溫富榮

“一個好校長就是一所好學?！?，校長交流輪崗早已有之。2021年秋季，北京、上海、深圳等地相繼出臺了校長交流輪崗政策。年末，北京又在東城、密云首批試點校長交流輪崗的基礎(chǔ)上，大面積、大比例地推進其他區(qū)的校長交流輪崗工作，再次掀起了校長交流輪崗的熱點話題。本文比照此次北京“升級版”校長交流輪崗規(guī)則，就如何發(fā)揮校長交流輪崗應(yīng)有價值及其正向效應(yīng)的策略做出闡述。

一、改變社會認知

在傳統(tǒng)的社會認知里，校長從城區(qū)到農(nóng)村，或者從優(yōu)質(zhì)校到薄弱校，就是犯錯降職，被“發(fā)配邊疆”。目前，各地的校長交流輪崗政策，很大部分是以完成任務(wù)式地執(zhí)行教育部、財政部、人力資源和社會保障部《關(guān)于推進縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學校校長教師交流輪崗的意見》中“校長、副校長在同一所學校連續(xù)任滿兩屆后，原則上應(yīng)交流”的硬性規(guī)定，既沒有考慮政策落地的柔性處理，也沒有對校長交流輪崗政策進行正向引導和宣傳，社會對交流輪崗缺乏認同心理，在“情非得已”被“強制安排”的情況下，被交流輪崗校長可能就是“人流而心不流”，失去了校長交流輪崗的功能價值和初心。

依據(jù)馬斯洛需求層次理論劃分，精神滿足是需求的最高層次。每個校長都有被肯定、被信任的內(nèi)心需求。教育行政部門要考慮到校長的精神需求，在剛性政策落地之前進行柔性處理，制定好各項配套政策，并做好宣傳和引導工作，讓公眾普遍認識到從城區(qū)到農(nóng)村、優(yōu)質(zhì)校到薄弱校交流輪崗是能力卓越校長的專有“福利”，是“重用”而不是“發(fā)配”，是專家型、導師型校長的入場券，是校長專業(yè)發(fā)展的必由之路。

二、完善交流輪崗供給側(cè)

1. 建立學校發(fā)展檔案。目前，校長交流輪崗政策由教育主管部門主導，依據(jù)的是自上而下的組織任命管理方式，對于自己會不會被交流、交流輪崗到哪個學校，校長本人都是不可控的。而且從接到去交流輪崗通知到走馬上任，一般時間非常短暫，以至于對繼任學校一無所知或者僅有一些“道聽途說”的有限信息。這種事先“毫無征兆”的交流輪崗制度，給校長快速進入工作狀態(tài)增加了無形障礙。教育行政管理部門要與時俱進，探索大數(shù)據(jù)在學校管理，特別是在校長交流輪崗信息中的深度應(yīng)用。通過自我申報和檢查相結(jié)合的方式把區(qū)域內(nèi)各學校的辦學思想、規(guī)模、設(shè)施設(shè)備、師資、生源情況、常規(guī)管理運行等軟、硬件情況作為基礎(chǔ)信息，建立學校發(fā)展狀況數(shù)據(jù)庫，每學年更新一次，不但讓教育行政部門清楚了解學校年度發(fā)展狀況，也為交流輪崗校長全面了解學校的內(nèi)外資源環(huán)境、校園文化、辦學思想，洞悉學校教師的個性特質(zhì)、能力、特長等，找到符合學校發(fā)展的目標和愿景，做好頂層設(shè)計，制訂學校短期、中期規(guī)劃提供參考依據(jù)。

2. 建立校長及后備人才資源庫。不同校長有不同的辦學思想和管理風格，有些學校特別是老教師多的學校，抱著“一朝天子一朝臣”思想，不愿變或者害怕變，抵制交流輪崗校長的理念和舉措，容易讓校長把精力耗費在對抗團體組織，以及尋求團體組織的接納中?？梢越梃b北京組團式交流輪崗經(jīng)驗，多方調(diào)查了解，摸清校長、副校長及優(yōu)秀候選中層干部的思想政治表現(xiàn)、專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力等，建立校長、后備人才資源庫。從資源庫中確定與薄弱校相匹配的校長后，允許交流輪崗校長從后備人才資源庫中分別選擇一個合適的副校長和中層干部人選，作為校長交流輪崗的連帶主體，跟校長組團式交流輪崗，從單打獨斗走向協(xié)同作戰(zhàn)。打破繼任學校原有的人際關(guān)系壁壘，減少內(nèi)耗，盡快啟動學校革弊工作。

