尹義法

質(zhì)量管理體系是公司運營的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品實現(xiàn)的基本保障。由質(zhì)量管理發(fā)展的歷程可以看出，質(zhì)量管理正從事后檢驗前移到產(chǎn)品生產(chǎn)過程和設(shè)計開發(fā)過程，而做好設(shè)計開發(fā)及生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，則需要進行質(zhì)量管理策劃。

設(shè)計質(zhì)量管理模式

項目經(jīng)理代表公司對整個項目負責(zé)，作為一個大型復(fù)雜項目的項目經(jīng)理，更需要各個業(yè)務(wù)模塊核心人員的支持。比如，在制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目中，會設(shè)置項目質(zhì)量經(jīng)理，項目經(jīng)理在質(zhì)量管理方面向質(zhì)量經(jīng)理授權(quán)，質(zhì)量經(jīng)理在質(zhì)量管理領(lǐng)域?qū)椖拷?jīng)理負責(zé)。在制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目中，質(zhì)量管理通常有兩種管理模式。

一種模式是集中式管理。這種管理模式是指從質(zhì)量策劃與定義開始，到設(shè)計開發(fā)質(zhì)量管理，再到生產(chǎn)驗證質(zhì)量管理及交付質(zhì)量管理，統(tǒng)一由質(zhì)量子經(jīng)理負責(zé)，下屬各業(yè)務(wù)模塊通常不設(shè)置專職質(zhì)量人員，而是由項目組人員兼職負責(zé)，或者由職能部門人員支持，各業(yè)務(wù)模塊的負責(zé)人對本模塊的質(zhì)量負責(zé)，如產(chǎn)品質(zhì)量評價管理、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗管理、工程質(zhì)量管理、采購質(zhì)量管理和試驗質(zhì)量管理等。由于集中式管理的跨度較大，需要質(zhì)量經(jīng)理有多個領(lǐng)域的專業(yè)能力，然而一個人無法做到多專多能，所以在這種管理模式下需要配置質(zhì)量技術(shù)專家和質(zhì)量管理助理，前者是質(zhì)量管理領(lǐng)域的資深專業(yè)人士，后者則負責(zé)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計、報表整理及協(xié)助組織工作等。

另一種模式是分段式管理，如圖1所示。這種管理模式是將質(zhì)量策劃與定義、前期質(zhì)量控制和實物質(zhì)量管理幾個階段區(qū)分開來，質(zhì)量經(jīng)理負責(zé)前期的質(zhì)量策劃與定義及后期的實物質(zhì)量管理，中間階段的開發(fā)質(zhì)量管理授權(quán)給工程質(zhì)量管理人員。這種模式同樣需要開發(fā)、生產(chǎn)、采購等質(zhì)量人員的支持，但優(yōu)點是質(zhì)量經(jīng)理不用深入到開發(fā)過程中去管理產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程的質(zhì)量，因為一般質(zhì)量經(jīng)理出自質(zhì)量管理部門，他們對實物質(zhì)量控制更有經(jīng)驗，對研發(fā)質(zhì)量控制相對比較陌生，所以采用分段式管理相對來說易于實現(xiàn)。

確定產(chǎn)品質(zhì)量目標

產(chǎn)品目標與質(zhì)量目標不同，以汽車開發(fā)項目為例，整車的尺寸空間是產(chǎn)品目標，但不是質(zhì)量目標。產(chǎn)品目標也稱為產(chǎn)品規(guī)格，是產(chǎn)品的外在屬性，如圖2所示。

質(zhì)量目標是衡量產(chǎn)品功能的量化值。那么，如何確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標呢？首先要基于產(chǎn)品的定位確定產(chǎn)品的質(zhì)量定位。所謂質(zhì)量定位就是在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品時，把產(chǎn)品質(zhì)量控制在什么檔次，這要依據(jù)產(chǎn)品的定位來確定。例如，我們要做什么樣的產(chǎn)品？是高端產(chǎn)品還是超高性價比的產(chǎn)品。如果要做高端產(chǎn)品，質(zhì)量標準相應(yīng)要提高；如果要做性價比高的產(chǎn)品，那么質(zhì)量標準要相對降低，因為提升質(zhì)量標準必然會增加成本。

