鄧 業(yè)

（宜興市交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，江蘇 宜興 214200）

一、國有企業(yè)資金管控現(xiàn)狀

伴隨著“十四五”的開局，國有企業(yè)改革三年行動已步入攻堅(jiān)之年，各地方國有企業(yè)在國資委的指導(dǎo)下始終堅(jiān)持市場導(dǎo)向、緊跟市場趨勢，以重組整合、內(nèi)引外拓、優(yōu)化結(jié)構(gòu)為抓手，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。改革是艱辛的，不被重視的企業(yè)管理效能沒跟上科技發(fā)展的腳步，許多管理手段仍然停留在傳統(tǒng)的思維領(lǐng)域，尤其是作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理，即便引入了一些當(dāng)下流行的信息化管理軟件（比如ERP）績效管理工具（比如KPI、BSC、OKR等），也無法有效地以完善制度體系、打造人才梯隊(duì)、創(chuàng)建企業(yè)文化為手段來最終達(dá)到一個績效指標(biāo)成果和非績效指標(biāo)成果共存的可持續(xù)經(jīng)營局面。而其中的資金運(yùn)作和管控更是企業(yè)管理賴以生存的土壤，直接決定企業(yè)的成與敗。

目前，我國大部分國有企業(yè)由于過去長期依靠政府的支持與引導(dǎo)，其資金管理水平還不能與開放程度高、廣受市場監(jiān)督的大中型上市及擬上市企業(yè)相比，管理層及經(jīng)辦人對資金的運(yùn)用缺乏敏感度，內(nèi)控制度不健全，資金使用效率低，這就容易導(dǎo)致資金分散、監(jiān)控不力。本文針對我省縣級國有平臺A公司在資金集中管理方面存在的問題進(jìn)行了深度剖析，通過將創(chuàng)新型現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工具——OTC行動學(xué)習(xí)法應(yīng)用于資金崗每日工作環(huán)節(jié)來改進(jìn)公司財(cái)務(wù)部門的工作模式、提升財(cái)務(wù)管理體系的效能。

二、資金管理存在的問題

A公司于2017年9月成功掛牌，是所在地最早開啟市場化運(yùn)作，專業(yè)投身于交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、運(yùn)營及投資的市屬國有企業(yè)。截至目前，公司擁有控股子公司43家，參股公司19家，是同類平臺中實(shí)體化經(jīng)營程度最高的國有企業(yè)，對資金參與度的要求也相對較嚴(yán)。然而，由于公司轉(zhuǎn)隸時間短，子公司數(shù)量多業(yè)務(wù)散，加之資金管理人員大多保留著較傳統(tǒng)的辦公模式與思維習(xí)慣，管理難題隨著業(yè)務(wù)量愈來愈大、業(yè)務(wù)種類愈來愈多元化而逐漸困擾著管理者。經(jīng)過我們對公司財(cái)務(wù)部門一階段的日常工作流程的調(diào)研與記錄，發(fā)現(xiàn)公司資金管理方面的問題主要集中在以下幾個方面。

1.資金分散，資金利用率低

因各子公司業(yè)務(wù)類型存在差異化，對資金的需求量及回籠情況都不同，因此很容易造成兩種極端現(xiàn)象：資金長期擱置和資金過度短缺。A公司的大部分子公司業(yè)務(wù)體量小，資金流動性差，財(cái)務(wù)人員又缺乏敏感度，只管讓閑錢白白躺在賬上，不但忽略了資金的時間價值，還會間接地縱容管理者肆意使用，造成浪費(fèi)。而少數(shù)主力交通工程建設(shè)的子公司則業(yè)務(wù)體量大、融資需求度高，資金回籠慢，常常因項(xiàng)目前期墊資多而不得不向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金借貸，不僅增加了負(fù)債率，還產(chǎn)生了高額的借款利息。

2.財(cái)務(wù)權(quán)限分散，資產(chǎn)配置不合理

由于資金使用權(quán)限的充分下放，下屬子公司各自開立銀行結(jié)算賬戶，隨意動用資金，母公司財(cái)務(wù)部門無法清晰地掌握公司真實(shí)的資金分布情況，導(dǎo)致無法集中調(diào)配，造成資產(chǎn)配置嚴(yán)重不合理。同時，由于信息的不對稱，母公司層面的經(jīng)營決策得不到及時有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，往往需要花費(fèi)大量時間在籌資方案上，容易造成項(xiàng)目延期等負(fù)面影響。

