□ 王 喆 肖 穎

廊坊中油管道集體資產管理有限公司和寶石花人力資源公司共同出資成立了中油寶石花（江蘇）工程有限公司，以下簡稱“中寶工程”。中國石油集團公司要求，推動混合所有制企業(yè)深度轉換經營機制。支持混合所有制企業(yè)全面建立靈活高效的市場化經營機制，在人事、勞動、分配三項制度改革上率先取得突破，根據(jù)法律法規(guī)和公司章程實施更加市場化的差異化管控。針對混合所有制改革后經營機制中出現(xiàn)的矛盾和問題，筆者從健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度角度，推進經營機制轉變；完善自主決策機制，提升公司運營效率；深化人力資源改革，激發(fā)企業(yè)內生活力等3個方面進行剖析。

一、中寶工程混合所有制改革的動因

中寶工程的前身防保處作為廠辦大集體企業(yè)，是由中國石油天然氣管道局第二工程公司（以下簡稱二公司）批準，由其工會出資興辦的，以安置職工子女就業(yè)為目的集體所有制企業(yè)。主要向主辦企業(yè)提供防腐工程和勞務派遣服務，由主辦企業(yè)委派人員領導組織生產經營。防保處曾為二公司穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，國家工業(yè)企業(yè)法廢止被提上日程，防保處現(xiàn)有管理體制和經營機制越來越成為制約發(fā)展的桎梏。防保處具有集體所有制企業(yè)共同的特點：體制機制固化、人員結構復雜、對主辦企業(yè)依賴程度高、盈利能力薄弱等，主要包括以下3 個方面。

1. 企業(yè)自主性受限，盈利能力不強

（1）行政束縛導致自主性不強。防保處作為大集體企業(yè)，出資人為二公司工會，其所有者缺位現(xiàn)象十分嚴重。由于產權隸屬不明晰，防保處的經營管理基本依賴二公司的行政控制。二公司以往一直將防保處作為一個從事防腐保溫業(yè)務的基層隊伍來進行管理，從未單獨考慮防保處自身的健康發(fā)展問題，使得防保處缺乏根本的經營自主性。

（2）社會責任影響經濟屬性。因防保處作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的一個基層站隊進行管理，意味著其承襲而來的社會責任不可推卸，意味著企業(yè)承擔的社會責任與經濟責任的矛盾仍未調和。社會責任超越了法律與經濟對混改企業(yè)所要求的義務，使其經濟屬性不斷擴展為社會屬性，而承擔的社會責任多數(shù)的情況下會與企業(yè)的經濟屬性產生矛盾，導致企業(yè)不能以效益最大化作為企業(yè)的經營目標。

2. 全要素生產率低，核心競爭力不足

（1）行業(yè)要素配置效率和技術效率普遍不高。當前，我國已經進入經濟發(fā)展新階段，但整個能源設施施工領域的發(fā)展仍主要靠要素投入、規(guī)模擴張，自主創(chuàng)新能力不強，全要素生產率還不是效率源泉的主體。防保處面臨最大的問題就是無核心技術優(yōu)勢、內部資源缺乏競爭優(yōu)勢。

（2）市場環(huán)境整體不優(yōu)。以往線路、儲罐安裝等主營業(yè)務幾乎全部依賴于二次承包和分包，處于整個產業(yè)鏈和價值鏈的中低端。這既有歷史因素導致的“路徑依賴”，也有從出資人企業(yè)承襲而來的“低端鎖定”，行業(yè)市場既定模式與定位難以打破。

3. 人才支撐力不足，人工成本居高不下

防保處員工隊伍主要由大集體工、子女工和近年來招錄的施工業(yè)務人員組成，人力資本良莠不齊，結構復雜，成本居高不下。

（1）人才質量不高。主要體現(xiàn)在結構性矛盾突出，高層次人才匱乏，懂管理、懂技術、懂經營的復合型人才及具有綜合素質的外向型人才缺乏?，F(xiàn)有人員學歷結構、年齡結構、知識結構等不符合高質量發(fā)展要求，本科及以上學歷員工、中級職稱員工、35 歲以下員工占比均不高于10%，高層次有活力人才比例嚴重偏低，整體素質亟待提高。同時，作為勞動密集型行業(yè)，工學矛盾突出，員工缺乏深造學習的機會，知識更新速度慢，導致思想僵化，觀念陳舊，專業(yè)知識嚴重老化，難以適應知識經濟時代內涵式發(fā)展的需要。

（2）人員結構復雜。主要體現(xiàn)在主辦企業(yè)人員、集體企業(yè)人員、勞務派遣人員等多種身份并存，再加上施工企業(yè)人員分布點多面廣的工作性質，導致人力資源來源與分布像“一盤散沙”。雖然在薪酬待遇方面進行了調整和規(guī)范，最大限度反映崗位價值，但根深蒂固的“身份”觀念仍存在于部分員工，存在“等、靠、要”的消極思想，權責意識不清晰，缺乏活力與凝聚力，管理與綜合協(xié)調難度大。

