胡宗元

（航空工業(yè)濟(jì)南特種結(jié)構(gòu)研究所，山東 濟(jì)南 250000）

0 引言

航空產(chǎn)品是影響航空科技水平的關(guān)鍵所在。基于此，本文主要針對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，并分別從項(xiàng)目組織組建、研制工作分解、成本管理以及時(shí)間計(jì)劃管控方面，細(xì)化闡述項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應(yīng)用，以期為我國(guó)航空科技水平的提升及航空事業(yè)的發(fā)展提供理論支持，也為項(xiàng)目管理方法的實(shí)踐應(yīng)用提供可靠的理論參照。

我國(guó)的航空企業(yè)具有規(guī)模龐大、種類多樣等特點(diǎn)，所以我國(guó)航空企業(yè)和部門應(yīng)用項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)遵循法規(guī)化的研制程序，具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂乒?jié)點(diǎn)計(jì)劃。項(xiàng)目管理的合理應(yīng)用，使我國(guó)的航空工業(yè)實(shí)力得到不斷增強(qiáng)，為我國(guó)的航空工業(yè)的更好更快發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

1 項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的概況

1.1 項(xiàng)目管理的定義

與項(xiàng)目的概念相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目管理可以說是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內(nèi)，為了完成一個(gè)既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時(shí)性組織運(yùn)行機(jī)制，通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。上述定義中的“確定的時(shí)間范圍”應(yīng)該是相對(duì)短期的，但不同的項(xiàng)目中所謂“相對(duì)短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至兩三年，工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目可能是三至五年，而一座發(fā)電廠的建設(shè)期可能更長(zhǎng)[1]。

1.2 項(xiàng)目管理的發(fā)展階段

項(xiàng)目管理經(jīng)歷了由低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過程。20世紀(jì)50年代，工程項(xiàng)目管理作為工程項(xiàng)目的開端，在國(guó)際上迅速被大型工程機(jī)構(gòu)所關(guān)注，并逐漸發(fā)展成一種新的項(xiàng)目管理方式，投入使用后，可以節(jié)省投資10%～15%，縮短工程進(jìn)度15%～20%。20世紀(jì)70年代，隨著計(jì)算機(jī)、行為科學(xué)等技術(shù)的應(yīng)用，工程項(xiàng)目的建設(shè)和管理工作的質(zhì)量不斷提高，工程建設(shè)的質(zhì)量也不斷提高。我國(guó)自60年代初就已采用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并在項(xiàng)目周期、開發(fā)計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)監(jiān)控等方面進(jìn)行了大量的實(shí)踐。

2 項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應(yīng)用

一個(gè)航空產(chǎn)品研制的組織執(zhí)行，可能涉及整個(gè)飛機(jī)及其后勤保障的雷達(dá)控制系統(tǒng)。雖然各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模和定義不同，但是它們的終極目標(biāo)是通過合約的實(shí)施來使自己和顧客滿意。對(duì)于成本高、進(jìn)度快、性能指標(biāo)高的航空產(chǎn)品研制來說，采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)進(jìn)行全生命周期的項(xiàng)目管理，對(duì)于保障合同的成功實(shí)施具有十分關(guān)鍵的意義。例如，20世紀(jì)60年代，花費(fèi)400億美金，包括超過20000家公司的阿波羅號(hào)載人登月項(xiàng)目，便使用了PERT技術(shù)（即“計(jì)劃評(píng)估和審查技術(shù)”，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對(duì)計(jì)劃予以評(píng)價(jià)的技術(shù)）來規(guī)劃和實(shí)施[2]。

2.1 建立項(xiàng)目組織

在簽訂開發(fā)合確定、研制任務(wù)后，要確保研制流程的順利進(jìn)行，必須先構(gòu)建一套行之有效的項(xiàng)目組織與管理體系，并對(duì)其進(jìn)行全面的統(tǒng)籌管理。將與項(xiàng)目相關(guān)的一切因素納入，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量保證、售后服務(wù)等；同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還需要有豐富的專業(yè)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，能夠熟練地使用所學(xué)的東西，而且還需要上級(jí)主管的大力扶持，這是經(jīng)理該有的能力。項(xiàng)目經(jīng)理要激勵(lì)員工之間真誠(chéng)溝通，提高員工的創(chuàng)造力，建立健全的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)制度。

