叢飛榮

摘要：近年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)體制改革逐步深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，我國(guó)國(guó)有集團(tuán)公司面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越復(fù)雜化、多樣化。國(guó)有集團(tuán)公司的規(guī)模各不相同，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍各有差異，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須提升自身管理水平。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，可對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司管理水平的提升起到重要作用。文章基于國(guó)有集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義，針對(duì)目前國(guó)有集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題加以分析，并提出相應(yīng)優(yōu)化改進(jìn)措施，希望為國(guó)有集團(tuán)公司管理效益的提升提供有益參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán);預(yù)算管理;現(xiàn)狀;優(yōu)化

一、引言

預(yù)算是建立在被集團(tuán)化公司廣泛認(rèn)可的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)能如期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，并運(yùn)用一些事先預(yù)定的關(guān)鍵性假設(shè)等因素，對(duì)集團(tuán)組織在未來(lái)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)等所有可能發(fā)生的交易活動(dòng)的總體預(yù)測(cè)。預(yù)算要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，所以預(yù)算指標(biāo)是否量化和能否被執(zhí)行是預(yù)算的兩大最關(guān)鍵特點(diǎn)。關(guān)鍵性假設(shè)是預(yù)算管理的前提要素，據(jù)此可建立企業(yè)的一整套管理體系，其目的是為加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各部門各機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核管理，也是對(duì)人員管理的制度化支撐，歸根結(jié)底是對(duì)集團(tuán)企業(yè)員工的績(jī)效考評(píng)。

二、國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的意義

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中占據(jù)著十分重要的位置，國(guó)有集團(tuán)公司是國(guó)有企業(yè)的骨干力量，其發(fā)展水平對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要影響作用。國(guó)有集團(tuán)公司必須明確自身責(zé)任，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中不斷提升管理能力水平。全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的管理具有控制、評(píng)價(jià)、規(guī)范、激勵(lì)和引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展等作用。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資源的整合，優(yōu)化分配方式，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國(guó)有集團(tuán)公司通過(guò)全面預(yù)算管理，可以將整體的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化分解，層層落實(shí)，使所有組成企業(yè)及部門明確自身目標(biāo)。預(yù)算管理是一種手段，是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制與引導(dǎo)，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的控制手段，通過(guò)管理不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更快更安全地實(shí)現(xiàn)?？v觀整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，尤其是一個(gè)國(guó)有集團(tuán)下的各種不同業(yè)務(wù)的組合體，建立預(yù)算管理尤為重要。

具體來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理具有以下幾方面意義：

第一，預(yù)算確立了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，也是建立一整套預(yù)算管理體系的方法，預(yù)算起源于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)又起源于風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)又起源于市場(chǎng)，集團(tuán)化企業(yè)要確立集團(tuán)的目標(biāo)及方向，也就是戰(zhàn)略目標(biāo)，失去了目標(biāo)和方向，任何一個(gè)企業(yè)都很難做大做強(qiáng)乃至于立足行業(yè)的前沿。建立預(yù)算，通過(guò)預(yù)算工具監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用成本的支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)，保證集團(tuán)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開(kāi)展。

第二，預(yù)算管理可強(qiáng)化集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的約束和控制作用。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)等交易活動(dòng)都離不開(kāi)預(yù)算的控制和引導(dǎo)。預(yù)算的約束和控制作用貫穿于完整的預(yù)算管理體系中，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)講，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員根據(jù)企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，再結(jié)合當(dāng)前面臨和即將面臨的各種不確定因素，運(yùn)用專業(yè)的手段和方法加以自身的經(jīng)驗(yàn)判斷，來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)狀況;對(duì)于企業(yè)的銷售部門來(lái)講，企業(yè)的銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是建立預(yù)算體系的龍頭，是建立全面預(yù)算管理的重中之重。預(yù)算有其剛性的一面，剛性是預(yù)算的靈魂。預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，銷售業(yè)務(wù)由銷售部門所建立并發(fā)生，誰(shuí)花錢誰(shuí)做事誰(shuí)就做預(yù)算，所以銷售預(yù)算應(yīng)該由銷售部門實(shí)施負(fù)責(zé)人、主要預(yù)算管理參與人來(lái)制定。銷售目標(biāo)制定的關(guān)鍵點(diǎn)有很多，如價(jià)格策略的增量與沖量、促銷計(jì)劃與安排、季節(jié)性因素和銷售回款基于穩(wěn)定性訂單等因素，在編制銷售預(yù)算時(shí)都應(yīng)一一考慮，這一切制定都離不開(kāi)預(yù)算目標(biāo)作為控制和指引。在制定銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí)，費(fèi)用項(xiàng)目的發(fā)生是否合理，是否有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)作為約束等一系列問(wèn)題都需要有預(yù)算作為參照，否則一切活動(dòng)都缺乏制度的支撐，預(yù)算也就流于形式，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的規(guī)范性就得不到保證。產(chǎn)品成品預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算都將以銷售預(yù)算作為基礎(chǔ)，也都受預(yù)算管理的約束、控制。在預(yù)算管理委員和財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的實(shí)施，負(fù)責(zé)匯總、平衡預(yù)算草案，結(jié)合預(yù)算指引下的戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門的執(zhí)行情況，適時(shí)做出建議和預(yù)算修訂，協(xié)調(diào)預(yù)算更快更好執(zhí)行，避免問(wèn)題拖延過(guò)久得不到及時(shí)解決，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和目標(biāo)穩(wěn)定有序?qū)崿F(xiàn)，這在國(guó)有集團(tuán)公司中尤為重要。