（3）人工成本居高不下。在依法用工、規(guī)范管理的大環(huán)境下，企業(yè)還要肩負起兼顧和諧穩(wěn)定的社會責任，運營成本長期居高不下，其中人工成本不斷上升及社保稅費負擔過重，進一步攤薄了企業(yè)的利潤空間。

二、中寶工程差異化經營機制主要做法

1. 以黨建為抓手的引領機制

中寶工程以改制為契機，立足高效履職，超前謀劃、快速響應、堅決推進優(yōu)化調整工作，不斷探索黨建工作與生產經營的最佳結合點，凝心聚力、求真務實，全面加強黨的建設。①思想建設務實進取。明確了“以市場開發(fā)為中心、以協(xié)調在建項目為基礎、以整合社會資源為目標”的職能定位，黨政同心開展各項重點工作，統(tǒng)一思想形成合力，深入學習貫徹黨的路線方針政策和精神實質，把握政治方向，引導全體員工認清形勢、牢記目標、明確任務、增強責任。②組織建設高效有力。始終把握領導班子建設的政治方向，確保領導班子是一個制度健全的班子、思想政治合格的班子、作風正派群眾信任的班子、與時俱進開拓創(chuàng)新的班子。同時，努力推進學習型、服務型、創(chuàng)新新黨組織建設，充分發(fā)揮徐州基地黨支部和在建項目黨小組的戰(zhàn)斗堡壘作用，以基層黨建實踐推動高效發(fā)展。③作風建設常抓不懈。始終將黨風廉政建設工作與市場開發(fā)中心工作統(tǒng)籌推進，引導全員“心不動于微利之誘，目不炫于五色之惑”，營造風清氣正的良好環(huán)境。④隊伍建設和衷共濟。秉持用好現(xiàn)有人才、引進亟需人才、培養(yǎng)創(chuàng)新人才的發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)員工銳意進取、勇于趕超的熱情，在組織生態(tài)體系之中積極促進各類人才融入，以開放包容的姿態(tài)加強隊伍建設。⑤文化建設創(chuàng)新有為。以執(zhí)行的優(yōu)質項目作為“企業(yè)名片”宣傳載體，突出“普惠共濟”理念，利用品牌與資質優(yōu)勢深度開發(fā)市場，突出體現(xiàn)黨建文化凝練的優(yōu)勢，注重深度、講究廣度，將品牌建設深入人心，突出品牌效應。

2. 以企業(yè)章程為載體的決策機制

明確了“三重一大”事項決策辦法，凡重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項，必須堅持依法決策、科學決策、集體決策、民主決策，發(fā)揮領導層整體功能。尤其是公司的經營方針和投資計劃、年度預算和決算方案、利潤分配方案和彌補虧損的方案、總經理和經營班子的人員選定等重要事項權限明確。各層級的職責權限以公司法要求為框架，結合了雙方股東的要求，特別是中國石油集團公司對參股企業(yè)管理的有關制度進行規(guī)范；股東會和董事會的議事規(guī)則充分按照相互促進、相互制衡的原則設立。為便于操作、提高效率，還將股東會和董事會的權限對下進行了合理授權。

3. 以任期業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制

市場化高管的激勵約束機制是關乎改制成效、提升經營效益、實現(xiàn)高管與企業(yè)共同成長的重中之重。中寶工程以國有企業(yè)改革政策中的經理層任期制和契約化為基礎，制定管理層任期績效合同和年度績效合同，對經營管理層進行激勵和約束，以達到促進和保障公司長期、健康、穩(wěn)定發(fā)展的作用。

經董事會研究，經理層成員的任期期限為3 年，任期期滿后，重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協(xié)議；未能續(xù)聘的自然解聘。任期期間，有明確的崗位職責及工作分工，權責界面清晰。

（1）崗位說明書明確了經理層成員的崗位職責和任職資格，市場開發(fā)和項目管理目標責任書明確了經理層成員任期內的主要業(yè)績指標，緊緊把握“市場開發(fā)”和“項目管理”兩個影響公司高質量發(fā)展的關鍵要素。

（2）制定權責清單的方式，規(guī)范股東、董事會與經理層成員之間的權責關系、權責范圍。

（3）任期考核以定量考核為主、定性考核為輔?？己似谀?，董事會依據(jù)財務決算數(shù)據(jù)對經理層成員指標完成情況進行考核，形成考核結果，經雙方反饋確認后在中寶工程內部公開。

4. 以流動提升為目標的用人機制

改制后，中寶工程以適崗、適位、提升、激勵作為核心目標開展了人事工作研究探索。通過分析改之前的人事工作情況，結合當前實際研究制定了以崗位體系設計與崗位設置、崗位序列任職資格要求、薪酬績效制度、勞動紀律等一系列勞動用工制度為核心的用工制度，明確了崗位工資等級檔序表，規(guī)范了崗位序列層級設置、合理化薪酬和績效方案，逐步建立一整套閉環(huán)式管理體系。