2.2 通過工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理

工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure，WBS）是一種將項(xiàng)目劃分為便于管理和控制部分的技術(shù)，即將項(xiàng)目按照級(jí)別劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目，然后將其分成若干個(gè)小單位，最終形成一個(gè)特定的工作（工作套件）。WBS是一個(gè)由硬件、軟件、服務(wù)和數(shù)據(jù)構(gòu)成的基于軟件的系統(tǒng)。WBS是項(xiàng)目管理的核心，而工作套件是整個(gè)項(xiàng)目的核心。創(chuàng)建一個(gè)工作套件的基本準(zhǔn)則是：

其一，該工作套件必須是特定的、可確定的、可交付的單獨(dú)單位。

其二，該工作套件應(yīng)該是與具體的WBS單元直接相關(guān)，并且是它的延伸。

其三，該工作套件與其他工作套件的聯(lián)系應(yīng)當(dāng)清楚。

其四，該工作套件的工作職責(zé)必須由各部門或人員承擔(dān)。

其五，應(yīng)該安排一個(gè)時(shí)間表，以體現(xiàn)該工作套件的工作。

其六，應(yīng)當(dāng)表明該工作套件的計(jì)劃時(shí)間表和項(xiàng)目進(jìn)度表之間的聯(lián)系。

其七，確定預(yù)算和資源需求。

其八，該工作套件的周期是最短周期。

其九，應(yīng)該決定工作套件的交付或產(chǎn)出形式，如報(bào)告、產(chǎn)品交付或測(cè)試成果等。工作分解結(jié)構(gòu)是施工單位組織和管理工作的重要依據(jù)，也是項(xiàng)目管理的重要組成部分。

2.3 通過里程碑計(jì)劃進(jìn)行管理

針對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品，在WBS的發(fā)展過程中，為了讓項(xiàng)目的組織人員有一個(gè)統(tǒng)一的視角，清楚地展現(xiàn)方案，并方便地與客戶進(jìn)行交流。里程碑方案是一個(gè)代表該項(xiàng)目邏輯性的系統(tǒng)。制訂一個(gè)重要的里程碑計(jì)劃應(yīng)該按照下列六個(gè)階段進(jìn)行：

其一，從完成該項(xiàng)目的最終階段起，逆向進(jìn)行。

其二，建立一個(gè)重要階段的構(gòu)想并繪制一個(gè)素描。

其三，對(duì)不同的重要事件進(jìn)行回顧，其中一些事件可以作為其他事件的一部分，也可以引發(fā)新的事件。

其四，對(duì)每個(gè)原因的路徑進(jìn)行試驗(yàn)。

其五，按照從最接近的一個(gè)對(duì)象到后面的順序，找到一個(gè)與之相關(guān)的邏輯。

其六，制定最終方案?？偟膩碚f，重要項(xiàng)目是一個(gè)結(jié)點(diǎn)-活躍的網(wǎng)絡(luò)，執(zhí)行規(guī)劃審查技術(shù)的特定用途。該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)重要路徑和重要節(jié)點(diǎn)的控制。

2.4 通過項(xiàng)目責(zé)任圖進(jìn)行管理

與WBS相適應(yīng)的各個(gè)層次可以形成一個(gè)項(xiàng)目責(zé)任圖。項(xiàng)目責(zé)任圖是以組織單元為行，工作元素為列的矩陣，定義了各個(gè)單位和個(gè)人的角色和責(zé)任。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，可以制作程序責(zé)任圖、里程碑責(zé)任圖、活動(dòng)計(jì)劃責(zé)任圖。在此要提到的是，在分配角色和責(zé)任的同時(shí)，也要考慮到對(duì)資源的要求，對(duì)人力、財(cái)力、物力等都要進(jìn)行評(píng)估[3]。