第三，預(yù)算能促進(jìn)成員企業(yè)、部門之間溝通與合作。預(yù)算的建立需要一套完整的體系來(lái)表現(xiàn)，一般企業(yè)在各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)形成一套體系。全面預(yù)算體系對(duì)于國(guó)有集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必不可少。預(yù)算體系主要包括業(yè)務(wù)部門預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三方面。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)產(chǎn)生不同的問(wèn)題，各成員企業(yè)都有各自的業(yè)務(wù)特征，從全局來(lái)說(shuō)不一定就是最優(yōu)化的，為了使各個(gè)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到步調(diào)一致，盡可能做好各成員企業(yè)之間的溝通與協(xié)調(diào)工作。預(yù)算制定前的工作是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的收集及對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)，各部門都是參與的主體，預(yù)算制定的過(guò)程就是部門與部門之間、人與人之間溝通的過(guò)程。各部門在圍繞國(guó)有集團(tuán)的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門目標(biāo)時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)不符合其他部門目標(biāo)和利益的現(xiàn)象。銷售部門所提出愿景可能會(huì)有悖于財(cái)務(wù)部門和設(shè)計(jì)部門的預(yù)算和創(chuàng)意，進(jìn)而有可能直接影響到生產(chǎn)部門生產(chǎn)計(jì)劃和客戶需求的實(shí)現(xiàn)。只有建立協(xié)調(diào)一致的全面預(yù)算管理體系，才能最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，只有不斷加強(qiáng)集團(tuán)各部門之間溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)的預(yù)算體系才得以完善，促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。

第四，預(yù)算在企業(yè)管理中能作為普遍獲得盈利的控制手段。全面預(yù)算管理體系的建立到實(shí)施需要績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，而考核的形式是以內(nèi)部管理指標(biāo)為核心兼顧外部考核指標(biāo)，并將內(nèi)外部指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)合同之中。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一旦出現(xiàn)有悖于部門和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為，必須通過(guò)預(yù)算工具進(jìn)行控制，如不合理費(fèi)用的發(fā)生、費(fèi)用發(fā)生的超標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的不配合及客戶頻繁投訴等現(xiàn)象，都需要預(yù)算加以約束。預(yù)算能激勵(lì)企業(yè)的管理層與雇員之間為了實(shí)現(xiàn)共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)同甘共苦、共創(chuàng)佳績(jī)而付出彼此的信任與忠誠(chéng)。各成員企業(yè)的考核必須以預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人和各部門領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)以身作則，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，將責(zé)任人與雇員的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)合起來(lái)，賞罰分明，科學(xué)管理，只有這樣企業(yè)的利益才能實(shí)現(xiàn)最大化。

三、國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

目前我國(guó)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理模式和流程如下：對(duì)上年度集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)情況進(jìn)行充分分析，并召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)工作會(huì)議，進(jìn)行各分支企業(yè)和部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定和預(yù)測(cè)，確定經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用、利潤(rùn)等具體預(yù)算目標(biāo);將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明統(tǒng)一下發(fā)至各分支機(jī)構(gòu)和部門;集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門結(jié)合上年度經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用，分析制訂各子公司或部門年度成本費(fèi)用目標(biāo);銷售部門根據(jù)上年度公司整體收入情況、利潤(rùn)目標(biāo)和當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況制訂下年度收入目標(biāo)及銷售費(fèi)用預(yù)算;財(cái)務(wù)部門通過(guò)集團(tuán)各子公司和部門目標(biāo)數(shù)據(jù)整理編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算并上報(bào)集團(tuán)公司最高管理層;公司最高管理層對(duì)年度預(yù)算計(jì)劃結(jié)合歷史實(shí)際情況提出修改意見(jiàn);各子公司和部門根據(jù)修改意見(jiàn)分析當(dāng)前情況并對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確定下年度預(yù)算指標(biāo);財(cái)務(wù)部門將調(diào)整后的年度預(yù)算草案上報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行集體審議;預(yù)算草案經(jīng)會(huì)議審定通過(guò)后下發(fā)至各子公司或部門;各子公司根據(jù)預(yù)算計(jì)劃制訂具體實(shí)施計(jì)劃方案;利潤(rùn)目標(biāo)分解到各子公司或部門進(jìn)行年度預(yù)算編制?？傮w來(lái)說(shuō)，我國(guó)的國(guó)有集團(tuán)公司已建立了相應(yīng)的全面預(yù)算管理制度，這些預(yù)算管理制度在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中也發(fā)揮了一定的成效，但是國(guó)有集團(tuán)公司的預(yù)算管理還存在一些問(wèn)題。

