李懷武

中交第四航務工程局有限公司

1 引言

隨著工程市場競爭的日趨激烈，施工單位如何加強自身的成本管控，不斷提高自身管理水平，實現(xiàn)承接合同額與利潤雙豐收，成為施工單位努力的方向。要實現(xiàn)承接合同額與利潤雙豐收的目標，施工階段的成本管控顯得尤為重要。

2 施工階段與成本控制的概念

施工階段，是施工單位按照設計圖紙、技術規(guī)范等要求，將原材料、構配件等形成工程實體的過程，是建設單位功能需求得以實現(xiàn)的階段。

成本控制，是項目部以公司下達的成本管理目標為基準，在其職責權限內，對影響施工階段成本支出的相關因素，采取相應的控制手段，以確保成本管理目標得以實現(xiàn)的行為。而施工階段主要成本支出包括勞務成本、材料費、機械設備費、措施費、管理費及稅金等，具體詳見圖1施工階段主要成本支出。

圖1 施工階段主要成本支出

3 施工階段成本控制的原則

3.1 全員控制原則

施工項目部應組織全體成員參與成本管控工作，形成全員成本管控意識。將公司下達的成本管理目標，按管理層級層層分解，明確各部門、各崗位的成本管控目標和責任，實現(xiàn)成本管控全員參與的目標。

3.2 開源與節(jié)流相結合原則

成本管控以實現(xiàn)公司下達的成本管理目標為最低要求，以進一步提高項目經濟效益為追求目標。成本管理目標的實現(xiàn)、項目經濟效益的提高一方面靠合同收入的增加，另一方面靠施工階段成本支出的控制，項目在實施過程中，項目部應抓住索賠契機，力爭通過索賠增加合同收入；在成本支出時，堅持該項成本支出不超過該項對應收入的原則，實現(xiàn)開源與節(jié)流相結合的最大化效果。

3.3 責、權、利相結合的原則

施工成本控制階段，應明確項目成員各自的職責，形成成本控制責任體系。同時，項目全體成員應接受來自公司及項目領導針對成本控制形成成果的不定期檢查和考核，根據考核情況，執(zhí)行獎懲措施，實現(xiàn)權利與責任相結合的目標。

3.4 節(jié)約原則

施工項目部應嚴格執(zhí)行費用預算審批、財務報銷有關規(guī)章制度，監(jiān)督各項費用合理支出，節(jié)約項目成本，如：采取組織、技術等措施來減少非必要費用的支出。

3.5 中間控制原則

工程項目逐漸呈現(xiàn)出投資規(guī)模大、建設周期長的特點，為使施工階段成本支出得到控制，項目部應對主要分項工程定期進行成本分析，當出現(xiàn)偏差時，應立即采取措施進行糾偏，使其成本支出控制在原定預算范圍內。

4 施工階段成本控制的依據

4.1 工程承發(fā)包合同

工程承發(fā)包合同約定的施工內容、簽約合同價是施工單位成本控制的依據，施工單位要以工程承包合同為基礎，從項目預算收入和實際費用支出兩方面，降低項目成本支出，努力做好開源、節(jié)流工作，以求獲取最大的利潤。

4.2 公司下達的目標經濟責任制

項目部所有人員要圍繞以實現(xiàn)公司下達的目標經濟責任制為中心開展工作，采取一切措施做好成本管控工作，在實現(xiàn)目標經濟考核的前提下，進一步為公司創(chuàng)造更多的經濟收益。

4.3 現(xiàn)場施工進度報告

現(xiàn)場施工進度報告應包含現(xiàn)場進展情況、實際工程量完成情況、主要節(jié)點完成時間、投入的資源設備等相關內容，現(xiàn)場施工進度報告有助于項目部掌握現(xiàn)場實際施工情況，及時了解和發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，避免因信息了解不及時造成額外的成本支出。

4.4 分包合同

分包單位通常是經過招投標產生，施工單位要做好成本管控，必須加強分包合同管理，在合同簽訂時，合同約定的分包內容、分包邊界應清晰，主要合同條款應嚴謹，防止后期實施階段產生“扯皮”現(xiàn)象，影響現(xiàn)場進展，增加后期溝通成本。

4.5 施工組織設計

施工組織設計內容編制的詳盡程度對施工單位現(xiàn)場管理具有重要的意義，如：施工部署、施工方案、進度計劃、資源計劃及施工總平面布置等內容與成本支出有密切聯(lián)系。項目部應在確保項目質量、安全和滿足合同工期要求的前提下，對施工方案進行優(yōu)化，有助于減少施工階段的成本支出。

5 成本控制的重點內容

5.1 勞務成本控制

項目部應根據現(xiàn)場進度要求，對現(xiàn)場所需的勞動力投入編制使用計劃。同時，項目部負責合同管理的相關人員在擬定勞務合同時，應在公司提供的合同模板基礎上結合項目實際情況進行適當的修改，同時，對簽訂的合同條款逐條進行分析與推斷，防止因合同條款制定不嚴謹給勞務隊伍提供索賠的機會，增加項目溝通成本。

