周亞娜 鄭州北斗企業(yè)孵化器有限公司

業(yè)財(cái)融合是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，需要財(cái)務(wù)人員在完成基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作的同時，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營需求，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析、監(jiān)管、管控的作用，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，將財(cái)務(wù)管理工作延伸至企業(yè)的經(jīng)營管理、內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)的管理水平。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇合適的方法深化業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，提高集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

一、業(yè)財(cái)融合對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要作用

（一）優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置

科學(xué)配置財(cái)務(wù)資源有助于提升企業(yè)經(jīng)營活動效益，而集團(tuán)企業(yè)通過業(yè)財(cái)融合可進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置。在業(yè)財(cái)融合要求下，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動準(zhǔn)確實(shí)時對接，財(cái)務(wù)部門深入業(yè)務(wù)前端，掌握業(yè)務(wù)需求，從而合理配置財(cái)務(wù)資源，利用有限的財(cái)務(wù)資源支持企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。通過業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)部門深入分析業(yè)務(wù)活動的實(shí)際需求，在短時間內(nèi)判斷對資源需求緊迫的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，第一時間分配資源，提高資源使用效益。

（二）提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理融合有助于財(cái)務(wù)部門快速且準(zhǔn)確地采集業(yè)務(wù)活動中的財(cái)務(wù)信息，并對其進(jìn)行處理分析，以財(cái)務(wù)信息的形式反饋企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀，支持企業(yè)管理層制定決策[1]。財(cái)務(wù)部門按照業(yè)財(cái)融合要求指導(dǎo)，及時轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)管理從“事后處理會計(jì)信息”的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭^程處理”，深度參與業(yè)務(wù)活動，分別從企業(yè)的經(jīng)營、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)層面采集分析財(cái)務(wù)信息，總結(jié)集團(tuán)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況。

（三）加快構(gòu)建風(fēng)險防控體系

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合有助于擴(kuò)大企業(yè)風(fēng)險管控體系的廣度和深度，全方位的防控企業(yè)面對的風(fēng)險問題，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時交互，財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)經(jīng)營期間的風(fēng)險掌握及時，有充足的時間制定風(fēng)險應(yīng)對方案，快速控制風(fēng)險。在業(yè)財(cái)分離模式下，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)風(fēng)險防控體系的聯(lián)系不夠深入，而業(yè)財(cái)融合后，財(cái)務(wù)部門可實(shí)時歸集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過信息平臺采集業(yè)務(wù)活動中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析和識別財(cái)務(wù)風(fēng)險，制定準(zhǔn)確的風(fēng)險防控措施。

二、集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合應(yīng)用現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作分割，部門協(xié)同配合較少

集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)以及風(fēng)險控制等職能分散于多個部門，在內(nèi)部信息溝通期間，具體的信息交流只局限于部門上下級，進(jìn)行垂直式的交流，信息傳遞效率較慢，容易出現(xiàn)信息孤島。而且信息交流困難導(dǎo)致企業(yè)各部之間相互推諉責(zé)任現(xiàn)象突出，比如戰(zhàn)略部門只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)投資規(guī)劃，不重視投資后評價；經(jīng)營部門只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，不重視成本控制；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)報表分析，不重視考核工作等，關(guān)于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作動態(tài)深度分析，部門之間的協(xié)同配合較少，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)營效益提升緩慢。

（二）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的考核目標(biāo)不一致

業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)和重點(diǎn)不相同，業(yè)務(wù)部門的主要目標(biāo)是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)主要圍繞成本控制、風(fēng)險控制展開，業(yè)財(cái)融合會改變業(yè)財(cái)部門的工作方式，增加其工作量，部分人員對此可能帶有抵觸情緒，業(yè)財(cái)融合難度較大。集團(tuán)企業(yè)在設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門考核目標(biāo)時缺乏對融合因素考慮，從而無法通過考核手段發(fā)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合問題，業(yè)財(cái)融合推進(jìn)速度未能達(dá)到企業(yè)預(yù)期[2]。

（三）財(cái)務(wù)共享中心仍需完善

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心能夠夯實(shí)業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，為業(yè)財(cái)融合提供數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)共享中心將集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門經(jīng)營數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門的資金流動數(shù)據(jù)整合對應(yīng)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)匯總財(cái)務(wù)報告和企業(yè)經(jīng)營報告，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系。但是從目前的實(shí)際情況來看，企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心還未完善，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、收支核算系統(tǒng)等，在數(shù)據(jù)集成和分析方面存在短板，財(cái)務(wù)共享中心的處理效率還未達(dá)到預(yù)期，而且企業(yè)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)性不足，經(jīng)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間未能實(shí)現(xiàn)完美匹配，增加業(yè)財(cái)融合難度。

