謝德兵，蔡志軍

(1. 江蘇理工學(xué)院，江蘇 常州 213001；2. 江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團股份有限公司，江蘇 常州 213001)

一、 引言

自改革開放以來，我國企業(yè)管理水平和商業(yè)模式發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是近年來大數(shù)據(jù)、云計算、“互聯(lián)網(wǎng)＋”、5G 等新技術(shù)的出現(xiàn)，極大地促進了我國企業(yè)的商業(yè)模式變更及管理水平的提升。 與此同時，企業(yè)的財務(wù)管理能力也在逐步提升，特別是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的應(yīng)用已經(jīng)深入各行各業(yè)。 目前，業(yè)財融合已經(jīng)在很多行業(yè)成功應(yīng)用，特別是建筑行業(yè)。 然而，突如其來的新冠肺炎疫情，對我國醫(yī)療體系造成了較大的沖擊，也給醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域帶來了一定的挑戰(zhàn)，對醫(yī)療資源的需求和調(diào)配加快了醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域EPCO 模式的迅速推廣。 因此，醫(yī)院建設(shè)需要告別以往的分包、拖延時間、效率低下的傳統(tǒng)建設(shè)模式，在EPCO 模式下實現(xiàn)集成超越、創(chuàng)新發(fā)展。HY 集團從2016 年就開始探索、嘗試、布局和提升EPCO 模式下醫(yī)院整體建設(shè)全鏈條和總承包服務(wù)能力，現(xiàn)在已經(jīng)是中國醫(yī)院建設(shè)整體方案的領(lǐng)先者和主力軍。 伴隨著EPCO 模式在醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的成熟應(yīng)用，該模式下的管理水平也需要同步提升，特別是業(yè)財融合能力的提升。 本文根據(jù)HY 集團的實際運營情況對業(yè)財融合存在的問題進行了分析，并構(gòu)建了對應(yīng)的解決方案，希望借此能提高其運營效率和管理水平，同時為其他模式下的業(yè)財融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用提供借鑒和參考。

二、 案例背景

HY 集團成立于1993 年，經(jīng)過近30 年的市場磨煉與競爭發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以醫(yī)療專業(yè)工程、醫(yī)療信息化軟件開發(fā)與系統(tǒng)集成為主的醫(yī)療專業(yè)服務(wù)整體解決方案提供商，主要包括各類醫(yī)療凈化單元、醫(yī)用氣體工程、醫(yī)用物流系統(tǒng)、醫(yī)療信息化與智能化等咨詢設(shè)計、建設(shè)實施、運行維護等一體化服務(wù)。 HY集團屬于大型建筑施工維護一體化企業(yè)集團，采取垂直管理模式，財務(wù)部是集團統(tǒng)一管控，負責(zé)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略、融資管理及財務(wù)核算等。 HY 集團對EPCO 商業(yè)模式經(jīng)歷過多年的摸索，已經(jīng)成為中國醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的標桿，特別是新冠肺炎疫情暴發(fā)的階段，集團快速完成武漢“雷神山”的抗疫任務(wù)及方艙醫(yī)院建設(shè)的任務(wù)，正是EPCO 模式應(yīng)用優(yōu)勢的最大體現(xiàn)。

三、 問題分析

(一)集團目標明確不夠

在EPCO 模式下，要實施調(diào)整集團的戰(zhàn)略目標，讓管理層和員工在工作中有明確的方向，讓公司業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理高效深度融合提升，提高公司的管理效率。 同時，也需要讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作目標一致，業(yè)務(wù)部門既要承接較多的業(yè)務(wù)、完成業(yè)務(wù)考核指標，也要加強項目管理、成本控制、費用開支等方面的控制，關(guān)注項目的利潤水平、資金回款速度、項目風(fēng)險等。 財務(wù)部門除了要關(guān)注項目的收入、成本、利潤、回款外，也要關(guān)注項目本身的進度、項目預(yù)算執(zhí)行、項目完工及后期保障等。

(二)部門之間銜接不夠

EPCO 模式下，多部門協(xié)調(diào)工作，每個項目的全生命周期需要公司市場、投標、設(shè)計、施工、法務(wù)、財務(wù)等部門參與。 業(yè)務(wù)部門的工作需要財務(wù)部門的支持，財務(wù)部門的工作也對業(yè)務(wù)部門提高管理水平和效率有極大的幫助，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門必須保持工作方向一致、目標一致。 EPCO 模式下的業(yè)財融合涉及的部門更多，動態(tài)調(diào)整更復(fù)雜，不僅需要所有參與人對公司的制度和文化有深入的了解，還需要對項目過程控制、部門分工協(xié)作、企業(yè)管理制度、員工與公司利益等方面加大宣傳力度，為公司目標和未來發(fā)展提供持續(xù)的動力。

