鄭乃賓 廣州空港產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司

集團化財務管理的過程中，集權型、分權型、折中型的財務管理模式有著不同的特點、優(yōu)勢和不足，企業(yè)集團應根據(jù)自身的財務管理工作發(fā)展需求，因地制宜制定完善的財務管理工作模式，切實增強各項財務工作效果、發(fā)展水平，以此促進企業(yè)集團的良好發(fā)展和進步。

一、企業(yè)集團財務管控模式現(xiàn)狀

（一）集權型

集權型財務管理模式的應用，主要就是將企業(yè)集團中的子公司業(yè)務當作是母公司業(yè)務拓展的部分，所有子公司的戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營控制權都會集中于母公司，使得母公司擁有對全部子公司財務管理方面的決策權利，高度集中統(tǒng)一進行子公司財務規(guī)劃和管理，各個級別的子公司都沒有參與管理的決策權利，只需要按照母公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容執(zhí)行工作任務。此類財務管理模式的特點就是集團母公司制定企業(yè)集團內(nèi)部所有的財務決策方案和規(guī)劃方案，能夠直觀性了解集團內(nèi)部的規(guī)模情況與效益發(fā)展情況，最高程度上減少資金成本、預防風險問題所帶來的損失，充分利用母公司的人力資源、信息資源和智力資源，健全財務管理工作的機制，完善內(nèi)控工作模式，使得財務管理決策更為統(tǒng)一化、制度化。

（二）分權型

分權型財務管理工作模式的應用就是將決策權力分散到各個子公司，母公司則會起到控股公司的作用。此類模式在應用的過程中各級子公司具有相對獨立的特點，母公司不會對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動或是財務管理工作產(chǎn)生干預，子公司擁有財權設置決策權利、資本融入和運用的決策權利、財務支出決策權利、費用開支決策權利，母公司不會使用指令計劃的措施進行子公司經(jīng)營活動和財務管理的干預，只是使用間接性管理的方式。分權型財務管理模式的應用優(yōu)勢在于能夠提升各級子公司的積極態(tài)度和創(chuàng)造力，財務決策的周期時間很短，子公司能夠按照自身的情況針對性制定財務決策方案，靈活應對市場變化的能力很高，可以降低決策失誤的風險隱患問題發(fā)生率。

（三）折中型

折中型財務管理模式在企業(yè)集團中的應用，是將企業(yè)集團運營目的作為核心部分重大決策權集中于母公司，給予各級子公司自主經(jīng)營和其他決策的權利，對于某些子公司進行集權、對于部分子公司進行分權。此類財務管理模式的應用，企業(yè)集團內(nèi)部可以同時采用集權制度和分權制度，并非單一運用某種制度進行集權化管理或是分權化管理，能夠提升財務管理工作的靈活性，最大程度上提升工作效率。企業(yè)集團可統(tǒng)一制定完善的內(nèi)部管理工作制度，合理進行財務管理權限的分配和收益的分配，各級子公司按照制度要求執(zhí)行任務，根據(jù)本身的特點進行補充。實際管理工作中母公司集中化進行部分權限的管理，經(jīng)營發(fā)展方面能夠增強各級子公司的創(chuàng)造力。企業(yè)集團采用折中型的財務管理工作模式，優(yōu)勢在于能夠對財務管理工作進行統(tǒng)一的指揮和安排，減少行政代理方面的成本，充分彰顯母公司在財務管理調(diào)控方面的效用，促進整體財務工作目標和戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)[1]。

二、企業(yè)集團財務管理模式的發(fā)展

（一）集團財務集中管理

集團下屬有二級與三級子公司，應采用財務集中管理的方式，統(tǒng)一進行集團和各級子公司的內(nèi)部控制，財務核算和人員管理。首先，在統(tǒng)一性內(nèi)部控制的過程中，集團和各級別子公司執(zhí)行統(tǒng)一的財務政策與內(nèi)控制度，有助于進行一體化的管理。其次，統(tǒng)一性開展財務核算工作，集團與各級子公司應用相同的科目編號與名稱，利用書面的形式明確各科目的核算內(nèi)容及需要提供的附件，會計核算工作中不可以擅自進行科目的設置，應安排專門的人員負責進行會計科目的管理，預防出現(xiàn)核算混亂的問題、科目不統(tǒng)一的問題、資料信息不統(tǒng)一的問題等，確保能夠合理進行預算管理，準確編制會計核算的合并報表；最后，統(tǒng)一進行財務人員的管理，由集團財務部門統(tǒng)一管理集團和各級子公司的財務人員，有效進行人員的配置、崗位工作的配置、績效考核管理等，同時，集團財務部還需按照實際情況設置核算組、資金組、財務管理組，其中的核算組負責各公司的會計核算，資金組負責各公司的資金結算，財務管理組負責各公司的財務管理工作，例如：預算管理、稅收籌劃、財務分析、部門綜合工作等。集團財務部門向各級子公司委派，專門的財務負責人、財務BP和經(jīng)理人員，此類人員需要接受集團財務部門與子公司的雙重領導，這樣在一定程度上能夠使得企業(yè)集團集中化、有效性完成集團和子公司的財務領導工作、財務管理工作。