1. 企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)。不少集團(tuán)公司管理者思想上重效益、輕管理，缺乏執(zhí)行全面預(yù)算管理體系的配套制度和針對(duì)性措施。當(dāng)收益和管理有沖突時(shí)，往往會(huì)犧牲管理，導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用問(wèn)題不合理化越來(lái)越嚴(yán)重;集團(tuán)不少基層員工認(rèn)為預(yù)算管理是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門才需要關(guān)心的問(wèn)題，并沒(méi)有意識(shí)到全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與的工作?；鶎訂T工在預(yù)算制定過(guò)程中表現(xiàn)不積極，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有偏差，認(rèn)為預(yù)算管理就是一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，有事就找財(cái)務(wù)，并未將其上升為企業(yè)管理模式，員工思想上未形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使全面預(yù)算管理無(wú)法發(fā)揮其真正效果，不符合全面預(yù)算管理全員參與原則。為了預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算顯然成了一種形式。

2. 預(yù)算管理工作落實(shí)不到位。全面預(yù)算管理的參與者缺乏全面認(rèn)知，基層預(yù)算有平均化現(xiàn)象，未將實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考，不符合全面預(yù)算管理實(shí)事求是原則。在某些集團(tuán)公司由于上下級(jí)銜接性出現(xiàn)問(wèn)題，數(shù)據(jù)源頭多，導(dǎo)致各級(jí)預(yù)算數(shù)額和實(shí)際項(xiàng)目數(shù)額偏差較大?！叭ヅ?，四統(tǒng)一”的指導(dǎo)思想得不到很好落實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算管理失效。此外，由于缺乏監(jiān)管意識(shí)，下級(jí)企業(yè)易通過(guò)低估收益、高估成本的方式虛報(bào)預(yù)算，導(dǎo)致實(shí)際收支和預(yù)算間存在不合理的差異。雖然集團(tuán)公司的高層管理者通過(guò)逐級(jí)匯總的方式盡量避免上述情況發(fā)生，但仍有不少成員企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而高估成本，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)差異化很大，預(yù)算管理的控制功能失去意義，國(guó)有資本不斷流失。

3. 預(yù)算指標(biāo)的測(cè)算缺乏科學(xué)依據(jù)。“預(yù)算失真”現(xiàn)象普遍存在，國(guó)有集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算測(cè)算過(guò)程中，大多結(jié)合往年的成本情況與基層提交的預(yù)算結(jié)合后逐項(xiàng)分解。但是這種逐項(xiàng)分解法易導(dǎo)致全面預(yù)算管理和企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)錯(cuò)位，使得預(yù)算出現(xiàn)松弛、過(guò)緊、討價(jià)還價(jià)等不良現(xiàn)象，成本、投資、產(chǎn)量間無(wú)法有效統(tǒng)一，指標(biāo)分配不均甚至與實(shí)際有較大差異。

4. 公司內(nèi)部缺乏獨(dú)立的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和有效的考核方法。在國(guó)際化的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)下，不少集團(tuán)公司已經(jīng)對(duì)全面預(yù)算管理有更清晰、更全面的認(rèn)知，并嘗試在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中建立預(yù)算管理相關(guān)機(jī)制。但全面預(yù)算管理不僅在實(shí)際操作上存在較大難度，還對(duì)現(xiàn)有的監(jiān)管機(jī)制體制提出了更高要求?，F(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)全面預(yù)算管理的監(jiān)督多聚焦在預(yù)算細(xì)節(jié)是否準(zhǔn)確、金額是否差錯(cuò)等表面問(wèn)題上，缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性、戰(zhàn)略性、效益優(yōu)先性及權(quán)責(zé)對(duì)等性等進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的落實(shí)有流于形式，失去控制力。

