李 震，樂奮濤

（1.莆田學(xué)院 商學(xué)院，福建 莆田 351100；2.福建通和路橋梁設(shè)計(jì)院有限公司，福建 三明 353000）

一、引言

經(jīng)銷商本質(zhì)上是中間商，指的是通過從產(chǎn)品生產(chǎn)商手中取得商品所有權(quán)而進(jìn)行商品交易活動的群體，產(chǎn)品的銷售不是直接由生產(chǎn)商直接完成，而是經(jīng)過了經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié)才得以達(dá)成。經(jīng)銷商具有拓展銷售渠道、降低營銷成本、集中企業(yè)資源、擴(kuò)大品牌影響力等優(yōu)勢。同時，也存在渠道間沖突、市場信息滯后、渠道控制力弱等缺點(diǎn)。對企業(yè)而言，既要依靠經(jīng)銷商為自己的產(chǎn)品銷售打開局面，又不能將自己的命運(yùn)交給經(jīng)銷商；既要經(jīng)銷商對企業(yè)保持忠誠度，又要采取恰當(dāng)?shù)目刂剖侄巍Ｈ脴涞某晒υ谟诤芎玫匕盐战?jīng)銷商運(yùn)營中“收”與“放”之間的平衡，并探索出了一種適合自身企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)銷商運(yùn)營模式。本研究目的在于以三棵樹為例，探索涂料行業(yè)經(jīng)銷商運(yùn)營模式的思路和方法，以期為同行業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

以三棵樹涂料股份有限公司的經(jīng)銷商運(yùn)營模式現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，本次調(diào)查選取的樣本涵蓋了三棵樹各級經(jīng)銷商以及三棵樹負(fù)責(zé)經(jīng)銷商管理運(yùn)營的各級管理者，二者因所處的位置不同，那么對三棵樹公司目前的經(jīng)銷商運(yùn)營模式看法必然會側(cè)重自身角度出發(fā)，因而看法存在較大的差異，樣本選取對象具有全面性，從而能夠最大程度減少出現(xiàn)極端情況的可能，以盡可能避免誤差的發(fā)生。

（二）樣本描述

本研究采用問卷調(diào)查法展開研究，問卷中包含基本信息題項(xiàng)、滿意度題項(xiàng)和開放式題項(xiàng)三類，其中基本信息題項(xiàng)用于收集經(jīng)銷商和管理者的基本信息；滿意度題項(xiàng)用于測量經(jīng)銷商和管理者對現(xiàn)有運(yùn)營模式的認(rèn)可度；開放式題項(xiàng)用于測量經(jīng)銷商和管理者對現(xiàn)有運(yùn)營模式的評價。問卷發(fā)放針對福建省各地市（廈門、福州、莆田、泉州、漳州、龍巖六地市）三棵樹經(jīng)銷商和管理者，通過問卷星完成問卷的編制和發(fā)放。問卷共計(jì)發(fā)放220份，回收問卷210份，無效10份，三棵樹各級經(jīng)銷商與三棵樹負(fù)責(zé)經(jīng)銷商管理運(yùn)營的各級管理者有效問卷各100份，統(tǒng)計(jì)出有關(guān)問卷發(fā)放和回收的具體數(shù)據(jù)（如表1所示）。

表1 問卷發(fā)放與回收情況統(tǒng)計(jì)

三、結(jié)果分析

（一）調(diào)查對象基本情況分析

本次問卷針對的群體為三棵樹各級經(jīng)銷商以及三棵樹負(fù)責(zé)經(jīng)銷商管理運(yùn)營的各級管理者，問卷調(diào)查對象有兩類：一是經(jīng)銷商群體，二是經(jīng)銷商管理運(yùn)營群體（調(diào)查對象的基本情況如表2所示）。

表2 調(diào)查對象基本信息情況分析

通過對比三棵樹經(jīng)銷商與管理者的基本情況可以發(fā)現(xiàn)，目前三棵樹大部分的經(jīng)銷商在學(xué)歷層次上遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上管理者，但是經(jīng)銷商在工作中更具經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢，說明經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性要高于經(jīng)銷商管理團(tuán)隊(duì)。