確定質(zhì)量定位，正向的思路是基于產(chǎn)品品牌（等級）和市場對產(chǎn)品功能性的需求設(shè)定質(zhì)量指標。當然，部分指標是以國家和行業(yè)標準為基礎(chǔ)，如發(fā)動機的排放等級、使用壽命、可靠性里程碑等?；诋a(chǎn)品品牌（等級）來定義質(zhì)量指標相對來說要花費更多的精力，所以行業(yè)通行的辦法是選擇對標的標桿產(chǎn)品。例如，一款A(yù)級轎車豐田卡羅拉是細分市場上的標桿產(chǎn)品，我們把它作為標準去制定研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量指標就非?？旖?。當然，有的指標要優(yōu)于它，有的指標可以比它稍差，具體方法可以參照LACU法則（Lead——性能領(lǐng)先；Almost——性能接近領(lǐng)先；Considerably——性能相當；Under——性能較差、沒有競爭力）來確定。

這里所說的標桿對照，既是一種方法，也是一個系統(tǒng)性的工程，其目的在于將本組織的產(chǎn)品與服務(wù)和競爭對手的同類產(chǎn)品與服務(wù)進行對照分析，通過學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點來改善自己的產(chǎn)品與服務(wù)，以提高自身競爭力，具體分析對照的內(nèi)容包括質(zhì)量水平、工藝水平、功能、成本、優(yōu)缺點、需要規(guī)避的問題等。一般實施流程分為建立工作平臺、定位目標車、前期準備、整車分析檢測、樣車拆解及檢測、加工工藝及材料分析、樣車成本分析、輸出檢測結(jié)果及評價結(jié)論。這個周期比較長，全部做下來通常需要半年，加快進度也需要兩三個月。由于標桿對照需要花費較長的時間和較多的精力，所以比較有實力的企業(yè)已經(jīng)將標桿對照列為日常性工作，而不是等到項目需要標桿數(shù)據(jù)時再去找產(chǎn)品做對標分析，這樣節(jié)省了很多時間。當然，這種日常性的標桿分析只做主流的和規(guī)劃開發(fā)產(chǎn)品的競爭產(chǎn)品分析，以確保數(shù)據(jù)能被未來的項目使用，避免人力及設(shè)備資源的浪費。

對標分析后，確定產(chǎn)品的質(zhì)量指標，對于具體指標的制定，不同的產(chǎn)品有不同的指標清單，如汽車產(chǎn)品的質(zhì)量指標通常分成一、二、三級指標。項目啟動之后依據(jù)不同的流程節(jié)點，分別制定出產(chǎn)品的一、二、三級指標，三級指標多達200多項。

制訂質(zhì)量管理計劃

我們?nèi)粘Ｋf的質(zhì)量目標都是指產(chǎn)品交付時的質(zhì)量水平。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量水平是逐步提升的，質(zhì)量目標也是一步一步達成的，這就需要對質(zhì)量目標進行分解。但質(zhì)量目標不是一級分到二級、二級分到三級這種自上而下的分解，而是從便于管理和控制的角度，從最終的質(zhì)量目標向項目過程分解。例如，將最終批量生產(chǎn)的質(zhì)量目標向前設(shè)定試生產(chǎn)節(jié)點、設(shè)計凍結(jié)節(jié)點、樣車交付及設(shè)計發(fā)布節(jié)點的控制目標等，如圖3所示。

為了便于理解，把圖3的質(zhì)量目標分解“著陸道”畫成形如飛機上升的軌跡曲線。如果是整車主觀評價評審分值，那么質(zhì)量問題的數(shù)量等指標的曲線就是反向自上而下的著陸軌跡。在質(zhì)量目標分解過程中，質(zhì)量目標向過程分解只是第一步，因為每個節(jié)點的質(zhì)量指標非常多，少則十幾項，多則上百項，所以達成質(zhì)量目標需要進行系統(tǒng)的策劃。如何將質(zhì)量指標再往下分解至各業(yè)務(wù)模塊？以整車主觀評價評審為例，試生產(chǎn)階段假如分值允許1 600分，那么允許設(shè)計未到位問題160分、工藝問題240分、生產(chǎn)制造問題720分、外購件問題480分，這樣就把這個階段的指標分解到研發(fā)部門、工藝部門、生產(chǎn)工廠和采購部門，各業(yè)務(wù)部門就明確了本階段的目標。必要的話，業(yè)務(wù)部門的指標還要進一步分解到各系統(tǒng)，例如，生產(chǎn)制造問題720分再往下分到?jīng)_壓車間、焊裝車間、涂裝車間和總裝車間，明確各系統(tǒng)的目標分值。只有這樣層層分解到具體崗位，大家才清楚自己的目標，也明確了自己的責(zé)任，相應(yīng)的質(zhì)量管理計劃的制訂也就更容易了。