3.預(yù)算與實(shí)際不相匹配，資金管控效果不佳

經(jīng)對公司實(shí)際管理情況進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)由于子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)模式不同，對資金需求量不同，導(dǎo)致公司在執(zhí)行整體預(yù)算方案時出現(xiàn)漏洞。子公司主營業(yè)務(wù)各不相同，有主營施工業(yè)務(wù)的、有主營物流業(yè)務(wù)的，也有主營服務(wù)保障業(yè)務(wù)的，不同子公司的資金使用情況、資金需求等均不相同，各個子公司的績效考核指標(biāo)不同，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理方案在資金管控中應(yīng)用效果不佳，并沒有有效地控制各個子公司的經(jīng)營成本。

明確了以上資金管理難題，我們就能通過創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理工具對癥下藥，從組織制度層面、職業(yè)技能層面、績效考核以及非績效考核層面來逐漸完善整個管理體系。

三、創(chuàng)新型管理工具在資金集中管控中的應(yīng)用

為了有效緩解以上關(guān)于資金分散、無力調(diào)控等矛盾，我們將OTC行動學(xué)習(xí)法嵌入到資金崗的各階段性工作中。OTC行動學(xué)習(xí)法的特別之處是可以針對不同企業(yè)的不同情況制定符合各企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系。它從組織效能（Organization）、人才管理（Talent management）以及貢獻(xiàn)度（Contribution）三個維度出發(fā)，借鑒OKR中的關(guān)鍵結(jié)果，系統(tǒng)地為階段性工作目標(biāo)搭建總體框架，同時伴以行動學(xué)習(xí)法以及PDCA[計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、反饋（Check）、改進(jìn)（Action），簡稱“PDCA”]來具體執(zhí)行該目標(biāo)任務(wù)中的每一項(xiàng)子任務(wù)或子環(huán)節(jié)。本次案例僅針對母公司財(cái)務(wù)部門的資金管理崗的日常工作進(jìn)行實(shí)踐與研究。

首先，我們成立了OTC行動學(xué)習(xí)小組，組員包括部門負(fù)責(zé)人及資金崗經(jīng)辦人員等。部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任名譽(yù)組長并賦予相應(yīng)權(quán)限。全組以加強(qiáng)資金集中管理、促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化為核心目標(biāo)，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，建立以下三大框架體系。

框架一：組織效能（Organization orderly）

組織效能O包括制度、流程及文化。在開始資金管理工作前，我們以公司實(shí)際經(jīng)營需求為前提，以提質(zhì)增效、開源節(jié)流為原則，召集組員，集思廣益，明確資金管理制度、建立內(nèi)部分工。具體的做法是在保留原公司資金管理制度的基礎(chǔ)上，針對以往產(chǎn)生的難題一對一進(jìn)行新增、修正和加強(qiáng)。經(jīng)過OTC行動學(xué)習(xí)小組的一番討論后，制定了以下全新的資金集中管理制度。

1.根據(jù)業(yè)務(wù)屬性明確各崗位職責(zé)。

（1）信息分析崗；（2）業(yè)務(wù)崗。

2.核算會計(jì)中的資金管理制度

（1）及時了解各子公司銀行開戶情況及資金余額；（2）引入銀企管理和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)；（3）建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，實(shí)時掌控大額資金進(jìn)出。

3.管理會計(jì)中的資金管理制度

（1）支持業(yè)務(wù)、精準(zhǔn)對接；（2）實(shí)行“嵌入式”管理，涵蓋全過程、全要素；（3）跟蹤投入產(chǎn)出、關(guān)注整體效益。

全體組員均在以上組織制度下全面開展工作。

框架二：人才管理（Talent management）

OTC行動學(xué)習(xí)法的理念不僅僅在于幫助企業(yè)建立完善的組織制度，而是更加關(guān)注人才梯隊(duì)的建立。一個十分周全的組織制度往往需要高效的執(zhí)行力配合才能達(dá)到最終的戰(zhàn)略頂峰，這樣的執(zhí)行力只能在不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步下孕育而生。因此，技能培訓(xùn)、讀書計(jì)劃、共享智慧成為貫穿整個工作流程的重要環(huán)節(jié)。行動學(xué)習(xí)法的核心思想是質(zhì)疑和反思，回顧以往，公司之所以會形成資金分散、不可控制的局面，資金管理人員行事單調(diào)、思維陳舊、缺乏主觀能動性占據(jù)了很大一部分的因素。

框架三：貢獻(xiàn)度（Contribution）

貢獻(xiàn)度主要體現(xiàn)在三方面：代表績效性指標(biāo)的資金利用率以及用數(shù)據(jù)描繪的經(jīng)濟(jì)效益代表非績效性指標(biāo)的運(yùn)營活力和同樣代表非績效性指標(biāo)的企業(yè)價值。本次OTC行動學(xué)習(xí)法下的資金管理成果最終由以上績效性指標(biāo)和非績效性指標(biāo)共同體現(xiàn)。