（二）經(jīng)銷商運(yùn)營模式認(rèn)可度分析

從表3可以看出，目前無論是三棵樹的經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商管理者對于現(xiàn)行的經(jīng)銷商運(yùn)營模式的認(rèn)可度在總體上是較高的，但是依然有相當(dāng)大一部分比例的經(jīng)銷商與經(jīng)銷商管理者表示了對現(xiàn)行的經(jīng)銷商運(yùn)營模式的不認(rèn)可。同時相較于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷商管理者對三棵樹的經(jīng)銷商運(yùn)營模式認(rèn)可度是較低的，這說明了目前三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式總體向好，但是依然存在較大的改進(jìn)空間，特別應(yīng)當(dāng)側(cè)重經(jīng)銷商管理團(tuán)隊(duì)一方的問題。

表3 經(jīng)銷商與經(jīng)銷商管理者對三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式認(rèn)可度分析

（三）三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在優(yōu)勢分析

從表4可以看出，發(fā)現(xiàn)無論是經(jīng)銷商、還是經(jīng)銷商管理者，關(guān)于三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式的優(yōu)勢所在，提到次數(shù)相對較多的詞匯有“文化遴選”“經(jīng)銷模式”和“盈利能力”等，而后利用文獻(xiàn)分析法進(jìn)一步研究分析，對當(dāng)前的三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在的優(yōu)勢歸納如下：

表4 三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在優(yōu)勢分析

第一，以健康文化為底色遴選經(jīng)銷商。三棵樹董事長將中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化作為優(yōu)秀企業(yè)文化打造的文化基因來源，從中國古代思想主流“儒墨道法”中汲取智慧，構(gòu)建獨(dú)屬于三棵樹的健康、優(yōu)秀企業(yè)文化，其中蘊(yùn)含了三棵樹人對自然的思考、對人性的思考，這也成為三棵樹遴選企業(yè)各級經(jīng)銷商的重要標(biāo)準(zhǔn)，只有那些富有激情、愿意將三棵樹作為事業(yè)、對三棵樹健康文化持認(rèn)同態(tài)度的加盟商才能夠同三棵樹達(dá)成合作。

第二，制定并實(shí)施獨(dú)特的經(jīng)銷模式。三棵樹立足企業(yè)實(shí)際情況制定了一套獨(dú)特的經(jīng)銷模式，以“農(nóng)村包圍城市”為指導(dǎo)思想，將福建、浙江兩地的地級市市場作為切入點(diǎn)，通過建立經(jīng)銷根據(jù)地的方式逐步占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，并以此為橋頭堡開始輻射周邊臨近地區(qū)，避免了在一線大城市市場與更強(qiáng)勢涂料品牌的激烈廝殺，保存了三棵樹的有生力量，對三棵樹的發(fā)展起到了巨大的推動作用。此外，三棵樹勇于抓住市場空白點(diǎn)，努力打造覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷網(wǎng)絡(luò)，在密集分銷網(wǎng)絡(luò)的支撐下，三棵樹的市場占有率、產(chǎn)品銷售量以及品牌知名度得到迅速增長，為三棵樹企業(yè)成長注入了強(qiáng)勁動力。

第三，著力提升經(jīng)銷商的盈利能力。不言而喻，只有讓經(jīng)銷商得到足夠的利益才能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)筑起堅(jiān)不可摧的保護(hù)屏障。為此，三棵樹針對行業(yè)趨勢、競品狀況、消費(fèi)者需求進(jìn)行全面分析，結(jié)合自身的品牌現(xiàn)狀和特點(diǎn)，制定出獨(dú)具特色的三棵樹經(jīng)銷商盈利模式，以提升經(jīng)銷商盈利能力。迄今為止，與三棵樹進(jìn)行合作的經(jīng)銷商大多數(shù)都在第一年實(shí)現(xiàn)盈利，其中江蘇宜興裴淵中、新疆庫爾勒王振等是其中的優(yōu)秀代表，各級經(jīng)銷商通過自身的艱苦努力在區(qū)域市場將三棵樹做大做強(qiáng)的同時，也收獲了利益與事業(yè)，在三棵樹市場獨(dú)特的經(jīng)銷商運(yùn)營模式下經(jīng)銷商與企業(yè)在最大程度上實(shí)現(xiàn)了合作共贏。