(三)預(yù)算管理支撐不夠

通過調(diào)研和查閱資料知悉，目前集團所在的行業(yè)采取的大多數(shù)是投標的成本預(yù)算，行業(yè)的同行為了能夠中標，一般都壓低預(yù)算成本，該投標的成本預(yù)算就不是真實的實際情況。 對項目真實的工程量的核算、工程進度、材料使用等無法準確進行實時對比，項目圖紙、工程量、簽證等不能進行動態(tài)調(diào)整。而其他部門都是根據(jù)中標的成本預(yù)算進行過程控制，對項目的風(fēng)險問題不夠重視，財務(wù)部門的核算也是預(yù)估處理，成本和費用支出沒有準確數(shù)字和管控，財務(wù)數(shù)據(jù)的滯后性也無法滿足管理的需要，導(dǎo)致項目的經(jīng)營風(fēng)險增大。

(四)信息系統(tǒng)支撐不夠

雖然HY 集團信息化系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處理能力和效率已經(jīng)有了較大的提升，但隨著集團規(guī)模的擴大和商業(yè)模式的創(chuàng)新，信息化系統(tǒng)對集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的支撐也碰到了瓶頸。 需要在優(yōu)化組織架構(gòu)、管理流程及數(shù)據(jù)處理的基礎(chǔ)上，加強集團內(nèi)信息化系統(tǒng)的整合和完善，提升集團的集約式管控能力，形成在線上實現(xiàn)項目的招標、簽訂、預(yù)算、采購、付款、審批、處理等全流程的信息傳遞和共享，將公司的數(shù)據(jù)信息傳遞和處理能力逐步擴大到集團層面，從而為集團經(jīng)營管理提供更高效的技術(shù)支持。

四、 業(yè)財融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用

(一)建立集團戰(zhàn)略目標

集團在考慮經(jīng)營業(yè)績量的同時，還要考慮經(jīng)營業(yè)績質(zhì)的提升，更要注重可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。戰(zhàn)略目標既是一種宏觀目標，也是一種長期目標；既是企業(yè)整體發(fā)展的設(shè)想，也是考慮到企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想。 因此，HY 集團的戰(zhàn)略目標分為三個方面:首先，在業(yè)績目標方面，在考慮規(guī)模的同時，還要考慮穩(wěn)定的、持續(xù)的成長性；其次，在能力目標方面，集團管控、研發(fā)能力、市場營銷、人事組織、財務(wù)管控都要有大幅度的提升。 最后，在社會貢獻目標方面，既要考慮提高項目質(zhì)量、改善服務(wù)水平，也要考慮為股東創(chuàng)造價值和收益；既要考慮提高員工待遇和福利、激發(fā)員工的創(chuàng)新力，提升員工士氣，也要考慮為行業(yè)、為社會做出應(yīng)有的貢獻[1]。

(二)明確部門相關(guān)職責(zé)

HY 集團的快速發(fā)展得益于以市場為主戰(zhàn)場，后續(xù)管理和考評為主線展開。 各部門分工在前面幾個歷史階段比較合理也發(fā)揮了較大的作用，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，EPCO 模式的復(fù)雜化，部門分工也出現(xiàn)了相互交叉、人員冗余、不夠清晰的現(xiàn)象，對目前的EPCO 模式的發(fā)展有了一定的阻礙，故有必要對各部門的崗位職責(zé)進行明確。 各部門分工要清晰，明確部門權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)，確保各部門之間能夠根據(jù)自身的職責(zé)分工協(xié)調(diào)配合，將權(quán)利與責(zé)任落實到各責(zé)任單位。 管理層定期或不定期對組織結(jié)構(gòu)進行分析評價，根據(jù)市場變化、業(yè)務(wù)發(fā)展需求，綜合考慮現(xiàn)有架構(gòu)的合理性，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)經(jīng)營和信息溝通的環(huán)節(jié)并做出相應(yīng)調(diào)整，根據(jù)實際需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

