié)合相關(guān)企業(yè)的實(shí)際情況，秉承實(shí)事求是的原則，做到因地制宜。同時(shí)在應(yīng)用時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況作為適當(dāng)調(diào)整，并歸納總結(jié)出更多有益經(jīng)驗(yàn)，作為文章補(bǔ)充和完善的內(nèi)容。