（四）復(fù)合型人才需求缺口較大

業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，使得財(cái)務(wù)管理工作逐漸趨于自動化、數(shù)字化。企業(yè)在基礎(chǔ)的核算、記賬等財(cái)務(wù)工作中對財(cái)務(wù)人員需求逐漸降低，而在財(cái)務(wù)分析、數(shù)據(jù)解讀以及管理決策等方面，對高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理人才提出了更高的要求。對企業(yè)發(fā)展而言，隨著業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，財(cái)務(wù)管理人員需不斷強(qiáng)化自身能力，實(shí)現(xiàn)知識儲備的及時更新，才能更好地深入業(yè)務(wù)一線，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)追溯到具體經(jīng)濟(jì)活動，挖掘出數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理價值作用。此外，企業(yè)還需根據(jù)需求裁減會計(jì)人才，在此過程中，財(cái)務(wù)管理人員會對企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸心理，影響財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)工作的推進(jìn)。同時，財(cái)務(wù)管理人員過高的離職率，也會影響企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理工作的推進(jìn)，阻礙財(cái)務(wù)管理發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但就目前而言，高質(zhì)量人才數(shù)量偏少、基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)人員數(shù)量超過需求是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理中的通病，尤其是在市場上管理會計(jì)型人才匱乏的環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)很難組建出一支專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)，而這也是阻礙企業(yè)業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的重要因素。

三、深化業(yè)財(cái)融合在集團(tuán)企業(yè)管理中應(yīng)用的有效措施

（一）搭建良好的業(yè)財(cái)融合環(huán)境，加速業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，促進(jìn)部門協(xié)同配合

深化業(yè)財(cái)融合在集團(tuán)企業(yè)管理中的應(yīng)用首要任務(wù)是優(yōu)化業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)環(huán)境，并促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手：第一，企業(yè)管理層發(fā)揮帶頭作用，高度重視業(yè)財(cái)融合。企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)大力支持業(yè)財(cái)融合，及時調(diào)整各部門職能，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，加大內(nèi)部改革力度，各部門分工明確的同時注重協(xié)調(diào)配合，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員要彼此理解對方的工作。例如，某集團(tuán)公司總部管理層將財(cái)務(wù)部變更為計(jì)劃財(cái)務(wù)部，將經(jīng)營部門的經(jīng)營計(jì)劃、監(jiān)督管理職能分配至計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃、分解下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃，統(tǒng)一監(jiān)督企業(yè)的收入、支出、利潤等經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算。第二，建立可行性強(qiáng)的業(yè)財(cái)融合制度。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)管理層的指導(dǎo)下主持完善業(yè)財(cái)融合制度，以嚴(yán)格的制度約束和指導(dǎo)業(yè)財(cái)融合工作，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)上，加入業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合管理架構(gòu)，明確指出各部門在業(yè)財(cái)融合過程職責(zé)與任務(wù)。集團(tuán)企業(yè)的管理層、財(cái)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門需要共同參與制度制定和執(zhí)行，圍繞業(yè)財(cái)融合要求不斷細(xì)化和核實(shí)。在制度制定完成后編制成冊或是制作PPT在企業(yè)內(nèi)宣傳推廣，要求全體員工按照新制度配合業(yè)財(cái)融合建設(shè)[3]。第三，促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。深化業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用，人員也是關(guān)鍵要素。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立常態(tài)化人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)業(yè)財(cái)融合對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的能力要求，制定妥善的培訓(xùn)方案，分別組織業(yè)務(wù)骨干和財(cái)務(wù)骨干人員參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。同時集團(tuán)企業(yè)也可安排業(yè)財(cái)人員定期進(jìn)行交流研討，在財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門設(shè)置流動崗位，定期安排業(yè)財(cái)人員進(jìn)入彼此部門學(xué)習(xí)交流，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合快速落地。

（二）基于業(yè)財(cái)融合特征，設(shè)計(jì)合理的績效考核指標(biāo)

為深化業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)在績效考評環(huán)節(jié)也應(yīng)強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，傳統(tǒng)的預(yù)算績效考核主要是圍繞企業(yè)的收入、預(yù)算收入差異、經(jīng)營成本、預(yù)算成本差異等方面展開，對業(yè)績的考核集中在市場份額、客戶量、客戶滿意度等方面。集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合期間應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)，共同推動經(jīng)營效益和預(yù)算效益增長，將業(yè)務(wù)要素融入績效考核中。在業(yè)財(cái)融合要求下，企業(yè)的績效考核指標(biāo)可按照可量化、可操作、可評估等原則制定，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化程序和測量，設(shè)計(jì)多維度的績效考核指標(biāo)，確保指標(biāo)既能反映財(cái)務(wù)引導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)，也能夠表現(xiàn)出業(yè)務(wù)反饋財(cái)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)可將收入、利潤、管理費(fèi)用、經(jīng)營成本、市場占有率、客戶滿意度等都納入新績效考核指標(biāo)體系內(nèi)，設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)一體化指標(biāo)，有效考核企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門。

（三）完善財(cái)務(wù)共享中心，力促財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)方向延伸