（二）集團財務管理組織設計

集團財務管理組織設計的過程中，應重點設置會計組、資金組和財務管理組的工作。其一，會計組負責集團及各子公司的會計核算工作，由于已經(jīng)有效落實統(tǒng)一財務政策、會計科目、報賬憑證、會計核算方法等標準化工作，會計組人員可以高效化完成各公司的日常會計核算任務。起到提高工作效率、節(jié)省人員成本的作用，同時實現(xiàn)各公司的會計口徑高度一致，方便合并報表，也可以防止個別子公司為了提高業(yè)績而粉飾報表的情況；其二，資金組負責各公司的資金結算，有條件的公司可使用資金池的形式，使得各公司資金能夠定期歸集。同時還需采用企業(yè)集團和銀行直接聯(lián)系的技術方式，將銀行端口與報賬系統(tǒng)端口有機整合，提高出納付款的效率和資金臺賬的全自動生成效果，確保整體工作效率。這樣不僅能夠減少出納員的數(shù)量，還能使一部分人員可以完成專項資金管理等工作；其三，財務管理組負責各公司的稅收籌劃、預算管理、財務分析等，形成財務管理工作的核心、“大腦”，為各級管理層輸出各類管理數(shù)據(jù)；另外，還需合理設置子公司的財務BP組織，使其可以深度參與到業(yè)務端的各項活動，增強業(yè)務部門的工作效果，例如：提升合同談判、客戶資信評估、業(yè)務測算、專項預算等工作效果。

（三）集團財務管理制度的完善

集團化財務管理的工作中要想確保整體財務模式的完善性、財務管理工作的優(yōu)化性，就應不斷完善集團化財務管理的制度，利用制度約束和規(guī)范財務工作行為，進一步增強財務管理工作的可靠性和有效性。其一，制定完善的財務工作制度，設置統(tǒng)一化的會計政策內(nèi)容、會計估計制度；其二，編制完善的報銷管理制度，明確提出各類會計事項的內(nèi)部審批流程的規(guī)定標準、各會計科目的核算內(nèi)容和需要提交的資料的規(guī)定標準、各類費用的限額或參照標準的規(guī)定；其三，制定關于財務工作的檔案管理、印章管理、票據(jù)管理制度，提出各類會計檔案的裝訂、保管、交接、編號、分類等內(nèi)容的規(guī)定，各類印章的刻制、保管、交接、使用限制等內(nèi)容的規(guī)定，各類票據(jù)的領用、保管、登記、使用、處置等內(nèi)容的規(guī)定，使得財務人員在工作中可以按照制度中的規(guī)定要求有效完成各項任務；其四，制定關于財務人員的管理制度，明確提出財務人員日常崗位工作標準要求、輪崗工作方面的考核指標、人員晉升方面的具體規(guī)定；其四，制定財務預算和決算制度，在制度中要求財務管理人員在預算工作和決算工作中，根據(jù)標準要求、規(guī)章制度要求，保證財務數(shù)據(jù)信息的準確性、真實性、全面性、完善性，預防出現(xiàn)預算問題、決算問題，保證每項工作的規(guī)范性開展[2]。

（四）集團財務管理體制的構建

集團化財務管理的工作中應重點構建完善的集團財務管理體制，確保各項工作的高效化、有效性開展。

1.核心層次的財務管理體制

企業(yè)集團在發(fā)展的過程中領導工作與決策工作屬于重要的部分，財務管理工作也是如此，合理制定財務管理的領導體制對財務管理模式的完善與各項工作的優(yōu)化具有重要意義，因此企業(yè)集團在構建財務管理模式的過程中應制定較為完善的財務領導體制。其一，構建財務總監(jiān)負責體制。由企業(yè)集團的董事會授權直接選拔財務總監(jiān)，然后在財務總監(jiān)的領導下設置各子公司的財務會計工作部門和組織機構。此類財務管理領導體制的應用優(yōu)勢在于：能夠通過董事會直接授權，有效維護投資者或者是股東的利益。但是也存在一定的缺點：財務總監(jiān)會直接進行企業(yè)集團的財務管理，很容易出現(xiàn)所有權和經(jīng)營權之間混淆的問題，再加上權力過于集中，會導致子公司財務經(jīng)理人員日常工作的主動性和積極性降低。因此應結合企業(yè)集團的實際情況，決定是否采用財務總監(jiān)負責機制，例如：核心企業(yè)規(guī)范性進行公司再改造，創(chuàng)建了較為完善的公司法人制度，就可以應用財務總監(jiān)負責機制[3]；其二，總會計師負責的工作機制。主要就是在總經(jīng)理的引導下設置和副總經(jīng)理之間相互平行的總會計師，對企業(yè)集團的財務管理工作進行分管。能夠全面彰顯財務管理工作的專業(yè)性，在決策中也能體現(xiàn)出專家意見的權威性，但是從實際情況而言雖然已經(jīng)明確了總會計師的權力職位和副總經(jīng)理相互平行，而客觀層面會導致由于總會計師有“專家”的頭銜，缺乏一定職位感，實際享有的職權很容易由于總經(jīng)理的意愿而決定，對財務管理工作的地位會造成不利影響；其三，財務經(jīng)理工作人員負責的機制。就是在總經(jīng)理的引導下設置專門開展財務會計工作的副總經(jīng)理職位，也就是財務經(jīng)理，同時設置相應的財務管理工作部門，此類管理機制在應用的過程中財務經(jīng)理和其他的副總經(jīng)理有著相同的權職，甚至能參與到重大決策活動中，直接由總經(jīng)理領導參與解決企業(yè)集團的重大問題決策，同時還能負責財務會計部門的各項工作，有效進行內(nèi)部經(jīng)營管理和資產(chǎn)運營管理。

