高 靚

（頤海（上海）食品有限公司，上海 201900）

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，加速了財務會計向管理會計轉型的必然，傳統(tǒng)模式下的財務會計工作已經難以適應企業(yè)經營和決策需要。在這種情況下，相關人員要加大力度進行財務會計核算模式創(chuàng)新，推進企業(yè)業(yè)財融合，只有發(fā)揮業(yè)財融合的協(xié)同作用，才能保證企業(yè)經營和管理工作能夠有序進行。

一、業(yè)財融合

業(yè)財融合是指將業(yè)務和財務相結合。業(yè)務工作往往需要財務指標的指引，從整體角度出發(fā)分析企業(yè)所制定的業(yè)務流程是否滿足企業(yè)后續(xù)發(fā)展需要。因此，業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展過程中的必然趨勢。當前，企業(yè)所處的外部環(huán)境較為復雜，具有一定的不確定性，只有將財務工作融入業(yè)務工作之中，才能及時應對可能出現(xiàn)的風險，為管理者的決策工作提供參考[1]。

業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)經營管理必經之路。第一，業(yè)財融合可以滿足企業(yè)發(fā)展需要。傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務部門和業(yè)務部門工作較為獨立，缺乏溝通、交流機會，導致財務部門的職能無法得到充分的體現(xiàn)。如果所獲取的財務信息難以體現(xiàn)企業(yè)經營發(fā)展情況，則很難提高管理者依據(jù)財務信息進行決策的效果。第二，業(yè)財融合能夠提高企業(yè)經濟效益。在進行業(yè)財融合時，財務部門需要加入業(yè)務部門開展管理工作，并主動分析業(yè)務數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策工作的順利開展提供參考。第三，業(yè)財融合可以為風險預警工作的順利開展提供支持，加強財務部門和業(yè)務部門的合作，使財務部門對于業(yè)務部門經營水平形成系統(tǒng)、全面的認識，獲得更加精準的財務指標，并展現(xiàn)出財務指標的預警功能。此外，還能夠幫助企業(yè)找出內部控制工作存在的不足，及時規(guī)避風險。

二、業(yè)財融合背景下全面預算管理的作用

隨著技術水平的提升以及在各行各業(yè)中的普遍應用，企業(yè)在進行財務管理工作時，如果仍然沿用傳統(tǒng)方式進行核算，就難以應對新時期現(xiàn)代化企業(yè)進一步發(fā)展的需要。在企業(yè)經營過程中，對于業(yè)務工作進行匯總，可以使財務人員更加主動投入業(yè)務工作中，充分考慮業(yè)務活動的實際需要，動態(tài)監(jiān)督和管控業(yè)務活動各階段情況，及時獲取相關數(shù)據(jù)資料，確保財務部門在進行預算編制時，使用的會計信息是真實、可靠的[2]。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)需要運用全面預算管理模式來開展財務管理工作，確保企業(yè)可以考慮到自身實際情況以及行業(yè)發(fā)展趨勢，制定適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這個過程中，還需要將企業(yè)所指定的目標進行分解，制定不同時期發(fā)展規(guī)劃，確保財務部門和業(yè)務部門能夠主動投入戰(zhàn)略目標落實之中。并考慮到企業(yè)不同部門、工作內容等，制定出能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要的財務預算指標，合理地進行資金管控。企業(yè)在進行財務管理工作時，需要運用全面預算管理模式，這也是企業(yè)業(yè)財融合的關鍵任務。企業(yè)想要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，增加經濟收益，就必須要做好內部管理工作，合理地進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高業(yè)務工作水平。將全面預算管理工作落實到位，可以使企業(yè)資金得到更加充分的應用，發(fā)揮資金最大化作用，從而確保不同部門在工作時需要達成的目標是一致的，提高企業(yè)凝聚力，增強企業(yè)內部管理水平，增加企業(yè)經濟收益，為社會的發(fā)展提供支持[3]。

三、當前企業(yè)實施全面預算管理存在的不足

（一）對全面預算管理缺乏充分認識

全面預算管理是綜合程度較高的預算管理體系，主要指投資預算、資本預算、生產預算以及費用預算。與財務預算不同，在全面預算管理中，財務部門不僅需要承擔相應的責任，還需要和業(yè)務部門以及其他部門進行合作。但是，當前大部分企業(yè)業(yè)務人員認為預算編制是財務部門的責任，與自身無關，因而常常不能配合預算編制等工作的開展，這就導致預算編制的可靠程度較低，無法為決策工作的順利開展提供參考。并且，企業(yè)管理層對于全面預算管理缺乏認識，沒有合理地進行規(guī)劃。企業(yè)在進行全面預算管理工作時，不但要將構建預算管理機制作為重點，還需要將預算管理工作落實到位。全面預算管理流于表面，導致為了預算而預算的惡性循環(huán)，這不僅會阻礙預算工作的開展，還會阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）全面預算管理信息化系統(tǒng)不健全

