孫亦乾

一、前言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家越來越重視醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)體制的改革創(chuàng)新，公立醫(yī)院也在進行相關(guān)方面的深入改革。我國醫(yī)保制度改革的深入以及新冠疫情常態(tài)化的發(fā)展形勢給我國公立醫(yī)院的運營和管理帶來了更多的挑戰(zhàn)和更高的要求。本文將從三級公立醫(yī)院運營管理的問題入手，再從精細化的成本管理、運營管理人才隊伍建設(shè)以及員工績效考核的角度闡述具體對策。希望對三級公立醫(yī)院的運營管理提供參考。

公立醫(yī)院在我國醫(yī)療系統(tǒng)中占據(jù)著至關(guān)重要的地位，而運營管理系統(tǒng)對于公立醫(yī)院的發(fā)展也發(fā)揮著十分重要的作用，為了給人民提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，貫徹落實“健康中國”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，公立醫(yī)院必須加強自身的運營和管理建設(shè)，落實好自身的功能性定位，轉(zhuǎn)變原有的規(guī)模擴張的發(fā)展模式，努力向質(zhì)量效益型方向邁進，實行全方位、精細化的員工績效管理，不斷提升自身管理的質(zhì)量和效率。

二、新醫(yī)改背景下三級公立醫(yī)院的運營管理存在的問題

一方面，醫(yī)療保險制度改革的深入推進，實現(xiàn)了城鄉(xiāng)居民的醫(yī)保全覆蓋，居民在看病住院的時候選擇醫(yī)保付費進行支付，醫(yī)保付費不同于傳統(tǒng)的支付方式，不再是醫(yī)院的直接收入，而是變成了預(yù)算收入，是一種醫(yī)患第三方的繳費模式，在一定程度上提高了醫(yī)院的運營成本和風(fēng)險。另一方面，原來的按項目收費開始向按病種收費的方向變革，按病種收費從本質(zhì)上講是一種打包的收費方式，換言之，從患者入院到出院的整個過程中所產(chǎn)生的藥品、診斷以及治療材料等費用不可以單獨計算費用，而是按照疾病種類收取固定費用，同時也取締了藥品提成，使得醫(yī)院的收入減少，不得不通過加強運營管理來控制成本。除此之外，我國基層醫(yī)療機構(gòu)、民營理療機構(gòu)，比如私立醫(yī)院、私人診所等的迅速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完備，增加了醫(yī)療領(lǐng)域的市場競爭，公立醫(yī)院也必須通過優(yōu)質(zhì)的運營管理來切實提升診療服務(wù)的質(zhì)量[1]。然而，盡管面對各種新形勢，公立醫(yī)院也逐漸意識到了自身運營管理工作的重要性，但在實際工作中，仍然存在部分問題。

（一）成本管理方面

第一，成本管理意識不足，導(dǎo)致成本管理的觀念發(fā)展滯后，創(chuàng)新型不強。作為國家事業(yè)單位的公立醫(yī)院，能夠定期收到政府的資金補貼，因此許多公立醫(yī)院沒有形成良好的成本管理意識，過度重視醫(yī)院規(guī)模的擴大，醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)備的大肆購買，無法將運營成本保持在可控制的范圍內(nèi)，另外，沒有清楚地理解成本管理和成本核算之間的關(guān)系，只單純地停留在簡單的成本核算上。

第二，沒有建立健全的成本管理機制，大大降低了成本管理的效率，不僅沒有充分結(jié)合自身醫(yī)院的實際情況制定出科學(xué)、合理的成本管理的相關(guān)制度，造成實際操作時缺乏統(tǒng)一化的規(guī)章和標準，難以將成本管理的具體措施貫徹落實到臨床等各個科室以及部門，同時也沒有建立起完善的成本管理體系，一味地依靠財務(wù)管理系統(tǒng)很難保證成本管理的實際效果。

第三，沒有構(gòu)建起成本管理的信息數(shù)據(jù)平臺。由于缺乏全面的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，許多醫(yī)院很難對成本數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌和分析，仍然停留在簡單的成本數(shù)據(jù)對比的工作上，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效利用。