(三)設(shè)立成本管理中心

根據(jù)調(diào)研得知公司的財務(wù)部門實際上是一個“大財務(wù)”的概念，所有的公司業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)最終歸集到財務(wù)部門來處理，鑒于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，財務(wù)對項目管控、成本管控只能被動地做“掃尾”工作。雖然財務(wù)部門名義上可以前置參與項目的過程管理，但由于項目過程管理需要很多和工程施工類相關(guān)的專業(yè)知識，財務(wù)人員最終還是聽從項目經(jīng)理的介紹做項目管控，從而使得財務(wù)部門在項目過程管理中的參與度不夠深入，也談不上業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。 EPCO 模式下的項目管控非常重要，如果項目“失控”對企業(yè)來說就會有潛在的經(jīng)營風(fēng)險，故需要針對EPCO 模式下的特殊問題，提出設(shè)立成本管理中心。

首先是確定成本管理中心的業(yè)務(wù)范圍，原則上要對項目的全流程進行過程管控和監(jiān)督。 其次是確定成本管理中心的部門銜接及人員，從人員配置上，需要上述涉及部門抽調(diào)部門人員組建成本管理中心，目的是使得部門人員的專業(yè)及相關(guān)知識能力有完美的匹配，能解決項目過程管理中的各類問題。再次是確定成本管理中心的主要職能，大的職能是確保項目的過程管理到位。 最后是確定成本管理中心對項目管理關(guān)注的風(fēng)險點。

(四)重構(gòu)業(yè)務(wù)財務(wù)流程

第一，重構(gòu)項目前期流程。 隨著國家對醫(yī)院建設(shè)提出更高的要求，比如智慧醫(yī)院、智能化的醫(yī)療設(shè)施的加入，還有外部競爭對手的介入，集團對項目的承接不能依靠原有的企業(yè)的“護城河”優(yōu)勢進行，要進行嚴格的程序管控，既要考慮單一項目的經(jīng)營收益，也要考慮項目所在的市場不斷變化的因素和風(fēng)險問題。 所有的項目決策要有數(shù)據(jù)支持，要有流程管控，要更加科學(xué)化。 加強現(xiàn)有客戶維護，開發(fā)潛在目標客戶，確保客戶信息收集及時、記錄準確，提高后期項目成功率等是項目前期管理的重要目標。

第二，重構(gòu)合同管理流程。 在完成前期的項目管理流程后，就需要將項目進行落地，即需要簽訂合同后才可以實施項目推進。 如何簽訂合同，規(guī)避合同的風(fēng)險，保證項目的正常運行，是目前面臨的非常重要的問題。 在整個集團經(jīng)營過程中，涉及的合同類型多種多樣，比如總承包合同、施工合同、分包合同、勞務(wù)合同、采購合同、維保合同等。

第三，重構(gòu)支付管理流程。 雖然EPCO 模式在集團業(yè)務(wù)擴展中取得了良好的成效，但是也存在一定的問題，比如付款管理問題一直是各部門相互推諉、相互指責(zé)的問題，一旦付款不順，小則影響材料供應(yīng)，大則影響項目整體進展和公司整體形象，但從實際情況來看，主要是信息傳遞問題導(dǎo)致財務(wù)人員在付款管理環(huán)節(jié)的謹慎管控，從而影響了付款的進度。

第四，重構(gòu)信息系統(tǒng)體系。 HY 集團以金蝶EAS Cloud 作為財務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺，與浩峰業(yè)務(wù)軟件作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺對接兩者結(jié)合，但從實際情況來看，業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)還沒有完全采用浩峰業(yè)務(wù)軟件平臺，部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)還是采取人工統(tǒng)計和傳遞方式進行，數(shù)據(jù)非常分散且統(tǒng)計過程中容易出現(xiàn)人為錯誤，各業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)無法對比和分析，各部門數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑差異較大。 隨著公司規(guī)模的擴大和EPCO 模式的項目越來越多，數(shù)據(jù)信息也出現(xiàn)幾何級的增長，需要將這些數(shù)據(jù)信息搜集、匯總、處理、分析和分享才可以給公司管理提供幫助。 將財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩者平臺進行對接是為了保證數(shù)據(jù)的完整性、準確性、及時性，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證[2]。

五、 保障措施

(一)加強人才團隊培養(yǎng)