有了O、T、C三大總體框架的構(gòu)設(shè)，我們的行動學(xué)習(xí)小組正式開啟了以行動學(xué)習(xí)法以及PDCA為主要實(shí)施工具，同時借鑒OKR目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法的高效辦公模式。首先，在全新的組織制度下，部門負(fù)責(zé)人對小組成員重新進(jìn)行了職能分工，按照資金運(yùn)動的屬性及類型分為信息分析崗和業(yè)務(wù)崗。信息分析崗（主要對內(nèi)）負(fù)責(zé)收集和分析各子公司的現(xiàn)金余額及構(gòu)成（可支配空間），業(yè)務(wù)崗（主要對外）則承擔(dān)投融資項(xiàng)目的資金投放及籌措，兩者在部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下保持高度關(guān)聯(lián)，做到無縫對接。

信息分析崗要求各子公司在規(guī)定期限內(nèi)按月上報資金余額表及借貸明細(xì)，待全部收集后對每家子公司上報的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并與往期作對比，形成臺賬。充分遵循PDCA的邏輯，一旦發(fā)現(xiàn)有異常波動的資金活動，及時與經(jīng)辦會計(jì)確認(rèn)流向及用途，并做好備注，方便財(cái)務(wù)總監(jiān)后期決策。為了解決資金分散的問題，部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)小組成員開展討論，充分汲取各方意見，群策群力、共享智慧，根據(jù)資金分布情況以及閑置程度，引進(jìn)了銀行端資金池系統(tǒng)，對所有具備條件的子公司進(jìn)行資金的統(tǒng)一歸集。這樣做的好處是，母公司不僅能清晰地了解各家資金的結(jié)余，方便調(diào)撥，還能利用資金池的協(xié)議存款功能來體現(xiàn)閑置資金的時間價值，獲取額外收益，最終實(shí)現(xiàn)有效的集中管理。

業(yè)務(wù)崗的職責(zé)是根據(jù)信息崗提供的資金構(gòu)成情況，對公司投融資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理的配置，確保資金利用率提高的同時也能夠促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高度統(tǒng)一。在為投資項(xiàng)目配置資金前，小組成員先思考好工作步驟（P），避免手忙腳亂、摸不著頭腦。首先了解投資規(guī)模，查看賬面存量資金，若資金充足，還要查看公司階段性投資計(jì)劃，即其他所有項(xiàng)目的優(yōu)先級別，得出資金可使用比例；若賬面資金不足，則根據(jù)投資項(xiàng)目的收益率啟動融資計(jì)劃。此次遇到的項(xiàng)目總投規(guī)模較大，行動學(xué)習(xí)小組決定利用部分自有資金進(jìn)行前期資本金的投入，剩余投資款則在確保融資成本不超過投資收益率的前提下選擇銀行貸款來完成籌集（D）。經(jīng)過與幾家合作銀行洽談借款計(jì)劃后，制定了2家～3家不同借款主體的方案。為了不僅僅達(dá)成融資目的，行動學(xué)習(xí)小組還考慮到了各借款主體自身的負(fù)債率以及擬投計(jì)劃，經(jīng)過一番回查、調(diào)研、分析（C），最終敲定了融資成本低、負(fù)債影響小的委托貸款方案，及時將融到的款項(xiàng)投放到項(xiàng)目中。待項(xiàng)目正常營運(yùn)后，行動學(xué)習(xí)小組還派專人跟蹤記錄資金流入與流出情況，確保投資款能夠得到相對應(yīng)的收益（A）。

工作期間，為了提高自身業(yè)務(wù)水平，各組員主動和金融機(jī)構(gòu)對接，邀請專業(yè)人士對全組進(jìn)行資產(chǎn)配置、銀行理財(cái)及授信、直融工具等方面的培訓(xùn)與研討。成員與成員之間也常常利用茶歇進(jìn)行一些“頭腦風(fēng)暴”。隨著知識的共享、業(yè)務(wù)技能的提升，大家對待繁瑣的財(cái)務(wù)管理工作越發(fā)覺得得心應(yīng)手，不但增加了職業(yè)自信，還讓過去沉悶的團(tuán)隊(duì)氛圍變得輕松、活躍。

四、OTC行動法對資金集中管理的啟示建議

1.持續(xù)改革資金管理集中模式

根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)統(tǒng)一收支劃分，公司資金管理集中模式主要是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式。公司的財(cái)務(wù)部門相當(dāng)于建立一個內(nèi)部銀行和一個獨(dú)立法人公司的結(jié)算機(jī)構(gòu)。公司無論選擇哪種模式，都是為了充分發(fā)揮集中資金管理的最大效果。在發(fā)展過程中，該模式必須不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)更好的發(fā)展。