（二）運營管理人才方面

目前，部分公立醫(yī)院沒有清楚地認識到運營管理的專業(yè)人才的重要性。首先，是財務(wù)人員身兼數(shù)職。部分公立醫(yī)院都存在著“重核算、輕管理”的現(xiàn)象，這也就導(dǎo)致了財務(wù)人員不僅負責(zé)成本的核算，也負責(zé)著運營管理的工作，缺乏專業(yè)的運營管理對策。其次，運營管理人員不具備足夠的專業(yè)知識。公立醫(yī)院對于運營管理人員的要求較高，不僅需要具備財務(wù)和經(jīng)濟管理的相關(guān)知識，同時也要掌握一定的醫(yī)療知識，這一較高的要求使得現(xiàn)有的管理人員不能很好地勝任這個崗位。最后，公立醫(yī)院不夠重視運營管理人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。不僅僅需要為醫(yī)院引進復(fù)合型的運營管理人才，更需要對現(xiàn)有人員加強相關(guān)的培養(yǎng)，這往往是大多數(shù)公立醫(yī)院忽視的一點。運營管理是一項復(fù)雜、系統(tǒng)性的工作，需要長期的理論知識的學(xué)習(xí)與實踐才能實現(xiàn)公立醫(yī)院運營管理綜合能力的提升。

（三）績效考核管理方面

一方面，公立醫(yī)院沒有充分把握績效管理的內(nèi)涵。大部分三級公立醫(yī)院錯誤地將績效考核與績效管理畫上等號，認為績效管理與考核的最終目的就是給員工發(fā)放薪資。其實不然，績效管理是一個大的分類，不僅包括績效考核，同時也包含了制定績效計劃、績效的溝通與員工的反饋等等。從本質(zhì)上講，醫(yī)院進行績效管理的目的是為了通過薪資來對員工進行行之有效的激勵和鼓舞，提升其工作的積極性和工作能力，從而實現(xiàn)員工與醫(yī)院的共同發(fā)展。

另一方面，公立醫(yī)院的績效考核標準不夠規(guī)范和完善。三級公立醫(yī)院的科室、部門眾多、工作崗位也較為復(fù)雜，許多醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核標準存在著過于單一的弊端，沒有充分結(jié)合不同科室、部門以及不同崗位真實的工作情況，沒有做到因“崗”而異，難以形成符合各職位特色的績效考核標準，使得考核標準的實際操作性不強。在一定程度上無法切實調(diào)動員工的工作積極性。

除此之外，公立醫(yī)院也不具備完系統(tǒng)化的績效管理體系。因為績效考核部門與財務(wù)部門以及其他醫(yī)院的科室之間缺乏足夠的交流、溝通，部門間的分工協(xié)作效果欠佳，所以往往績效計劃的制定無法有效地反映出實際發(fā)展情況，并且績效考核的結(jié)果等信息也很難得到及時的反饋[2]。

三、新醫(yī)改背景下三級公立醫(yī)院改善運營管理的對策

（一）對成本進行精細化的管理

首先，三級公立醫(yī)院要提高自身的成本管理意識。隨著新媒體的迅猛發(fā)展，三級公立醫(yī)院也要把握住這些多元化的信息傳播渠道，可以充分利用微信公眾號、小程序、應(yīng)用軟件等各種宣傳方法，將成本管理知識的宣傳和推廣實現(xiàn)全院各個部門以及科室所有人員的全面覆蓋，幫助員工對成本管理有更加深入的認識和理解，引起對成本管理相關(guān)工作的足夠重視。