當前，大部分企業(yè)在開展預算編制時，由于業(yè)務前端和末端所使用的信息系統(tǒng)存在差異，并沒有打造健全的信息系統(tǒng)，導致信息分布并不集中，標準并不明確。除此之外，在進行預算編制時，數(shù)據(jù)信息搜集依然由人工進行輸入和匯總。例如，在落實預算工作時，仍然需要由手工開展操作，預算管理系統(tǒng)并不具備信息化系統(tǒng)作為保障。在進行預算編制工作時，并不具備完善的預算管理系統(tǒng)，導致員工預算編制效果和預期存在較大差距。在開展預算管理工作時，各部門信息系統(tǒng)不一致，無法科學地進行預算分析，導致各部門在開展工作時無法協(xié)調，從某種角度來說，阻礙了企業(yè)各項工作的有序推進。加大力度構建全面預算管理系統(tǒng)，已經成為企業(yè)發(fā)展的關鍵任務。

（三）預算工作存在滯后性

在業(yè)財融合視角下，全面預算管理能夠科學、合理地分配資源，為后續(xù)經營、控制、決策等管理活動的開展提供支持。因此，全面預算管理存在前瞻性和預測性兩個特征。但是，傳統(tǒng)模式下的預算管理已經無法適應新時期企業(yè)進一步發(fā)展的需要。在傳統(tǒng)模式下，預算編制通常是在年末交由財務部門負責，以業(yè)務工作為前提，制定下一年的預算編制，在結束預算編制時，各科目數(shù)據(jù)是比較穩(wěn)定的。如果市場出現(xiàn)變化，就需要對生產經營工作進行調整，但是，傳統(tǒng)模式下預算管理很難及時進行反映，導致預算和市場需要并不相符，無法為預算工作的開展提供參考。隨著市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)所開展的預算管理存在一定滯后性，一定程度上會阻礙企業(yè)的發(fā)展[4]。

（四）缺乏溝通、協(xié)調機制

企業(yè)想要借助于全面預算管理推進業(yè)財融合，需要加強財務部門和業(yè)務部門的聯(lián)系，確保其可以對于彼此的工作形成一定認識，充分信任對方，提高企業(yè)全面預算管理水平。但是，從實際工作實踐中筆者發(fā)現(xiàn)，當前企業(yè)在開展全面預算管理時，業(yè)務部門和財務部門缺乏溝通，尚未形成完善的溝通合作機制，導致信息無法被及時傳輸、數(shù)據(jù)的真實性得不到保障，很可能會引發(fā)信息不對稱等問題，導致預算管理效果和預期存在較大差距。例如，如果出現(xiàn)突發(fā)事件，業(yè)務部門的現(xiàn)實資金支出很可能會超出企業(yè)制定的預算目標，但是，由于沒有在第一時間告知財務部門，企業(yè)財務部門對于業(yè)務工作情況缺乏認識，無法保證資金鏈的穩(wěn)定性，從某種角度來說，提高了企業(yè)出現(xiàn)財務風險的概率。而之所以會產生這些問題，主要是因為尚未形成完善的全面預算管理制度，并沒有為財務部門和業(yè)務部門提供溝通和交流的機會，業(yè)務部門和財務部門人員責任不明確，導致全面預算管理效果和預期存在較大差距。

（五）內控風險管理體系不完善

基于業(yè)財融合背景開展的全面預算管理，存在著內部風險控制機制并不完善的情況，導致企業(yè)所處的全面預算管理很可能會由于一些因素的影響出現(xiàn)風險，難以提高全面預算管理水平。主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，企業(yè)開展的內部風險管控覆蓋并不全面，僅關注財務風險管控，而忽視業(yè)務活動的進行，導致財務活動和業(yè)務活動缺乏聯(lián)系，難以對于風險進行管控。例如，部分企業(yè)在進行經營活動時，對于市場環(huán)境以及相關政策缺乏認識，導致財務活動和業(yè)務活動風險管控問題較多，無法適應預算管理的需要。第二，并未構建完善的風險管控組織，這導致企業(yè)進行的全面預算管理流于表面。例如，業(yè)務部門認為風險管控是管理部門的責任，而不是自身需要承擔的工作，在日常工作時的投入較少，責任人并不明確，很可能會出現(xiàn)互相推卸責任的情況。