2.公司經(jīng)營應(yīng)充分理解集中化資金管理的重要性

只有當(dāng)公司的管理層充分認(rèn)識到集中資金管理的重要性時，才能提高集中資金管理的水平，使資金發(fā)揮更大的價值。在充分注意的基礎(chǔ)上，管理層將集中注意力為資金管理制定嚴(yán)格的要求，根據(jù)公司的資金狀況來進(jìn)行調(diào)整，通過培訓(xùn)來提高財(cái)務(wù)人員的資金管理水平。

3.實(shí)現(xiàn)賬戶標(biāo)準(zhǔn)管理和資金統(tǒng)一分配

公司制定適用的銀行賬戶管理方法，各部門按照管理方法統(tǒng)一銀行賬戶用途，銷毀不常用的臨時賬戶。如果部門想新設(shè)一個賬戶，那就必須得到財(cái)務(wù)部門和經(jīng)理的批準(zhǔn)。各部門必須定期將閑置資金匯入公司總賬戶。公司會定期結(jié)算，并以高于銀行目前存款比例的利率支付利息，以提高老員工融資的熱情。部門資金不足的情況下，可以臨時向公司申請回轉(zhuǎn)資金。公司按照各部門上交的資金計(jì)劃進(jìn)行資金籌措準(zhǔn)備，根據(jù)實(shí)際情況對缺乏資金的部門進(jìn)行補(bǔ)充。

4.通過業(yè)財(cái)融合改善收支水平

各部門必須在各年度初，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算作成全年預(yù)算，分經(jīng)營活動、投資活動以及籌資活動活動的三部分向公司報告。為了讓公司能夠大致了解本年資金的整體情況。各部門每月的資本收支計(jì)劃上報公司，在月中資金收支變更較多的情況下，也必須報告給公司。公司根據(jù)各部門每月的資金收支計(jì)劃來控制全公司資金的平衡，并調(diào)整資金分配。次月初，各部門計(jì)算了上個月的資金計(jì)劃和實(shí)際使用情況，并分析原因。

5.公司資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建

構(gòu)建適合公司運(yùn)營特性的資金管理系統(tǒng)，及時了解和掌握各部門的資金動態(tài)，滿足公司統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)度的要求。從結(jié)算管理的角度來看，公司可以利用資金管理系統(tǒng)來控制所有資金往來，以便及時監(jiān)測各部門的資金收付收支，有效平衡盈余和不足。公司還可以通過基金管理系統(tǒng)為資金收支計(jì)劃的全過程閉環(huán)管理提供良好的交易管理環(huán)境。因此，考慮到資金的流動性和收益性，資金管理系統(tǒng)可以有效地強(qiáng)化預(yù)算和投資的融合。涉及資金安全方面，可以在資金管理系統(tǒng)中設(shè)置警戒系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)異常交易行為，警告信號將立即發(fā)出，有效縮短糾錯時間，及時止損。

6.制定資金安全管理制度及評價方案

確保資金的安全性是所有資金管理活動的前提。公司要制定包括批準(zhǔn)權(quán)限管理、業(yè)務(wù)流程管理、會計(jì)核算管理和審計(jì)審批管理在內(nèi)的與資金安全性相關(guān)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度，并在各部門實(shí)施。各部門要認(rèn)識到資金安全的重要性，積極與公司財(cái)務(wù)部門合作，幫助構(gòu)建一系列資金安全管理評價方法。公司結(jié)合個部門的意見制定統(tǒng)一的資金管理辦法，但要根據(jù)各部門的不同情況設(shè)置合理誤差值，以此定期評價各部門資金管理情況，慢慢改善資金安全管理系統(tǒng)，落實(shí)風(fēng)險責(zé)任。

五、創(chuàng)新型管理工具在資金集中管控中的應(yīng)用成果

此次運(yùn)用OTC行動學(xué)習(xí)法進(jìn)行資金集中管理的績效性成果列示如下： （1）資金歸集比以往額外產(chǎn)生約340萬元的利息收入。（2）將最低成本募集到的資金與投資項(xiàng)目相匹配，提高了資金的使用效率，縮短了項(xiàng)目的落地時間。

非績效性成果則不同于簡單的KPI，它體現(xiàn)在科學(xué)合理的資金集中管理手段不僅加快了公司內(nèi)部資金的融通，還提高了公司整體資源配置的能力。創(chuàng)新型現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用不僅理順了各崗位的辦公流程關(guān)系，避免了重復(fù)作業(yè)，還提升了人才梯隊(duì)、團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)，為公司增強(qiáng)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展注入了營養(yǎng)液?？冃С晒头强冃С晒慕Y(jié)合最終能夠造就一個擁有企業(yè)文化、社會地位的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)體，也是實(shí)現(xiàn)一場組織變革的必然條件。