質(zhì)量目標書與項目質(zhì)量管理計劃是項目啟動與計劃階段最為重要的兩個交付物。質(zhì)量目標書確定了要達成的目標，質(zhì)量管理計劃確定了如何達成目標。所以，整個項目啟動與計劃階段需要花費足夠的時間和精力準確地完成這兩個交付物。質(zhì)量管理計劃具體包括兩方面內(nèi)容：一是對項目質(zhì)量管理組織中的崗位及角色的職責(zé)描述；二是產(chǎn)品的一級質(zhì)量目標。需要說明的是，這里只是對產(chǎn)品質(zhì)量的主要目標進行描述，而不是所有的質(zhì)量目標；三是質(zhì)量爬升計劃，就是質(zhì)量的“著陸道”，即過程的質(zhì)量指標設(shè)置；四是各板塊的工作計劃，即各業(yè)務(wù)部門如何完成目標；五是評審管理的設(shè)置和說明，即后續(xù)如何做評審管理，具體在哪個節(jié)點設(shè)置評審；六是附則，描述一些需要補充說明的事項和問題等。

質(zhì)量問題規(guī)避

問題規(guī)避又稱為問題排查或問題預(yù)防，是基于平臺產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品或同類競品的質(zhì)量問題，以及以往同類項目開發(fā)過程的經(jīng)驗教訓(xùn)（黑色案例）匯集成問題清單進行預(yù)防性排查的過程。問題排查不同于問題管理。問題管理是基于已經(jīng)出現(xiàn)的問題的分析、整改、驗證及過程管控，而問題規(guī)避是針對未出現(xiàn)的問題的預(yù)防。所以，問題排查與潛在失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，F(xiàn)MEA）有類似的作用，但問題規(guī)避更簡單、更直接、更高效，如FMEA要基于設(shè)計出來的結(jié)果，而問題規(guī)避則不用。問題規(guī)避是在整個項目實施過程中定期去排查同類問題是否有可能在本產(chǎn)品中出現(xiàn)和是否已經(jīng)出現(xiàn)。

質(zhì)量管理分為質(zhì)量策劃與定義、前期質(zhì)量控制、實物質(zhì)量控制和交付質(zhì)量管理四個部分，為什么筆者要把問題規(guī)避放在質(zhì)量策劃與定義部分來解析呢？因為問題規(guī)避是項目一開始就要開展的工作，要盡早收集同平臺產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品或同類競品出現(xiàn)的問題，通過識別與分析確定一個有價值的范圍，采取規(guī)避措施，這樣才有針對性。通過多年對多家企業(yè)提供的咨詢和審核服務(wù)發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)在問題規(guī)避方面做得很好。例如，某家整車企業(yè)很務(wù)實地正視以前產(chǎn)品的質(zhì)量問題，不僅在企業(yè)內(nèi)部各項目組橫向拓展規(guī)避問題，還將質(zhì)量問題信息庫對供應(yīng)商開放，讓供應(yīng)商參與到問題規(guī)避中來，這不僅體現(xiàn)了一個企業(yè)務(wù)實的作風(fēng)和大格局的胸懷，而且更重要的是以這樣的思路和對質(zhì)量的重視，質(zhì)量水平提升是可以預(yù)見的。反觀有的企業(yè)對以往的質(zhì)量問題遮遮掩掩、不敢對外界開放，甚至連企業(yè)內(nèi)部人員想訪問質(zhì)量問題信息庫都需要申請，批準后才能看。這顯然不是一種自信的做法，也難以讓企業(yè)內(nèi)部人員正視質(zhì)量問題，更別談質(zhì)量改進與提升了。