其次，三級公立醫(yī)院需要不斷建立健全成本管理和控制的體系。一方面，需要充分深入運營管理的實踐過程，綜合考量醫(yī)院自身的發(fā)展情況以及各個科室、部門的實際需求，制定一套詳細、規(guī)范化的成本管理制度，并保證該制度的貫徹落實，有效實現(xiàn)有制可依、有制必依，違制必究的嚴格管理辦法。另一方面，也要確保各項成本管理具體操作按照規(guī)定進行，從藥物消耗、設(shè)備的挑選與采購以及材料的庫存管理等方面設(shè)立精細化的操作流程，著力提高成本管理各個環(huán)節(jié)的管理效率和質(zhì)量。與此同時，也要通過建立系統(tǒng)的成本管理科室以及信息化成本管理平臺，來有效暢通其與各個科室、部門之間的交流、溝通，不僅能快速收集成本的信息數(shù)據(jù)，并進行科學(xué)的分析、評估以及及時的信息反饋，對各種數(shù)據(jù)做出更為詳細、有針對性的預(yù)算，為成本管理提供先進的智力支持，也能根據(jù)成本預(yù)算情況，制定出更為科學(xué)、細致的成本管理目標和規(guī)劃，從而推動全院成本管理工作的高效落實。

最后，三級公立醫(yī)院要加強對成本管理工作的監(jiān)督和管理。公立醫(yī)院可以從組織和制度兩個方面著手改革。從組織方面，醫(yī)院可以成立一個成本管理的監(jiān)督小組，將院長、護士、財務(wù)等相關(guān)人員納入到小組之中，保持監(jiān)督小組的全面性，從而為全院的成本管理工作提供堅實的組織人員支持。從制度方面，既要設(shè)置嚴格、高效的成本管理監(jiān)督管理制度，又要對成本管理工作做到長期的動態(tài)監(jiān)管，以周、月和季為單位形成成本管理的周期監(jiān)督機制，切實保障三級公立醫(yī)院成本管理監(jiān)督工作的公開、透明[3]。

（二）組建專業(yè)的公立醫(yī)院運營管理人才隊伍

一方面，公立醫(yī)院要將目光放到醫(yī)院之外，積極從外部引進運營管理方面的專業(yè)人才，不僅可以與高校展開合作，吸引具備較強運營管理知識的優(yōu)秀畢業(yè)生加入到三級公立醫(yī)院的建設(shè)中來，同時也要關(guān)注社會上的優(yōu)質(zhì)人才，努力吸納具有豐富運營管理經(jīng)驗的人才，以此與醫(yī)院內(nèi)部的管理人員，形成內(nèi)外合力，打造出一個專業(yè)的運營管理人才團隊。

另一方面，需要加強醫(yī)院現(xiàn)有運營管理人員的培養(yǎng)。上文提到，隨著時代的迅速發(fā)展，公立醫(yī)院對于運營管理人員提出了更高的要求。因此，三級公立醫(yī)院需要大力培養(yǎng)內(nèi)部運營管理人員財務(wù)、醫(yī)療、信息技術(shù)等領(lǐng)域的專業(yè)知識，充分提高其綜合素養(yǎng)。與此同時，也要對運營管理人員進行定期的培訓(xùn)。在學(xué)習(xí)管理方面的理論知識與管理實踐的過程中，加強運營管理人員之間的交流與協(xié)作，更好地取長補短，培養(yǎng)良好的團隊合作意識，并且院方也要根據(jù)相關(guān)人員的實際情況，對培訓(xùn)內(nèi)容做出適當?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，對運營管理人員施以更有重點、有針對性的培養(yǎng)。除此之外，也可以加強與其他醫(yī)院之間運營管理經(jīng)驗的交流，充分吸納對方優(yōu)秀的運行管理經(jīng)驗，并結(jié)合自身的管理情況，將經(jīng)驗進行“本土化”處理，從而提高三級公立醫(yī)院的運營管理水平。

（三）加強醫(yī)院員工的績效考核管理

第一，三級公立醫(yī)院要引導(dǎo)院內(nèi)員工樹立起對于績效考核管理工作的正確認知。公立醫(yī)院要加大對于績效考核管理相關(guān)工作的宣傳力度，讓員工充分了解績效考核管理的內(nèi)容、含義、流程措施以及重要的現(xiàn)實價值，這樣才能有效激發(fā)出運營管理人員的工作積極性和熱情，并且讓運營管理人員做好建設(shè)的“排頭兵”，深入學(xué)習(xí)和掌握績效考核管理的相關(guān)理論知識，做好榜樣帶頭作用，將這股績效管理之風(fēng)吹拂到整個醫(yī)院，以此形成良性、正向的績效考核管理循環(huán)，從而最大程度地發(fā)揮出員工績效考核管理的優(yōu)越性，提高醫(yī)院運營管理的綜合能力和水平。