2.5 實(shí)施全面質(zhì)量管理

質(zhì)量是航空產(chǎn)品研制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有品質(zhì)，就沒有收益。為了對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)，應(yīng)從上而下地實(shí)施質(zhì)量管理，制定研制項(xiàng)目的質(zhì)量保障綱要、工程質(zhì)量管理的程序和規(guī)范，并對(duì)研制的全流程進(jìn)行監(jiān)控。在研制階段，對(duì)設(shè)計(jì)方案、制造工藝、模具設(shè)計(jì)與制造、首件檢驗(yàn)等一系列的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在實(shí)施質(zhì)量控制時(shí)，要對(duì)各部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的界定和落實(shí)，并要建立完善的質(zhì)量體系檔案，實(shí)施過程閉環(huán)管理。在管理技術(shù)方面，可以采用因果關(guān)系圖、排列圖分析等方法。

2.6 通過費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)（CBS）進(jìn)行管理

工程造價(jià)也叫工程成本管理，是指由工程經(jīng)理進(jìn)行成本控制，以確保工程成果的有效性和效益。當(dāng)前，在航空工業(yè)發(fā)展中，必須要重視研制費(fèi)用，以減少生產(chǎn)費(fèi)用，從而提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。一般情況下，CBS基于WBS和OBS(OBS)，組成一個(gè)成本管理的框架，從而為該工程的成本估計(jì)結(jié)構(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的框架。估計(jì)成本的方式有多種，其中最直觀的一種是先從WBS工作程序的最低端開始估計(jì)，然后進(jìn)行累計(jì)。目前已知的估算方法有逐步計(jì)算法、參數(shù)法、詳細(xì)估算法、計(jì)算機(jī)輔助估算法等，這些估算方法所使用的資料大都來自以往的經(jīng)驗(yàn)，并且根據(jù)工程進(jìn)度隨時(shí)進(jìn)行修正[4]。

在項(xiàng)目實(shí)施期間，可以對(duì)成本進(jìn)行管理，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。為了確保項(xiàng)目不超出預(yù)算，不能將成本和計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比，而是將其與某些已經(jīng)完工的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比。在施工單位完工以后，可以把已經(jīng)完工的工作成本和估計(jì)的工作成本進(jìn)行對(duì)比。成本管理方法是將掙值與成本對(duì)比，從而得出成本的偏差：成本偏差=成本-掙值，若偏差為正，則說明項(xiàng)目已超出了預(yù)算。通過對(duì)掙值和預(yù)算內(nèi)成本的對(duì)比，可以判斷出該項(xiàng)目是否超前或落后：若掙值大于預(yù)算內(nèi)成本，則說明該項(xiàng)目提早；若小于預(yù)算內(nèi)成本，表示該項(xiàng)目已落后。

2.7 通過時(shí)間計(jì)劃控制進(jìn)行管理

航空產(chǎn)品研制需要大量的人力、技術(shù)和時(shí)間。在制定了詳細(xì)的研制方案之后，在項(xiàng)目管理中，如何對(duì)工期進(jìn)行科學(xué)、高效的調(diào)度，是確保項(xiàng)目進(jìn)度順利實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。這一點(diǎn)，一定要實(shí)施嚴(yán)密的規(guī)劃。通常來說，負(fù)責(zé)研制的單位都要遞交一張網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度表，隨時(shí)跟進(jìn)整個(gè)工程的運(yùn)營(yíng)狀況，如果有問題，需要及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策。通常，承建方會(huì)按工程規(guī)模，按月報(bào)送新的工程進(jìn)度和新的動(dòng)態(tài)方案。運(yùn)用現(xiàn)代電腦技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多種操作的協(xié)同和均衡。項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)的航空公司普遍應(yīng)用，是一個(gè)很好的規(guī)劃和組織的軟件。實(shí)施時(shí)間規(guī)劃，實(shí)質(zhì)上是一種連續(xù)的滾動(dòng)計(jì)劃，可以隨時(shí)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，并利用電腦軟件實(shí)現(xiàn)各個(gè)工作之間的動(dòng)態(tài)連接，均衡調(diào)配資源。項(xiàng)目組織能夠?qū)Ω鱾€(gè)部門的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)其進(jìn)行宏觀控制，保證整個(gè)研制方案的順利執(zhí)行[5]。