問題規(guī)避工作中的難點是如何劃定應(yīng)規(guī)避問題的范圍，做到既能節(jié)省時間和精力，又能體現(xiàn)出排查工作的價值。節(jié)省精力是指避免收集的問題過多、過于寬泛導(dǎo)致排查工作量巨大；體現(xiàn)出價值是指花了時間和精力要體現(xiàn)出效果，不能做了排查之后，原來的問題又出現(xiàn)在現(xiàn)行開發(fā)的產(chǎn)品上，那這項工作就沒有成效了。所以，劃定一個合理的問題排查范圍尤為重要，需要專家團隊成員共同探討和選定有參考價值的問題，形成“應(yīng)規(guī)避問題清單”。

質(zhì)量評價管理

質(zhì)量評價有很多種形式，內(nèi)容也不盡相同，本文所說的質(zhì)量評價管理是指項目節(jié)點過閥評審（或里程碑評審）之前，對產(chǎn)品質(zhì)量目標達成情況進行確認。很多企業(yè)把質(zhì)量評價等同于節(jié)點過閥評審，這是不嚴謹?shù)?。質(zhì)量評價是對質(zhì)量領(lǐng)域目標達成情況的專項評審，節(jié)點過閥評審是對項目進度、質(zhì)量、成本、收益、范圍、風(fēng)險等內(nèi)容進行的綜合性評審，所以質(zhì)量評價是節(jié)點過閥評審的前奏，是在節(jié)點過閥評審之前應(yīng)該完成的一項工作。其目的在于檢查各業(yè)務(wù)部門質(zhì)量工作達成情況，保障新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。

質(zhì)量評價管理如何組織實施？前面講的“項目質(zhì)量管理計劃”已有定義，“項目質(zhì)量管理計劃”對質(zhì)量節(jié)點評審做了明確的描述，具體包括：第一步，在質(zhì)量評審之前（一般提前10個工作日）發(fā)布質(zhì)量評審計劃，開始準備節(jié)點質(zhì)量評價工作；第二步，各業(yè)務(wù)部門準備工作完成情況的材料，重點是各項指標達成情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理成交付物/報告；第三步，各業(yè)務(wù)部門主管人員審核并提交本部門的工作完成情況；第四步，質(zhì)量經(jīng)理組織會議并主持評審項目的整體質(zhì)量達成情況及風(fēng)險問題；第五步，質(zhì)量專員整理質(zhì)量評價意見，經(jīng)大家會簽同意；第六步，會簽后的質(zhì)量評價報告及結(jié)論提交項目經(jīng)理確認和歸檔。

質(zhì)量評價管理的組織工作并不復(fù)雜，其難點在于諸多評價指標的信息收集與統(tǒng)計核算，如質(zhì)量問題的關(guān)閉率、產(chǎn)品試驗驗證的通過率、產(chǎn)品主觀評價的質(zhì)量水平等，這些需要專業(yè)人士或軟件系統(tǒng)的支持。所以，我們一方面需要具備質(zhì)量策劃與定義的能力；另一方面還要具備質(zhì)量驗收評價的能力。質(zhì)量驗收評價的能力包括監(jiān)視測量能力（如實驗室、檢測設(shè)備、測試軟件及信息采集工具等），還包括資深的專家評定隊伍（如主觀評價工程師團隊、質(zhì)量感知工程師等）。

結(jié)語

很多公司新開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量達不到要求，大家通常會認為是產(chǎn)品基礎(chǔ)薄弱，人員能力不足，工具設(shè)備等硬件條件不具備或者是供應(yīng)商的能力欠缺等。當然這些也是影響產(chǎn)品質(zhì)量達成的一些因素，但這些都是“點”的問題，而不是“面”的問題。我們的確需要去解決一個個“點”的問題，但是決定這些“點”的問題存在的“面”在于沒有進行系統(tǒng)的質(zhì)量過程控制，而系統(tǒng)的質(zhì)量過程控制源自質(zhì)量管理策劃，因此，達成質(zhì)量目標的第一步應(yīng)該從做好質(zhì)量管理策劃開始。P