財(cái)務(wù)共享中心對信息技術(shù)要求較高，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加信息化建設(shè)的資金投入，盡快完善企業(yè)內(nèi)部的各類信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、審批系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等，優(yōu)化系統(tǒng)批量處理指令，促進(jìn)財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)核算型向管理會計(jì)方向轉(zhuǎn)型，落實(shí)業(yè)財(cái)融合要求。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時審批、實(shí)時到賬、實(shí)時調(diào)取各類財(cái)務(wù)報表、自動報稅、統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)等功能，集團(tuán)企業(yè)在對財(cái)務(wù)共享中心功能梳理之后，需要與專業(yè)信息技術(shù)人員溝通，共同優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心，確保企業(yè)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)交互正常。在實(shí)際建設(shè)過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和資金流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)口徑和標(biāo)準(zhǔn)，保證業(yè)務(wù)活動和財(cái)務(wù)活動中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠在第一時間傳輸至財(cái)務(wù)共享中心，便于財(cái)務(wù)共享中心人員根據(jù)平臺內(nèi)數(shù)據(jù)分析財(cái)務(wù)資源配置。

集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門既要從全局分析業(yè)務(wù)，也要深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)，切實(shí)指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際變化調(diào)整財(cái)務(wù)決策。在業(yè)財(cái)融合期間，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)深度參與業(yè)務(wù)，利用財(cái)務(wù)分析、監(jiān)管職能為業(yè)務(wù)經(jīng)營活動提供財(cái)務(wù)建議指導(dǎo)和服務(wù)，比如展開多維度財(cái)務(wù)分析，綜合市場情況、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)以及未來經(jīng)營預(yù)測數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)部門提出經(jīng)營計(jì)劃變更意見，縮小經(jīng)營計(jì)劃與市場趨勢之間的差距，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長。

（四）優(yōu)化業(yè)財(cái)流程，有效利用業(yè)財(cái)融合切入點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時優(yōu)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程，同時梳理業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程，消除其中低附加值環(huán)節(jié)，提升業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程適配性，然后從業(yè)財(cái)流程交叉點(diǎn)中選擇合適的切入點(diǎn)，深化業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用。全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、成本管理、績效考評等都是企業(yè)促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的切入點(diǎn)，這些活動同時連接業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，活動開展同時需要考慮業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的需求，因此集團(tuán)企業(yè)可以利用以上活動推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，以全面預(yù)算管理為例，全面預(yù)算管理是有效的管理會計(jì)工具，同時也是促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的切入點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制期間，管理層應(yīng)要求財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)溝通，由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門配合完成預(yù)算編制工作，財(cái)務(wù)人員全程監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，并實(shí)施預(yù)算績效考核，督促業(yè)務(wù)部門貫徹執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃[4]。

（五）健全財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，提高資金使用效率

在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)背景下，財(cái)務(wù)人員可利用集團(tuán)企業(yè)的信息技術(shù)平臺健全財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，對業(yè)務(wù)活動的收支情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督，掌握資金流入流出明細(xì)和使用效率，了解業(yè)務(wù)部門是否存在謊報瞞報經(jīng)營情況，控制業(yè)務(wù)經(jīng)營成本和資金流動成本。財(cái)務(wù)監(jiān)管體系是保證企業(yè)收支安全、完整、準(zhǔn)確的關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)通過該體系可有效掌控資金流動問題，降低資金流動成本并提高資金流動速率，集中監(jiān)管企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)營信息，全面支持企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營決策。

（六）培養(yǎng)復(fù)合型人才

業(yè)財(cái)融合趨勢下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理逐漸實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，在企業(yè)管理決策制定過程中也發(fā)揮著越來越重要的作用。對企業(yè)的發(fā)展而言，復(fù)合型人才直接決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理效果。在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程中，倘若員工缺乏現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理思維，沒有專業(yè)的知識技術(shù)支撐，則難以滿足企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)落實(shí)需求。為此，集團(tuán)企業(yè)需要加大復(fù)合型人才招募和培養(yǎng)力度。一方面，提高招募門檻，多招聘一些管理會計(jì)型人才，或是經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，便于快速推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的開展。另一方面，組織企業(yè)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、管理知識、管理會計(jì)知識等，加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型進(jìn)程，培養(yǎng)出一篇管理型、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人才，提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，滿足業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型開展需求。另外，集團(tuán)企業(yè)還需要強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的融合度，依托于先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，幫助財(cái)務(wù)管理人員深入業(yè)務(wù)前端，為業(yè)務(wù)工作提供指引，落實(shí)實(shí)現(xiàn)分析工作，強(qiáng)化業(yè)務(wù)可行性。同時也可借助業(yè)務(wù)反饋，及時發(fā)掘財(cái)務(wù)管理進(jìn)程中存在的問題，制定有效的改進(jìn)策略，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，信息時代下，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是必然趨勢，業(yè)財(cái)融合作為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中的重要一環(huán)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，制定合理的措施深化應(yīng)用業(yè)財(cái)融合，最大限度地發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用，消除業(yè)財(cái)分離模式對企業(yè)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理造成的不利影響。而在當(dāng)前復(fù)雜的市場環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)要能立足于自身實(shí)際，明確業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，制定適宜的業(yè)財(cái)融合方針。同時，集團(tuán)企業(yè)需要將業(yè)財(cái)融合列為常態(tài)化全局化工作，在發(fā)展的同時不斷改進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，解決融合難題，讓業(yè)財(cái)融合為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展貢獻(xiàn)價值。