3 航空產(chǎn)品研制過程中項(xiàng)目管理存在的問題

3.1 我國(guó)項(xiàng)目管理職能機(jī)構(gòu)特點(diǎn)制約項(xiàng)目管理實(shí)施

航空產(chǎn)品研制常常涉及許多職能部門、不同的行業(yè)，涉及的項(xiàng)目也非常復(fù)雜。雖然在模型開發(fā)中，建立了一個(gè)項(xiàng)目管理組織，但是各個(gè)部門之間尚未建立起一個(gè)協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，導(dǎo)致研發(fā)中遇到的問題無法提前預(yù)測(cè)，缺乏綜合的思路。即使能預(yù)見，也無法及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行有效的處理，容易影響項(xiàng)目正常工作的推進(jìn)。

3.2 航空產(chǎn)品研制中目標(biāo)管理不完善

航空產(chǎn)品研制中目標(biāo)管理不完善，主要體現(xiàn)在兩方面：

第一，在與外部合作航空產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目方面：一是受外部產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商技術(shù)能力限制，合作時(shí)存在信息不透明，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，雙方只執(zhí)行自身有利的條款；二是由于項(xiàng)目管理基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)驗(yàn)不足，合約索賠意識(shí)缺少，違約索賠需要資料不能及時(shí)提供。第二，在質(zhì)量目標(biāo)方面：一是質(zhì)量目標(biāo)認(rèn)識(shí)存在理解差異，符合客戶需求的質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成存在差異；二是合同條款不細(xì)致、不完善，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)未達(dá)成所產(chǎn)生的消耗、時(shí)間損失方面沒有相應(yīng)制約的條款[6]。

4 項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的實(shí)施措施

4.1 加強(qiáng)職能機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)

我國(guó)的航空企業(yè)目前執(zhí)行的職能機(jī)構(gòu)與世界發(fā)達(dá)國(guó)家的項(xiàng)目管理工作還存在一定的差距。這就對(duì)我們提出了更高更嚴(yán)的要求，要進(jìn)一步加強(qiáng)職能機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組織架構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)的責(zé)任與職能得到高度統(tǒng)一，使職能管理達(dá)到令行禁止，只有這樣才能確保項(xiàng)目管理目標(biāo)能夠高質(zhì)量的完成，有效縮短項(xiàng)目周期。

4.2 強(qiáng)化項(xiàng)目分解細(xì)節(jié)

在航空產(chǎn)品研制過程中，必須制定出一套科學(xué)、合理的研發(fā)計(jì)劃，以盡量降低研發(fā)中發(fā)生意外情況的可能性。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對(duì)項(xiàng)目各方面的具體情況進(jìn)行細(xì)致的分析，并將其進(jìn)行科學(xué)性的劃分，制定出具體的工作方案，并確定相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，從而實(shí)現(xiàn)工程的系統(tǒng)管理。如今是信息化時(shí)代，將現(xiàn)代化的信息技術(shù)運(yùn)用到極致，搭建一個(gè)交流平臺(tái)，共享數(shù)據(jù)和項(xiàng)目進(jìn)展，從而使航空產(chǎn)品研制更加準(zhǔn)確和高效。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以開發(fā)出一套現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，把這些功能融入實(shí)際工作中[7]。

5 結(jié)語

隨著科技的發(fā)展、航空產(chǎn)品研制技術(shù)不斷升級(jí)，對(duì)航空產(chǎn)品研制的管理和質(zhì)量控制提出了越來越高的要求。在對(duì)航空產(chǎn)品研制過程中，進(jìn)行了大量的探討和研究，對(duì)存在的問題進(jìn)行了深入的剖析，并提出了相應(yīng)的預(yù)防對(duì)策，從而逐漸形成一套具有中國(guó)特色的航空產(chǎn)品項(xiàng)目管理的方法，以期促進(jìn)我國(guó)航空產(chǎn)品研制過程中項(xiàng)目管理工作的可持續(xù)發(fā)展。