2.緊密層次的財務管理機制

緊密層集團企業(yè)財務管理機制，主要就是核心企業(yè)掌握絕對控制權，子公司是組合成為緊密層次的重要成員，企業(yè)集團獨立性控股，主要分為控股類型企業(yè)集團、租賃承包類型的企業(yè)集團，前者的多數(shù)資本都會被核心企業(yè)進行控制，但是在經(jīng)濟層面而言各子公司自負盈虧，后者的企業(yè)雖然和核心企業(yè)不會存在直接的產(chǎn)權關系，但是由于會將經(jīng)營權利賦予核心企業(yè)與子公司，因此核心企業(yè)會掌握其絕對控制權[4]。

3.半緊密層次的財務管理機制

此類財務管理機制的應用，主要是在核心企業(yè)不存在控制權、有明確產(chǎn)權關系的各參股企業(yè)組合進行財務管理，企業(yè)集團屬于獨立性法人的企業(yè)，可使用分散類型的財務管理體制，簡而言之，就是企業(yè)集團的總部間接性利用對半緊密類型企業(yè)活動環(huán)境進行控制，分散性地做出決策。但是，對于半緊密層次的企業(yè)，有著相對獨立的財務工作決策權利，可以獨立性開展會計核算工作，財務活動不會被納入核心層次企業(yè)的財務計劃內(nèi)，也不會被融入合并報表的范圍[5]。

4.松散層次的財務管理機制

對于企業(yè)集團的松散層企業(yè)來講，企業(yè)集團不會掌握其控制權，但是有著一定的契約關系、協(xié)作關系，企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，可以對松散層次的企業(yè)進行分散性財務管控，松散層次的企業(yè)擁有自身財務工作的決策權利、獨立核算權利和獨立性經(jīng)營權利。

5.構建財務數(shù)據(jù)信息的披露機制

從本質層面而言，企業(yè)集團主要就是由很多成員企業(yè)相互組合而成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了能夠將整體組合優(yōu)勢彰顯出來，應對各級別子公司成員企業(yè)的經(jīng)營行為進行規(guī)范，構建完善的財務信息披露機制和監(jiān)控機制，首先，要求各級子公司全面進行財務數(shù)據(jù)信息的披露，使得母公司可以全面準確了解子公司的財務成本狀況、決策狀況，同時還能對各子公司的責任履行狀況進行監(jiān)控。其次，由于各級子公司和整體集團利益存在直接關系，因此，母公司也應該將整體集團的財務信息和經(jīng)營信息進行披露，利用信息共享系統(tǒng)使得各級子公司對整體集團的財務情況形成準確了解，便于各級子公司按照具體狀況做出合理的決策。

6.構建完善的激勵約束機制

集團化財務管理模式的建設和完善，應以發(fā)揮整體集團優(yōu)勢為目的，制定相應的激勵約束機制，有效解決目前集團核心企業(yè)在一般成員企業(yè)方面吸引力的問題，核心層企業(yè)對一般企業(yè)的控制力問題，充分發(fā)揮激勵約束機制的作用價值。一方面，應合理設置激勵的內(nèi)容，將集團經(jīng)營發(fā)展目標、財務預算約束和各級子公司的利益相互整合，創(chuàng)建獎罰分明的業(yè)績考核評價機制，另一方面，應重點設置相應的考核評價指標，例如：將子公司財務管理工作創(chuàng)新改革效率、資金利用效果、經(jīng)濟發(fā)展水平、財務預算管理的規(guī)范性等作為主要的考核評價指標，在考核的過程中評估各子公司的財務管理工作情況，給予考核評價成績較高的子公司一定獎勵，對考核評價結果較低的子公司進行相應懲罰，以此增強各級子公司的財務管理工作責任感、積極性[6]。

三、結語

綜上所述，目前雖然我國在企業(yè)集團化發(fā)展的過程中已經(jīng)開始采用集權類型、分權類型與折中類型的財務管理模式，但是不同模式的應用存在不同的情況，因此企業(yè)集團應根據(jù)自身的狀況合理制定財務管理模式，對集團財務進行集中化管理，準確設計財務管理組織，完善相應的工作制度和機制體制，為促使集團財務管理工作質量、水平的提高而作出貢獻。