5.2 材料采購成本控制

項目部應根據現(xiàn)場施工要求，編制材料采購總體計劃。首先，供應商的選擇，對于大宗物資按規(guī)定必須進行招標的，應通過綜合比較，選取信譽好、質量有保證、價格相對低的供應商；對于零星物資或按規(guī)定不必進行招標的，盡量選取以前有合作過的供應商，以避免施工中出現(xiàn)亂漲價的風險。其次，制定合理的材料進場計劃，根據現(xiàn)場施工情況，作出分批購買、分批進場的決定，在確?，F(xiàn)場需要的同時，減少資金占用及存儲的費用。再次，加強材料損耗控制，每一分項工程開工前，項目部現(xiàn)場管理人員應根據設計圖紙確定每一部位的材料消耗量指標，與勞務單位簽訂限額領料單，盡量減少主材的分包，實現(xiàn)項目利潤最大化。

5.3 機械設備成本控制

公司設備部負責機械設備方案的選擇，效益更好，性價比更高。施工機械設備在項目支出成本中占有一定的比例，機械設備方案的選擇及進退場計劃對項目的經濟效益有很大的影響。項目開工前，公司設備部應深入施工現(xiàn)場進行調研，對機械設備方案進行比選分析，因為公司設備部對公司機械設備的情況比較了解，經驗也比較豐富。另外，應合理掌控機械設備的進退場計劃，機械設備進場過早，導致閑置，造成浪費，進場過晚，影響現(xiàn)場進度。

5.4 現(xiàn)場管理費支出控制

項目部應以公司下達的管理費支出預算為控制依據，按年度、月度進行目標控制，堅持公司未下達分項的管理費不支出，公司有下達分項的管理費不超支的原則，同時按月度、季度、年度召開經濟活動分析會，對管理費超預算的分項進行分析，形成紀要，從而使現(xiàn)場管理費的支出在預算管理范圍內。

5.5 加強現(xiàn)場簽證管理

近年來，現(xiàn)場施工呈現(xiàn)出分包單位多、交叉作業(yè)多的特點，導致施工過程發(fā)生的現(xiàn)場簽證也越來越多，因此，項目部管理人員應加強溝通、積極配合，對現(xiàn)場班組發(fā)生的簽證應做到合理、有據，同時每張簽證單上記錄的內容都應做到詳細、清晰，確保簽證事項屬實，杜絕不合理簽證導致項目支出的增加。

5.6 加強工程變更管理

項目施工階段，工程變更可謂是隨處可見，針對變更工作繁多且變更程序復雜等特點，為減少工程變更給項目部帶來損失，項目部應專門成立變更工作小組負責工程變更工作，變更工作小組按職責及時收集相關的變更資料，如：變更藍圖、會議紀要、影像資料等，并應及時發(fā)起變更審批流程，及早從建設單位獲取該部分變更收入，從而緩解項目部資金壓力。

5.7 加強工期成本控制

項目開工前，項目部應組織對項目所有成員，尤其是現(xiàn)場管理人員進行合同交底，明確主要施工節(jié)點工期，使項目部成員具備工期成本概念，引導現(xiàn)場管理人員在編制進度計劃時應以主要節(jié)點工期為依據，計劃編制應做到合理、可操作性，對于在節(jié)點工期內未完成的工作應及時分析其原因并提出下一階段的趕工措施，力爭在不影響后期節(jié)點工作的情況下，按期完成本工作，確保項目工期履約。

5.8 加強現(xiàn)場安全投入管理

現(xiàn)階段，普遍存在現(xiàn)場安全投入不足的問題，很多施工單位把節(jié)約的安全投入當作是自身利潤實現(xiàn)，這種想法、做法容易造成現(xiàn)場安全事故的發(fā)生，安全事故的發(fā)生會造成項目工期延誤、經濟損失及信譽敗壞等一系列影響，直接增加項目成本的支出。為此，施工單位必須加強現(xiàn)場安全投入管理，確保安全設施等支出足額投入，避免現(xiàn)場安全事故的發(fā)生。

6 結束語

在市場競爭環(huán)境日趨激烈，建筑市場呈現(xiàn)出項目少、承包單位多的狀況，建筑業(yè)的利潤逐漸趨于薄利的時代，減少和控制施工階段的成本支出，提高項目經驗效益，是施工單位項目管理的一項重要工作，也是提高企業(yè)核心競爭力和長遠發(fā)展的重點。并且施工階段成本控制效果直接反映公司及項目管理團隊的綜合業(yè)務能力與管理水平，施工單位必須把控好施工階段成本控制要點，只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)承接合同額與利潤雙豐收的目標，企業(yè)才能得以生存與發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力才能得到改善。