（四）三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在劣勢分析

從表5可以看出，無論是經(jīng)銷商、還是經(jīng)銷商管理者，關(guān)于三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式的劣勢所在，提到次數(shù)相對較多的詞匯有“人才隊(duì)伍”“利益博弈”“渠道沖突”等，而后利用文獻(xiàn)分析法進(jìn)一步研究分析，對當(dāng)前的三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在的劣勢歸納如下：

表5 三棵樹經(jīng)銷商運(yùn)營模式存在劣勢分析

第一，公司內(nèi)部營銷隊(duì)伍不穩(wěn)定。三棵樹成立不過20年，雖然通過加大招聘力度、與高等學(xué)府建立合作培養(yǎng)人才機(jī)制、自建三棵樹大學(xué)等一系列的方式期望擴(kuò)大人才隊(duì)伍，并且也取得了一定成效，但是依然沒有從根本上改變公司內(nèi)部營銷隊(duì)伍不穩(wěn)定的情況。這主要是由于三棵樹公司發(fā)展時間較短，在人才隊(duì)伍建設(shè)以及員工留存率提高等方面缺乏制度化、系統(tǒng)化的體系支撐。此外，也與當(dāng)前三棵樹銷售團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷程度、工作能力參差不齊有著非常大的關(guān)系，其中老一輩的銷售團(tuán)隊(duì)成員大多學(xué)歷不高，但是有較強(qiáng)的銷售經(jīng)驗(yàn)，新生代的銷售團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷較高，但是卻缺乏相應(yīng)的銷售經(jīng)驗(yàn)，彼此之間存在較大的代溝，這些因素都導(dǎo)致了目前三棵樹的營銷隊(duì)伍凝聚力不夠，人員跳槽特別是基層營銷人員跳槽現(xiàn)象較為突出，營銷隊(duì)伍不穩(wěn)定。因此，使得在與三棵樹與經(jīng)銷商進(jìn)行接洽溝通時常會顯得協(xié)調(diào)不力以及經(jīng)銷商需要頻繁適應(yīng)不同管理方式等問題，這無形中為三棵樹開展經(jīng)銷商運(yùn)營管理工作帶來阻力。

第二，渠道利益博奕導(dǎo)致合作關(guān)系扭曲。三棵樹與各個經(jīng)銷商之間的關(guān)系在本質(zhì)上是合作，而非是從屬，因而雙方的利益核心并不一致。對于三棵樹而言，在獲取利益的同時要考慮品牌的未來發(fā)展；對于經(jīng)銷商而言，則是純粹追求最大利益的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)銷商對三棵樹的忠誠度是有限而又脆弱的，當(dāng)三棵樹不能為經(jīng)銷商帶來令其滿意的利益，二者必然會出現(xiàn)分歧。發(fā)展至今，很多與三棵樹長期合作的經(jīng)銷商已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，在雙方合作中的話語權(quán)明顯提升，出于利益的考慮常會發(fā)出與三棵樹整體規(guī)劃不一致的聲音，但是三棵樹又不得不考慮這些聲音，從而導(dǎo)致自身預(yù)期規(guī)劃及目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。盡管三棵樹出臺了系列措施嘗試糾正這種因渠道利益博弈而導(dǎo)致合作關(guān)系扭曲，包括積極布局的網(wǎng)絡(luò)電商平臺銷售，希望能夠通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的形式，跳過經(jīng)銷商而直面終端消費(fèi)者，試圖從根本上避免經(jīng)銷商渠道沖突的發(fā)生。嘗試借助參股或控股的形式，主動派出有經(jīng)驗(yàn)的管理層人員，指導(dǎo)經(jīng)銷商根據(jù)公司的市場營銷策略制定相應(yīng)的營銷計(jì)劃，并對經(jīng)銷商進(jìn)行經(jīng)營管理輔導(dǎo)，以避免各級分銷商各自為政，乃至互相殘殺局面的出現(xiàn)等。但是再完善的設(shè)計(jì)和管理，在經(jīng)銷商開展銷售經(jīng)營活動時，實(shí)力強(qiáng)的、影響力大的經(jīng)銷商不可避免會對實(shí)力較弱、影響力較小的經(jīng)銷商造成干擾，進(jìn)而導(dǎo)致雙方發(fā)生沖突。目前三棵樹所采取的措施雖然有一定的效果，但是均屬于治標(biāo)不治本的范疇，很難真正解決三棵樹經(jīng)銷商因渠道利益博弈而導(dǎo)致的合作關(guān)系扭曲問題，這是經(jīng)銷商運(yùn)營工作開展的一大挑戰(zhàn)。