（1）吐故納新，完善招聘和退出機制。企業(yè)的人員只有流動起來，才能像江河湖溪一樣煥發(fā)勃勃生機，使企業(yè)保持活力，增強創(chuàng)新能力。①注重潛能，關注擬招聘人員的核心價值觀。中寶工程極為看重新人學習主動性、主人翁精神、積極求生和誠實正直，堅持把好人力資源起點的質量關，以促進人力資源整體工作的事半功倍。②強化理念，樹立危機意識。把“能進能出”理念落到實處，讓不適合企業(yè)的人員退出，為更多適崗適位和有潛力的員工提供的職業(yè)通道，將危機意識轉化為競爭動力。

（2）要素有用，優(yōu)化晉升與激勵方案。中寶工程本著科學的用才觀和緊迫的惜才觀，對人才工作統(tǒng)籌管理穩(wěn)慎摸索，逐步形成了人才評價、人才選拔、人才激勵的一整套使用機制。①客觀的人才評價。構建以業(yè)績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價體系，破除對人才求全責備的觀念，摒棄人才閑置浪費的現(xiàn)象，努力做到客觀看人、公正評人、準確識人。②公正的人才選拔和使用。充分考慮員工對于自身發(fā)展的正當訴求及自我實現(xiàn)需要，通過不斷完善崗位體系設計與崗位設置、崗位序列任職資格要求，讓“能上能下”成為常態(tài)、讓“人崗相適”成為現(xiàn)實。尤其是打破了國企原有的項目經理的任命模式，改由具備項目經理資格的人競聘的方式，使得項目經理在項目前期能夠有效參與項目管理。③合理的薪酬激勵。通過第三方咨詢公司全面完成了公司薪酬績效體系和市場開發(fā)體系的研究與建立，以期激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的內在動力，體現(xiàn)績效激勵作用，使人才價值在拉開分配檔次中得到體現(xiàn)。④敢于并善于放權激勵。中寶工程總部對項目堅持統(tǒng)籌不包辦、牽頭不包攬，給予項目經理充分的權限，尤其是在項目績效考核上，通過下達項目績效指標和成本指標，對超額完成和節(jié)約額的50%再次獎勵項目部。

5. 以規(guī)則清單為核心的監(jiān)督機制

有效的激勵和約束離不開有效的監(jiān)督。中寶工程將國有企業(yè)黨的領導為前提貫徹落實到國有股權參股的混改公司中，將傳統(tǒng)紀檢、監(jiān)察、審計與監(jiān)事會職能相結合，規(guī)范公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序，促使監(jiān)事會和監(jiān)事有效地履行監(jiān)督職責。監(jiān)督工作以監(jiān)督工作規(guī)則和監(jiān)督事項清單為核心，確定了高效務實的監(jiān)督工作規(guī)則，明確了正面清單和負面清單，既確立了監(jiān)督執(zhí)紀的高標準，又劃出了監(jiān)督執(zhí)紀的紀律底線。

三、中寶工程差異化經營機制的成效

1. 持續(xù)推進了市場開發(fā)

區(qū)域市場研究持續(xù)深入，策略更加清晰。中寶工程圍繞重點業(yè)主和競爭對手等方面，積極開展市場研究，將市場細分為核心市場、重點市場、突破市場三類，實施差異化市場開發(fā)策略。在此基礎上，聚焦關鍵客戶和重點業(yè)主，制定了“一對一”的市場開發(fā)計劃，從其主營業(yè)務和戰(zhàn)略規(guī)劃中，謀求戰(zhàn)略合作、培育潛在市場，為中寶工程深度開發(fā)市場打下了堅實基礎。

2. 有效改善了盈利狀況

中寶工程改制后重新煥發(fā)了活力，更加靈活的機制、主營業(yè)務的拓寬以及勞動生產力的提升，使得盈利狀況得到有效改善。①利潤總額、凈利潤均實現(xiàn)跨越式增長，預計2021 年底“兩利”指標較2020 年增幅均在97%左右。②公司生產經營效率大幅提高，預計2021 年底全員勞動生產率指標較2020 年增幅為114%。③經營范圍和業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，日趨完善的制度、流程與決策體系推進了提質增效，為先做大規(guī)模、再提升盈利水平留下了潛力與空間。④在控制資金風險的前提下（資產負債率控制在80%以內），進一步發(fā)揮財務杠桿作用，實現(xiàn)了規(guī)模與效益的提升。

3. 人才培養(yǎng)成效初顯

改制后的中寶工程，人才“蓄水池”的成效初步顯現(xiàn)：①通過適崗、適位、提升、激勵的人才政策，員工逐步樹立了積極向上、自我提升的成才意識；②多數(shù)員工可以運用已有知識，努力完成本職工作，成為“再現(xiàn)型”人才；③部分技術質量安全人員努力學習經營成本核算，力爭成為“全能型”人才；④部分員工思維能力強，善于綜合運用和創(chuàng)造突破，極具成為“創(chuàng)造型”人才的潛質；⑤少數(shù)員工對企業(yè)改制理解深刻，對未來發(fā)展變化有所預見，并具備一定的組織領導能力，是企業(yè)“領導型”儲備人才。