3. 建立科學任命方式。各個學校的資源不同，環(huán)境不同，除個別綜合能力特別強的校長，很多優(yōu)秀校長并不適合所有的學校，能管理好城區(qū)學校的校長，不一定能管理好農(nóng)村（薄弱）學校。因為每個校長都有其不同特質(zhì)，有些校長的教學能力不一定特別突出，但領(lǐng)導能力特別強，善于發(fā)現(xiàn)教師的個性特長，善于團結(jié)教師，能充分調(diào)動教師的積極性;有些校長教育教研能力特別好，課堂教學、教改方面的能力讓教師折服……薄弱學校的薄弱原因多種多樣，造成該校的最直接、最重要的因素是哪個，教育行政部門要找準焦點問題。并且改變簡單依靠組織確定人選的方式，運用大數(shù)據(jù)思維和技術(shù)，對校長資源庫中個人特質(zhì)與薄弱校需求情況進行科學、適切匹配，選擇匹配系數(shù)排名靠前的幾位校長作為交流輪崗的備選對象，然后在綜合、通盤考慮各方面因素的基礎(chǔ)上，確定最恰當?shù)男ｉL去交流輪崗，達到交流輪崗效益的最大化。同時，確定交流輪崗人選后，提前一段時間委派人員與交流輪崗的校長談心，讓其有足夠的時間和正規(guī)渠道去透徹了解即將繼任學校的基本狀況，做到心中有數(shù)，部署有序。

三、優(yōu)化考核評價制度

保證校長交流輪崗政策的正向發(fā)展，必須構(gòu)建科學合理的考核評價體系，優(yōu)化校長評價制度，把終結(jié)性考核評價方式優(yōu)化成主體多元、方式多元、兼顧過程與結(jié)果的多維評價方式。就目前來看，對校長交流輪崗的評價考核雖然有“德、能、勤、績、廉”五個方面的綜合性考核標準，但在實踐操作中，更多的是依據(jù)學生考試成績排名情況，學校完成上級教育行政部門下達的任務(wù)指標、學校獲獎、校園安全等一系列有直觀數(shù)據(jù)、可測量、可比較的標準來進行考核，指向的都是結(jié)果性的評價。

全面科學的評價交流輪崗校長的工作業(yè)績，保證公平，就必須如前文所述建立學校發(fā)展檔案，尊重差異，基于校長繼任前該薄弱學校的原有水平，如實跟蹤、記錄校長的繼任經(jīng)歷，縱向、橫向比照學校的發(fā)展狀況，準確評價校長交流輪崗的繼任業(yè)績。把評價結(jié)果進行應(yīng)用，借鑒上海的校長職級制度，按照資歷、工作能力和業(yè)績對校長進行專家型、導師型特級校長及一、二、三、四級校長總共六個職級的評定，并給予相應(yīng)的工資待遇。給校長定級時，把評價結(jié)果作為認定校長職級的其中一項指標體系，并且把在城區(qū)優(yōu)質(zhì)校和薄弱校均有3年以上工作經(jīng)歷，任期內(nèi)學校師生精神風貌、社會反響、風評等綜合方面表現(xiàn)優(yōu)秀作為評選特級校長的資格條件。但為避免造成新的不公平，肯定優(yōu)秀校長的工作，不要硬性規(guī)定每個職級校長的百分比，符合條件的優(yōu)秀校長皆可認定，獲得相應(yīng)榮譽。從物質(zhì)和精神上同時激發(fā)校長交流輪崗的內(nèi)生動力。

（作者單位：福建省武平縣教師進修學校 本專輯責任編輯：林彥 劉貞輝 宋曉穎）