四、國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理優(yōu)化措施探討

針對(duì)全面預(yù)算管理中存在的上述問(wèn)題，應(yīng)采取以下措施加以優(yōu)化改進(jìn)。

1. 提升企業(yè)全員參與意識(shí)。使企業(yè)預(yù)算管理的所有相關(guān)人員明白建立預(yù)算的目的和意義所在，建立預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系，建立預(yù)算執(zhí)行的各項(xiàng)制度作為支撐，不定期或者定期召集各部門各分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人以數(shù)據(jù)化形式匯報(bào)討論預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用支出進(jìn)行正確的分解，分解時(shí)根據(jù)費(fèi)用不同的性質(zhì)，而采用不同方法進(jìn)行分解比較準(zhǔn)確。分解時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋并糾正解決。同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算前的溝通工作，使員工思想得到統(tǒng)一，為預(yù)算體系建設(shè)創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍，保證預(yù)算管理平穩(wěn)有序地貫徹執(zhí)行下去。

2. 引入現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)。在信息化不斷發(fā)展的當(dāng)下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極引入現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)，在集團(tuán)內(nèi)部搭建信息資源共享平臺(tái)。根據(jù)業(yè)務(wù)需要明確各級(jí)訪問(wèn)權(quán)限，并形成制度，確保有制度可依，信息安全，提升管理效率。通過(guò)管理信息系統(tǒng)使企業(yè)相關(guān)人員能對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算額度有明確了解，及時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)算作出反饋，并根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)加以調(diào)整更新，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有序化運(yùn)轉(zhuǎn)。通過(guò)信息系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，確保全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化，也能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事中控制和事后分析目標(biāo)，做到預(yù)算管理的可執(zhí)行性。

3. 確保預(yù)算管理責(zé)任制的全面落實(shí)。實(shí)行全面預(yù)算管理的最終目標(biāo)是提升集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一項(xiàng)全員參與的工程。因此要求企業(yè)在管理過(guò)程切實(shí)落實(shí)管理責(zé)任制，根據(jù)不同預(yù)算管理目標(biāo)將各項(xiàng)工作任務(wù)逐層細(xì)化，責(zé)任到人。同時(shí)將預(yù)算與績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，使得預(yù)算執(zhí)行的資金支付與回款風(fēng)險(xiǎn)、合同把控風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)算報(bào)告制度得到有效控制，做到每一項(xiàng)資金流向、預(yù)算執(zhí)行都有據(jù)可循、責(zé)任清晰。從根源上激勵(lì)、提高企業(yè)員工的信心，杜絕人為失誤或偏私的影響，通過(guò)責(zé)任制確保全面預(yù)算管理工作的有效落實(shí)。

4. 強(qiáng)化企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的獨(dú)立監(jiān)督。做好監(jiān)督工作是企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要保證，缺乏監(jiān)督的全面預(yù)算管理往往流于形式，無(wú)法得到真正的貫徹實(shí)施。國(guó)有集團(tuán)公司需對(duì)各成員企業(yè)或部門建立獎(jiǎng)懲制度，在提高相關(guān)人員預(yù)算管理水平的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)基層工作人員的積極性，引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作向規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展，同時(shí)做好對(duì)預(yù)算管理參與人員的定期培訓(xùn)，提升管理水平和職業(yè)素養(yǎng)。在全面預(yù)算管理部門之外，設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)執(zhí)行效果予以監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中的不足，制定改進(jìn)策略，為企業(yè)整體管理水平提升提供支撐。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，國(guó)有集團(tuán)公司在企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，想要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中立于不敗之地。首先，必須重視預(yù)算前的溝通，以及歷史數(shù)據(jù)的收集整理，預(yù)算編制方法的選擇等一系列預(yù)算準(zhǔn)備工作。對(duì)全面預(yù)算管理體系的任何一項(xiàng)流程都不得馬虎。其次，在此基礎(chǔ)上建立健全的預(yù)算管理體系尤為關(guān)鍵，在預(yù)算中強(qiáng)化管理，使預(yù)算的控制力和引導(dǎo)力得以體現(xiàn)。再次，建立可靠的信息化管理系統(tǒng)，以實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考，實(shí)時(shí)高效地開(kāi)展預(yù)算管理制度。最后，要有獨(dú)立的監(jiān)管部門或機(jī)構(gòu)，使預(yù)算管理體系公平公正地獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，為全面預(yù)算管理體系的有效落實(shí)保駕護(hù)航。國(guó)有集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作一定會(huì)逐步走向成熟，從而為我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好發(fā)展提供強(qiáng)有力保障。

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【作者單位：蘇州國(guó)科醫(yī)工科技發(fā)展（集團(tuán)）有限公司】

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