第三，各分銷渠道間沖突嚴(yán)重。一個產(chǎn)品所擁有的市場份額在一定程度上講必然是存在上限的，經(jīng)銷商是生產(chǎn)型企業(yè)重要的分銷渠道之一，但是卻不是生產(chǎn)型企業(yè)唯一的分銷渠道，因而經(jīng)銷商要想獲得更多的市場份額，進(jìn)而贏得更多的利潤，必然會為自身的利益而與其他的分銷渠道參與主體發(fā)生傾軋進(jìn)而導(dǎo)致沖突。三棵樹在經(jīng)歷了初創(chuàng)期的高速發(fā)展階段后，在后來的生產(chǎn)經(jīng)營活動中也暴露出了一些問題，其中各個分銷渠道間的沖突問題對公司的發(fā)展造成了一定的負(fù)面效應(yīng)。經(jīng)銷商作為三棵樹重要的分銷渠道之一，在三棵樹產(chǎn)品銷售工作中扮演著非常關(guān)鍵的角色，是其他分銷渠道所不能代替的，但是在渠道沖突發(fā)生時，其運(yùn)營工作也會不可避免受到阻礙。盡管三棵樹已經(jīng)意識到自身的各個分銷渠道之間存在沖突，并且邀請相關(guān)的渠道管理專家針對公司目前各個分銷渠道沖突的問題設(shè)計(jì)了分銷渠道選擇上的規(guī)劃、分銷渠道區(qū)域上的劃分、各個分銷渠道利益上的分配等詳細(xì)的渠道運(yùn)營管理規(guī)則體系，希望在科學(xué)渠道運(yùn)營管理體系的支持下能夠?qū)⒎咒N渠道間沖突降到最低程度，進(jìn)而確保在經(jīng)銷商渠道運(yùn)營工作不受到影響的前提下，能夠發(fā)揮出其他各分銷渠道的功能以及積極效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。但是由于現(xiàn)行的各個分銷渠道運(yùn)營管理體系運(yùn)行時間較短，還有需要完善健全的地方，因而目前三棵樹的各分銷渠道間沖突依然存在，并且時而比較嚴(yán)重。

四、管理啟示

（一）加強(qiáng)企業(yè)營銷隊(duì)伍建設(shè)