第二，三級公立醫(yī)院要制定出科學(xué)、合理的員工績效考核標準。要徹底摒棄原來較為單一的員工績效考核標準，不僅僅需要參考人事部門以及經(jīng)管部門的意見，更要綜合考察各個科室和部門的意見，根據(jù)部門、崗位的不同，有針對性地衡量不同的專業(yè)特色、學(xué)科背景以及發(fā)展?jié)摿Φ纫?，來設(shè)置差異化的考核評定標準。與此同時，三級公立醫(yī)院也要積極構(gòu)建績效考核評價體系。需要綜合分析外部發(fā)展環(huán)境、科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新、監(jiān)督管理政策的改革、第三方制度政策等多個方面，對于醫(yī)院整體的發(fā)展戰(zhàn)略進行逐層的分解，明確醫(yī)院自身的發(fā)展定位，還要結(jié)合政府對于醫(yī)院的官方定位、院內(nèi)醫(yī)療資源的使用效率、醫(yī)療服務(wù)流程的質(zhì)量和效率以及投入、產(chǎn)出的回報率等方面，量化績效考核的期望目標數(shù)值，設(shè)立詳細的結(jié)構(gòu)指標、效率指標和發(fā)展指標，拓展績效考核管理的維度，實現(xiàn)發(fā)展目標、績效考核管理與財務(wù)會計之間的有機結(jié)合，從而讓新制定的績效考核管理標準能夠更好地契合醫(yī)院的各項戰(zhàn)略發(fā)展目標[4]。

第三，三級公立醫(yī)院可以成立績效考核評估管理小組。將院方領(lǐng)導(dǎo)、人事部門、經(jīng)管部門、財務(wù)部門等人員納入管理小組中來，以此為基礎(chǔ)，切實加強三級公立醫(yī)院各個職能部門之間的交流與溝通，結(jié)合各部門實際的人員組成情況及實際工作狀況，對績效考核評估指標進行特色化處理。除此之外，績效考核評估管理小組也需要定期對績效考核指標進行微調(diào)，可以以半年或一年為周期，深入調(diào)查員工績效考核的實際效果，對于效果欠佳、存在障礙的地方，與各個科室進行及時的探討，共同尋找解決方案，堅持以人為本的發(fā)展理念，積極深入實踐，努力完善績效考核管理制度，既要總結(jié)自身發(fā)展的經(jīng)驗和教訓(xùn)，同時也要從外部大力引進先進、科學(xué)的績效管理辦法，為自己所用，從而實現(xiàn)績效管理制度的不斷完善和管理水平的有效提高。

四、結(jié)語

綜上所述，公立醫(yī)院要適應(yīng)時代的發(fā)展，不僅需要大力培養(yǎng)更專業(yè)的運營管理人才，對自身的運營管理工作實施更加精細化的統(tǒng)籌和安排，同時也要有效利用現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建一個智能化的成本核算管理的信息數(shù)據(jù)平臺，確保三級公立醫(yī)院的整體運行質(zhì)量和效率，著力推動“健康中國”戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

引用

[1]單瑋，劉惠娟，丁志良，張洪，顧一利.新形勢下三級公立醫(yī)院運營管理的探索與思考[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2022,33（2）：145-148.

[2]于擁軍.新形勢下公立醫(yī)院運營管理的思考和建議[J].價值工程，2020，02：92-93.

[3]張利惠.公立醫(yī)院運營管理難點及策略研究[J].財經(jīng)界，2021，36：27-28.

[4]任彬，張云霞.績效考評體系下公立醫(yī)院運營管理實施路徑探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2019,38（10）：76-79.