人才團隊是企業(yè)生存發(fā)展之根本，也是企業(yè)最終的核心資源，企業(yè)的競爭最終還是人才團隊的競爭。實際訪談和調(diào)查跟蹤發(fā)現(xiàn)，HY 集團的主要業(yè)務(wù)雖然是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)構(gòu)成，但是隨著社會進步和科技水平的提升，新技術(shù)和新模式的形成使得該行業(yè)不斷向更高、更現(xiàn)代化的標準發(fā)展。 公司提高項目質(zhì)量、加快業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，人才團隊的培養(yǎng)也必不可少。 除了自身培養(yǎng)外，在全國范圍內(nèi)引進優(yōu)秀的項目管理、工程管理、財務(wù)管理、成本管理等人才和團隊也會加快公司管理水平的提升。 同時，優(yōu)秀的人才和團隊也會帶來先進的管理經(jīng)驗，推動公司業(yè)財融合的應(yīng)用和發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供支撐。

(二)加快業(yè)務(wù)知識更新

引進優(yōu)秀人才推動了業(yè)財融合的應(yīng)用和發(fā)展，企業(yè)人才的業(yè)務(wù)知識全面更新也為業(yè)財深度融合提供了支撐。 財務(wù)人員除了要具有財務(wù)知識外，還要對公司所處的行業(yè)情況、項目情況、工程進度、相關(guān)材料情況等基礎(chǔ)知識有一定的了解，這就要求項目管理人員定期對公司的財務(wù)人員和其他人員進行專業(yè)的培訓(xùn)，讓他們在原有專業(yè)知識的基礎(chǔ)上拓寬自己的知識面，具備根據(jù)市場情況進行動態(tài)綜合分析并及時做出相關(guān)決策的能力，而且具有強大的信息技術(shù)的分析能力，成為公司的復(fù)合型人才。 同時，業(yè)務(wù)人員也需要加強財務(wù)相關(guān)專業(yè)知識的培訓(xùn)和提升，特別是涉及流程審批和數(shù)據(jù)信息搜集的業(yè)務(wù)人員更需要財務(wù)知識的培訓(xùn)，一方面為業(yè)財融合的推進提供幫助，另一方面也為企業(yè)核心競爭力的提升提供基礎(chǔ)支撐。

(三)建立評價監(jiān)督機制

企業(yè)各項制度和方案的建立與實施需要進行監(jiān)督、評價、完善。 從建立、實施、反饋、完善等環(huán)節(jié)考慮，若能確保各項制度和方案真正落地，能為公司管理和發(fā)展提供良好的保障。 業(yè)財融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用也需要評價和監(jiān)督，業(yè)財融合不僅僅是公司發(fā)展過程中的一個管理形式，它能夠給公司的發(fā)展提供幫助，真正助力公司更高效、更持續(xù)的發(fā)展。 因此，在實施業(yè)財融合的過程中，除了需要制定和實施合理、詳細、強力的業(yè)財融合方案外，更要將碰到的問題和困難進行針對性的檢查和完善，如此才能讓業(yè)財融合對公司的發(fā)展起到作用，為公司建立核心競爭力提供支撐。

(四)優(yōu)化升級信息系統(tǒng)

業(yè)財融合的實施需要強大的信息系統(tǒng)平臺，以確保數(shù)據(jù)共享、信息傳遞準確、實時，并能夠讓各部門的數(shù)據(jù)形成閉環(huán)鏈條。 隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)模式的不斷更新迭代，現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺也會碰到新業(yè)務(wù)、新項目、新模式，也會碰到原有實施過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的對接問題，這就需要我們不斷優(yōu)化系統(tǒng)，提前研究新業(yè)務(wù)、新項目、新模式，對信息系統(tǒng)不斷進行優(yōu)化升級，以滿足公司業(yè)財融合的管理需求[3]。

六、 結(jié)束語

通過研究HY 集團業(yè)財融合的現(xiàn)狀和問題以及對業(yè)財融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用，得出以下結(jié)論:首先，業(yè)財融合是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，是企業(yè)保持和提升核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的管理行為，也是整個公司從上至下的集體行為，需要全體員工的參與和配合，從業(yè)務(wù)到財務(wù)全流程的監(jiān)督和跟進。 其次，業(yè)財融合體系的實施離不開組織架構(gòu)、流程再造、信息溝通等各要素的強力支持。 在建立業(yè)財融合體系之前，要對上述要素進行詳細的分析和調(diào)整，以確保后期業(yè)財融合體系的實施。 最后，信息化系統(tǒng)是業(yè)財融合體系的技術(shù)工具，其能夠?qū)I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)鏈接，并能夠?qū)崟r數(shù)據(jù)進行整合和分析，為業(yè)財融合提供真實準確的數(shù)據(jù)支持，同時通過信息化系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)鏈接實時的、動態(tài)的管理與監(jiān)督數(shù)據(jù)，助力財務(wù)提升企業(yè)價值和創(chuàng)造企業(yè)價值。