三棵樹要想在競爭激烈的外部環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須要不斷加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，提升營銷隊(duì)伍成員凝聚力。主要實(shí)現(xiàn)途徑有四：途徑一，樹立“人才強(qiáng)企”理念，以科學(xué)理念為導(dǎo)向在全公司范圍內(nèi)塑造尊重人才、尊重能力的氛圍。途徑二，重視人才引進(jìn)培育與引進(jìn)工作的開展，提升企業(yè)營銷隊(duì)伍中的優(yōu)秀人才占比，推進(jìn)企業(yè)營銷隊(duì)伍朝著高素質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理的方向發(fā)展，為公司營銷活動的開展提供人才支持。途徑三，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍成員專業(yè)技能的打造，包括市場洞察能力、市場開拓能力以及市場維護(hù)能力等各個營銷人員所必須具備的技能，以確保公司產(chǎn)品的順利銷售推廣，讓公司能夠在日趨激烈的市場環(huán)境下保證自身始終能夠具備一定的優(yōu)勢。途徑四，加強(qiáng)底層營銷人員福利待遇，拓寬基層營銷人員上升途徑，提升營銷隊(duì)伍凝聚力。要想真正將加強(qiáng)企業(yè)營銷隊(duì)伍建設(shè)途徑落到實(shí)處，而不是停留在“紙上談兵”的層次，三棵樹企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升對營銷隊(duì)伍建設(shè)重視程度，將其列入公司未來發(fā)展重要戰(zhàn)略任務(wù)之一，并出臺系統(tǒng)化、多元化的具體支持措施，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供足夠的人力、物力以及財(cái)力上的保障。

（二）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

三棵樹應(yīng)當(dāng)積極推動經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立，通過建立經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使三棵樹與經(jīng)銷商的根本利益能夠高度統(tǒng)一，使雙方的行動達(dá)到協(xié)同一致，最終形成雙贏的局面。三棵樹針對自身經(jīng)銷商運(yùn)營管理體系中所凸顯出的問題，可以從三個角度出發(fā)，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施：第一，調(diào)整現(xiàn)有的公司發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的開展都是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架之下，對于經(jīng)銷商運(yùn)營活動而言也是如此，三棵樹只有調(diào)整企業(yè)高層設(shè)計(jì)，才能夠讓針對經(jīng)銷商評估、激勵以及獎懲等各個方面所制定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、政策能夠真正符合融入三棵樹的營銷體系中，才能夠克服經(jīng)銷商與企業(yè)之間沒有真正形成利益共同體的問題。第二，積極提升對經(jīng)銷商經(jīng)營管理活動的介入程度，為經(jīng)銷商提供更加全面、科學(xué)的經(jīng)營支持，包括營銷活動計(jì)劃的編制、經(jīng)銷管理業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)等，不僅能夠提升經(jīng)銷商的經(jīng)營管理能力，還能夠通過這種方式對經(jīng)銷商適當(dāng)?shù)乇O(jiān)管，避免經(jīng)銷商的經(jīng)營管理活動失控。第三，公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對合資銷售公司中經(jīng)銷商股權(quán)的收購工作，確保自身擁有足夠的話語權(quán)，必要的時候可以成立獨(dú)立銷售分公司，直接掌控部分區(qū)域市場，對下級市場已存在的合資公司供貨，積極運(yùn)作成熟的渠道。

（三）完善分銷渠道管理模式

分銷渠道不是一成不變的，隨著科技的發(fā)展、時代的進(jìn)步，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成,如垂直、水平和多渠道分銷系統(tǒng)等,不同的分銷渠道系統(tǒng)各有特色，也各有優(yōu)缺點(diǎn)。三棵樹應(yīng)該根據(jù)自身產(chǎn)品特性以及外部市場環(huán)境變化情況不斷完善渠道模式并形成系統(tǒng)的、科學(xué)的分銷渠道管理模式，從而盡可能地解決各個分銷渠道之間存在嚴(yán)重沖突的問題，在保證其他分銷渠道積極作用得到發(fā)揮的同時，能夠?qū)⒆陨砗诵牡姆咒N渠道即經(jīng)銷商渠道優(yōu)勢最大化，推進(jìn)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)銷商運(yùn)營管理工作的開展。分銷渠道模式完善的關(guān)鍵在于企業(yè)自身，作為提供產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)，在供應(yīng)鏈中是處于優(yōu)勢的上游地位，在享受權(quán)利的同時也要積極承擔(dān)起屬于自身的責(zé)任，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)下游各個分銷商渠道分銷活動的開展，從而在最大程度上減少下游不同分銷渠道之間過度競爭、不當(dāng)競爭等行為發(fā)生，進(jìn)而推動形成更加穩(wěn)健的分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。