四、業(yè)財融合視角下加強企業(yè)全面預算管理的措施

（一）提高員工特別是相關人員的全面預算管理思維

在業(yè)財融合背景下，增強員工對于全面預算管理的認識是推進全面預算管理的關鍵。第一，要加大力度開展頂層設計，將業(yè)財融合觀念落實到位。隨著管理人員對于工作關注程度的提升，各部門人員越來越關注預算管理工作，為相關工作的協(xié)調開展提供了條件。第二，預算管理委員會應將企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃作為目標，將企業(yè)各項資源融入預算管理體系內，合理地進行資源分配和監(jiān)督工作，確保全面預算管理工作能夠落實到位。第三，企業(yè)還需要組織財務人員積極學習和參加培訓，提升財務人員的工作能力，從而提高財務管理質量，在這個過程中，還需要轉變員工傳統(tǒng)的思維方式，使其對于業(yè)務形成更加系統(tǒng)、全面的認識，確保財務人員有足夠的能力勝任崗位工作，將預算管理落實到企業(yè)經營各個階段。

（二）建立健全預算管理信息化系統(tǒng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛應用以及業(yè)財融合的進一步推進，加大力度開展預算管理，構建信息化系統(tǒng)已經成為時代發(fā)展的必然。預算管理信息化系統(tǒng)可以將業(yè)務和預算管理相聯(lián)系。預算管理系統(tǒng)是由采購管理、投資管理、生產管理、銷售管理、預算管理等信息系統(tǒng)構成的。借助于預算管理信息化平臺，能夠嚴格遵循各項制度規(guī)范進行業(yè)務操作，動態(tài)、跟蹤把控業(yè)務流程節(jié)點，提高預算管理水平。例如，預算管理系統(tǒng)能夠自動地進行計算，明確各部門、各項目的剩余金額。這不但能夠提高預算審批精準程度，而且所設置的預算調整功能也可以加強各部門之間的聯(lián)系，做好預算調劑處理工作。因此，構建完善的預算管理信息化系統(tǒng)，可以提高對于市場的應對能力，增強企業(yè)經營管理水平。

（三）建立預算反饋機制

在業(yè)財融合背景下，開展全面預算管理工作需要將經營活動作為先導。并將企業(yè)整體戰(zhàn)略作為依據(jù)，提高財務部門對于業(yè)務工作了解能力，打造完善的預算管理溝通、反饋機制。財務部門要從自身實際情況出發(fā)，對預算工作進行優(yōu)化，確保所開展的預算管理工作可以為企業(yè)經營業(yè)務提供服務，并進行監(jiān)督和管控。在開展預算工作時，業(yè)務部門也需要及時與財務部門進行溝通，及時上傳相關資料，確保業(yè)務信息和財務信息是同步的。在這個過程中，財務部門還可以借助于系統(tǒng)數(shù)據(jù)，開展預算分析工作，了解到預算落實情況。同時，還需要合理地應用半年調整和特別調整機制，防止預算落實過于隨意的情況出現(xiàn)。將預算管理和基于業(yè)財融合的全面預算管理模式進行對比，使其能夠適應企業(yè)經營業(yè)務需要，在第一時間進行反饋，提高預算的科學性，增強企業(yè)的風險應對能力[5]。

（四）構建完善的內控風險管理體系

企業(yè)想要提高全面預算管理水平，就必須要構建完善的內控風險管理體系。第一，要基于業(yè)財融合，科學、合理地構建內控風險管理體系。在實際操作時，需要構建整體實力較強的風險管控隊伍，并考慮到企業(yè)現(xiàn)實情況以及業(yè)財融合需要，融入全面預算管理思維和措施，精準識別企業(yè)經營發(fā)展過程中存在的風險，并有針對性地進行防控，構建可靠的風險管控體系，確保全面預算管理工作能夠落實到位。例如，借助于風險識別工作，能夠及時找出工作人員在業(yè)財融合過程中全面預算管理存在的問題，并為財務人員提供溝通、交流機會，確保其有足夠能力開展內部風險管控工作。第二，要成立專業(yè)程度較高的內控風險管控隊伍，明確各人員的責任和義務，確保業(yè)務部門和財務部門能夠建立合作，主動投入工作之中，提高風險管控水平。除此之外，想要將企業(yè)出現(xiàn)風險概率降到最低，需要運用分層管理模式，制定和預算管理相關的工作規(guī)劃，并在這一部門設置專門的責任人，確保全面預算管理工作能夠有序開展。

五、結語

綜上所述，加大全面預算管理工作力度，可以加快推進企業(yè)業(yè)財融合，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)必須對全面預算管理工作予以充分關注，剖析全面預算管理的常見問題，并制定適宜的措施進行優(yōu)化，從而打造出基于業(yè)財融合的全面預算管理體系，將全面預算管理工作落實到位，增加企業(yè)的經濟收益和社會效益，為企業(yè)的高質量發(fā)展提供強有力的支撐。